تخطيط الموارد البشرية: التعريف ، الأهمية ، الأهداف ، العملية والمتطلبات

في هذه المقالة سوف نناقش حول تخطيط الموارد البشرية. تعلم حول:-

1. مقدمة في تخطيط الموارد البشرية 2. معنى تخطيط الموارد البشرية 3. التعريف 4. الحاجة والأهمية

5. الأهداف 6. التنظيم 7. العوامل المؤثرة 8. تخطيط الموارد البشرية على مستويات مختلفة 9. الأبعاد الكمية والنوعية 10. المتطلبات المسبقة وغيرها من التفاصيل.

محتويات:

  1. مقدمة في تخطيط الموارد البشرية
  2. معنى تخطيط الموارد البشرية
  3. تعريف تخطيط الموارد البشرية
  4. الحاجة إلى أهمية تخطيط الموارد البشرية
  5. أهداف تخطيط الموارد البشرية
  6. تنظيم تخطيط الموارد البشرية
  7. العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية
  8. تخطيط الموارد البشرية على مستويات مختلفة
  9. الأبعاد الكمية والنوعية لتخطيط الموارد البشرية
  10. شروط تخطيط الموارد البشرية
  11. علاقة تخطيط الموارد البشرية بعمليات الموظفين الأخرى
  12. تحليل مساهمة التكلفة في تخطيط الموارد البشرية
  13. مسؤولية تخطيط الموارد البشرية
  14. تكامل التخطيط الاستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية
  15. تخطيط الموارد البشرية والمسح البيئي
  16. تخطيط الموارد البشرية - رسم خرائط بنية رأس المال البشري في المنظمة
  17. نظام تخطيط وتطوير الموارد البشرية في إدغار شين
  18. تخطيط الموارد البشرية - الفوائد
  19. مشاكل تخطيط الموارد البشرية
  20. الآثار الأخيرة لتخطيط الموارد البشرية
  21. الاتجاهات الحديثة لتخطيط الموارد البشرية

تخطيط الموارد البشرية - مقدمة :

لا شك أن الموارد البشرية تلعب الجزء الأكثر أهمية في أداء المنظمة. يشير مصطلح "مورد" أو "مورد بشري" إلى الإمكانات والقدرات والقدرات والمهارات التي يمكن تطويرها من خلال التفاعل المستمر في بيئة تنظيمية.

تساهم التفاعلات والعلاقات المتبادلة والأنشطة المنفذة جميعها بطريقة أو بأخرى في تنمية الإمكانات البشرية. تعتمد الإنتاجية التنظيمية ونمو الشركات والتنمية الاقتصادية إلى حد كبير على الاستخدام الفعال للقدرات البشرية.

وبالتالي ، من الضروري أن تتخذ المنظمة خطوات للاستخدام الفعال لهذه الموارد. في المراحل المختلفة لنمو المؤسسة ، يلعب التخطيط الفعال للموارد البشرية دورًا رئيسيًا. تعد مطابقة متطلبات الوظيفة مع الفرد مهمة في جميع المراحل ، بما في ذلك إجراءات التوظيف ، في هذا المسعى.

عندما تفكر المنظمات في التنويع أو التوسع ، أو عندما يتعين ترقية الموظفين ، يلعب تخطيط الموارد البشرية دورًا مهمًا. علاوة على ذلك ، فإن الخطط التنظيمية والأهداف والاستراتيجيات تتطلب أيضًا تخطيطًا فعالًا للموارد البشرية.


تخطيط الموارد البشرية - معنى:

نظرت EW Vetter إلى تخطيط الموارد البشرية على أنه "عملية يجب على المنظمة من خلالها الانتقال من موقع القوى العاملة الحالي إلى موقع القوى العاملة المطلوب. من خلال التخطيط ، تسعى الإدارة جاهدة إلى الحصول على العدد المناسب ونوع الأشخاص المناسبين في الأماكن المناسبة في الوقت المناسب ، وفعل الأشياء التي تؤدي إلى حصول كل من المؤسسة والأفراد على أقصى استفادة على المدى الطويل. "

وفقًا ليون ليون ميجينسون ، فإن تخطيط الموارد البشرية هو "نهج متكامل لأداء جوانب التخطيط لوظيفة الموظفين من أجل الحصول على إمدادات كافية من الأشخاص المطورين والمتحمسين بشكل كافٍ لأداء الواجبات والمهام المطلوبة لتحقيق الأهداف التنظيمية وإرضاء الاحتياجات الفردية والأهداف التنظيمية للأعضاء ".

قد يُنظر إلى تخطيط الموارد البشرية على أنه يتنبأ بمتطلبات الموارد البشرية للمنظمة والإمداد المستقبلي بالموارد البشرية و (1) إجراء التعديلات اللازمة بين هاتين الخطتين والخطط التنظيمية ؛ و (2) التنبؤ بإمكانية تطوير الإمداد بالموارد البشرية لمواءمتها مع المتطلبات من خلال إدخال التغييرات اللازمة في وظائف إدارة الموارد البشرية. في هذا التعريف ، تعني "الموارد البشرية" المهارة والمعرفة والقيم والقدرة والالتزام والتحفيز ، إلخ ، بالإضافة إلى عدد / الموظفين.

تخطيط الموارد البشرية (HRP) هو الخطوة الأولى في عملية إدارة الموارد البشرية. HRP هي العملية التي تضمن المنظمة من خلالها حصولها على العدد الصحيح من الأشخاص ونوعهم ، في المكان المناسب ، في الوقت المناسب ، القادر على إكمال تلك المهام بفعالية وكفاءة التي ستساعد المنظمة على تحقيق أهدافها العامة.

تقوم HRP بترجمة أهداف وخطط المنظمة إلى عدد العمال اللازمين لتحقيق تلك الأهداف. تبدأ عملية إدارة الموارد البشرية الفعلية بتقدير عدد ونوع الأشخاص المطلوبين من قبل المؤسسة للفترة القادمة.

تعرف HRP أيضًا بأسماء أخرى مثل "تخطيط القوى العاملة" ، "تخطيط التوظيف" ، "تخطيط العمل" ، "تخطيط الموظفين" ، إلخ. HRP هو نظام فرعي في إجمالي التخطيط التنظيمي. بمعنى آخر ، يتم اشتقاق HRP من التخطيط التنظيمي مثل تخطيط الإنتاج ، تخطيط المبيعات ، تخطيط المواد ، إلخ.


تخطيط الموارد البشرية - التعريف :

تحدد أهداف المنظمة واستراتيجياتها المستقبلية المتطلبات المستقبلية للموارد البشرية. هذا يعني فقط أن عدد ومزيج الموارد البشرية هو رد فعل على الاستراتيجية التنظيمية الشاملة. إذا كانت النية هي الاقتراب من الأشخاص الذين يمتلكون مؤهلات مطلوبة ، فيجب أن تعمل المنظمة بسرعة.

تخطيط الموارد البشرية أو تخطيط القوى العاملة (HRP) هو عملية مراجعة منهجية لمتطلبات الموارد البشرية لضمان توفر العدد المطلوب من الموظفين ذوي المهارات المطلوبة عند الحاجة. إن الحصول على العدد المناسب من الأشخاص المؤهلين في الوظيفة المناسبة هو لب المشكلة هنا.

في الممارسة الفعلية ، هذا ليس بالأمر السهل. نظرًا للتغيرات المستمرة في ظروف سوق العمل ، فإن الأشخاص المؤهلين الحاصلين على مؤهلات ذات صلة غير متاحين بسهولة. تحتاج المنظمة إلى بذل هذا الجهد الإضافي ، وحفر كل مصدر للمعلومات ، واستغلال كل فرصة تأتي من أجل تحديد المواهب.

HRP هي ببساطة ليست عملية لمواءمة إمداد الأشخاص (الموظفين الحاليين والموظفين الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الفتحات التي تتوقعها المؤسسة خلال فترة زمنية محددة. إنها تذهب إلى أبعد من ذلك للوصول إلى الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب ، وقضاء الوقت والموارد والطاقات. دون التخطيط الدقيق والتفكير المسبق والإجراءات السريعة ، من المستحيل ضم أشخاص أكفاء وموهوبين إلى المؤسسة.

تخطيط الموارد البشرية هو مسؤولية كل من الخط ومدير الموظفين. المدير المباشر مسؤول عن تقدير متطلبات القوى العاملة. لهذا الغرض ، يقدم المعلومات اللازمة على أساس تقديرات مستويات التشغيل. يوفر مدير الموظفين المعلومات التكميلية في شكل سجلات وتقديرات.


تخطيط الموارد البشرية - الحاجة والأهمية :

تبرز النقاط التالية حاجة وأهمية HRP في المنظمات:

1. تقييم احتياجات الموظفين المستقبلية:

سواء كان الفائض في العمالة أو نقص العمالة ، فإنه يعطي صورة للتخطيط المعيب أو عدم وجود تخطيط في المنظمة. يواجه عدد من المؤسسات ، وخاصة وحدات القطاع العام في الهند ، مشكلة فائض العمالة.

إنها نتيجة للفائض في العمل الذي عرضته الشركات لاحقًا على خطط مثل نظام التقاعد الطوعي (VRS) للقضاء على الفائض من الموظفين. وبالتالي ، فمن الأفضل أن تخطط بشكل جيد للموظفين مسبقا. من خلال HRP ، يمكن للمرء أن يضمن توظيف العدد المناسب ونوع الموظفين.

II. الأساس لوظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى:

HRP هي الخطوة الأولى في جميع وظائف إدارة الموارد البشرية. لذلك ، يوفر HRP المعلومات الأساسية اللازمة لوظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى مثل التوظيف والاختيار والتدريب والتطوير والترقية ، إلخ.

III. التعامل مع التغيير:

التغييرات في بيئة العمل مثل المنافسة ، والتكنولوجيا ، والمبادئ التوجيهية الحكومية ، والسوق العالمية ، وما إلى ذلك ، تحدث تغييرات في طبيعة الوظيفة. وهذا يعني حدوث تغييرات في طلب الموظفين ومحتوى الوظيفة والمؤهلات والخبرة اللازمة. HRP يساعد المؤسسة في التكيف مع التغييرات الجديدة.

IV. منظور الاستثمار:

نتيجة للتغيير في عقلية الإدارة ، يُنظر إلى الاستثمار في الموارد البشرية كمفهوم أفضل في نجاح المؤسسة على المدى الطويل. يمكن أن تزداد قيمة الأصول البشرية في مقابل الأصول المادية. وبالتالي ، تعتبر HRP مهمة للتخطيط السليم للموظفين في المستقبل.

خطط التوسع والتنوع:

أثناء عمليات التوسع والتنوع ، هناك حاجة إلى المزيد من الموظفين على مختلف المستويات. من خلال HRP المناسب ، تتعرف المؤسسة على المتطلبات الدقيقة للأفراد في الخطط المستقبلية.

السادس. دوران الموظفين:

كل منظمة تعاني من دوران صغير للعمل ، في وقت ما أو أخرى. هذا هو ارتفاع بين الخريجين الشباب في القطاع الخاص. هذا يتطلب مرة أخرى القيام تخطيط القوى العاملة لمزيد من التوظيف والتوظيف.

VII. التوافق مع الإرشادات الحكومية:

من أجل حماية القطاعات الأضعف في المجتمع ، وضعت الحكومة الهندية بعض القواعد التي يجب على المنظمات اتباعها. على سبيل المثال ، حجز SC / ST ، BC ، المعاقين جسديًا ، الجنود السابقين ، إلخ. في الوظائف. أثناء التخطيط لمرشحين جدد ، يأخذ مدير الموارد البشرية في الاعتبار جميع المبادئ التوجيهية للحكومة.

VIII. استراتيجيات التوسع الدولية:

تعتمد استراتيجيات التوسع الدولية للمؤسسة على HRP. تحت إدارة الموارد البشرية الدولية (IHRM) ، يصبح HRP أكثر تحديا. قد ترغب المنظمة في ملء المناصب الرئيسية للشركة الفرعية الأجنبية من موظفي بلدها الأصلي أو من بلد مضيف أو من بلد ثالث. كل هذا يتطلب HRP فعالة جدا.

IX. جرد القوى العاملة الموهوبين للغاية:

نظرًا لتغير بيئة الأعمال ، أصبحت الوظائف أكثر تحديًا وهناك حاجة متزايدة إلى موظفين ديناميكيين وطموحين لشغل الوظائف. هناك حاجة لتنمية الموارد البشرية الفعالة لجذب الموظفين المؤهلين تأهيلا جيدا وذوي المهارات العالية والاحتفاظ بهم.


تخطيط الموارد البشرية - الأهداف :

الأهداف الرئيسية لـ HRP هي:

(ط) التقييم السليم لاحتياجات الموارد البشرية في المستقبل.

(2) توقع نقص القوى العاملة أو فائضها واتخاذ الإجراءات التصحيحية.

(3) لخلق قوة عاملة موهوبة للغاية في المنظمة.

(4) لحماية الفئات الأضعف في المجتمع.

(5) لإدارة التحديات في المنظمة بسبب التحديث وإعادة الهيكلة وإعادة الهندسة.

(6) تسهيل تحقيق أهداف المنظمة من خلال توفير العدد الصحيح وأنواع الموظفين.

(7) تخفيض التكاليف المرتبطة بالموظفين عن طريق التخطيط السليم.

(الثامن) لتحديد متطلبات المهارة في المستقبل للمنظمة.

(التاسع) لتخطيط وظائف لموظف فردي.

(10) توفير رؤية أفضل لأبعاد الموارد البشرية للإدارة العليا.

(11) تحديد احتياجات التدريب والتطوير للموظفين.


تخطيط الموارد البشرية - المنظمة :

كل مدير خط مسؤول عن تخطيط القوى العاملة في القسم المعني والإدارة العليا مسؤولة عن تخطيط الموارد للمؤسسة بأكملها. توفر إدارة شؤون الموظفين المعلومات والبيانات ذات الصلة لجميع المديرين التنفيذيين وتساعد أولئك فيما يتعلق بالتحويلات بين الإدارات ، والترقيات ، وخفض الرتب وما إلى ذلك. كما يساعد قسم شؤون الموظفين في استخدام التقنيات وتوقع القوى العاملة.

تتنبأ إدارة شؤون الموظفين بفائض التنقل الداخلي أو عجز الموارد البشرية للمؤسسة بأكملها ، وتعد خطط عمل بشأن إعادة التوزيع ، والتكرار ، والتوظيف ، والتطوير ، والتنقل الداخلي ، وتقدم الخطط إلى الإدارة في الأعلى إما عن طريق إدارتها الخاصة أو عن طريق تعيين لجنة مراجعة خطط الإدارات والخطط الشاملة ، وإجراء التعديلات اللازمة ووضع اللمسات الأخيرة على الخطط. تقوم إدارة شؤون الموظفين بدورها بإعداد خطط معدلة للإدارات بناءً على الخطة الشاملة النهائية وتوصيلها إلى رؤساء الأقسام المعنيين.

قد يقوم قسم شؤون الموظفين بتنسيق نشاط التحكم في خطة الموارد البشرية وعليه إرسال تقارير منسقة إلى الإدارة في الأعلى للمراجعة الفعلية ومراقبة نظام الموارد البشرية ومراقبته. يجوز للإدارة في القمة تعيين لجنة تتألف من رؤساء الإدارات وتحديد الهوية الخارجية للانحرافات وأسبابها والخطوات الواجب اتخاذها لتصحيح الانحرافات. تساعد اللجنة كذلك الإدارة في تنفيذ برامج الإصلاحيات.


خطة الموارد البشرية - العوامل :

هناك عدة عوامل تؤثر على HRP. يمكن تصنيف هذه العوامل إلى عوامل خارجية وعوامل داخلية.

العوامل الخارجية :

أنا. سياسات الحكومة - سياسات الحكومة مثل سياسة العمل ، وسياسة العلاقات الصناعية ، والسياسة تجاه حجز وظائف معينة للمجتمعات المختلفة وأبناء التربة ، وما إلى ذلك تؤثر على HRP.

ثانيا. مستوى التنمية الاقتصادية - يحدد مستوى التنمية الاقتصادية مستوى تنمية الموارد البشرية في البلاد وبالتالي توفير الموارد البشرية في المستقبل في البلاد.

ثالثا. بيئة الأعمال - تؤثر العوامل البيئية للأعمال الخارجية على حجم ومزيج الإنتاج وبالتالي الطلب في المستقبل على الموارد البشرية.

د. مستوى التكنولوجيا - يحدد مستوى التكنولوجيا نوع الموارد البشرية المطلوبة.

العوامل الدولية - العوامل الدولية مثل الطلب على الموارد والعرض للموارد البشرية في مختلف البلدان.

السادس. الاستعانة بمصادر خارجية - توفر مرافق الاستعانة بمصادر خارجية مع المهارات والمعرفة المطلوبة من الناس يقلل من الاعتماد على HRP والعكس بالعكس.

العوامل الداخلية :

أنا. سياسات واستراتيجيات الشركة - تحدد سياسات واستراتيجيات الشركة المتعلقة بالتوسع والتنويع والتحالفات وما إلى ذلك الطلب على الموارد البشرية من حيث الجودة والكمية.

ثانيا. سياسات الموارد البشرية - تؤثر سياسات الموارد البشرية للشركة فيما يتعلق بنوعية الموارد البشرية ، ومستوى التعويض ، ونوعية الحياة العملية ، وما إلى ذلك ، على خطة الموارد البشرية.

ثالثا. تحليل الوظيفة - في الأساس ، تستند خطة الموارد البشرية إلى تحليل الوظيفة. يحدد الوصف الوظيفي ومواصفات الوظيفة نوع الموظفين المطلوبين.

د. آفاق زمنية - يمكن للشركات ذات البيئة التنافسية المستقرة أن تخطط على المدى الطويل ، في حين أن الشركات ذات البيئة التنافسية غير المستقرة يمكنها أن تخطط فقط على المدى القصير.

v. نوع المعلومات وجودتها - تحتاج أي عملية تخطيط إلى معلومات نوعية ودقيقة. هذا هو أكثر من ذلك مع خطة الموارد البشرية. معلومات استراتيجية وتنظيمية ومحددة.

السادس. سياسة عمليات الإنتاج في الشركة - سياسة الشركة فيما يتعلق بحجم الإنتاج ومقدار الشراء من الخارج لإعداد منتج نهائي تؤثر على عدد ونوع الأشخاص المطلوبين.

السابع. النقابات العمالية - تؤثر نقابات العمال فيما يتعلق بعدد ساعات العمل في الأسبوع ، ومصادر التوظيف ، وما إلى ذلك ، على HRP.


تخطيط الموارد البشرية على مستويات مختلفة:

المؤسسات المختلفة تجعل HRP على مستويات مختلفة لأغراضها الخاصة ، والتي من المهم على المستوى الوطني ومستوى الصناعة ومستوى الوحدة ومستوى الإدارات ومستوى الوظيفة.

أنا. المستوى الوطني - بشكل عام ، الحكومة في خطة مركز للموارد البشرية على المستوى الوطني. ويتوقع الطلب والعرض من الموارد البشرية ، للأمة بأكملها.

ثانيا. مستوى القطاع - من المتوقع أن متطلبات القوى العاملة لقطاع معين مثل القطاع الزراعي أو القطاع الصناعي أو القطاع العالي بناءً على سياسة الحكومة ، والإنتاج / العمليات المتوقعة ، إلخ.

ثالثا. مستوى الصناعة - يتم التنبؤ باحتياجات القوى العاملة في صناعة معينة مثل الأسمنت والمنسوجات والمواد الكيميائية مع الأخذ في الاعتبار مستوى الإنتاج / التشغيل في هذه الصناعة بالذات.

د. مستوى الوحدة - يغطي هذا تقدير احتياجات الموارد البشرية لمؤسسة أو شركة بناءً على خطة الشركة / العمل.

v. المستوى الإداري - وهذا يغطي احتياجات القوى العاملة لقسم معين في الشركة.

السادس. مستوى الوظيفة - يتم التنبؤ باحتياجات القوى العاملة لأسرة عمل معينة داخل قسم مثل مهندس ميكانيكي في هذا المستوى.

السابع. تكنولوجيا المعلومات - إن تأثير تكنولوجيا المعلومات على أنشطة الأعمال ومتطلبات الموارد البشرية وخطة الموارد البشرية كبير. يتطلب الأمر عددًا كبيرًا من تجارب خبراء المهرة ، ويفضل أن يكون أقل في العدد.


تخطيط الموارد البشرية - الأبعاد الكمية والنوعية :

الموارد البشرية لها دور مزدوج في التنمية الاقتصادية للبلد. من ناحية ، فهم مستهلكون للمنتجات والخدمات التي تنتجها المؤسسات ، بينما هم من ناحية أخرى أحد عوامل الإنتاج.

إلى جانب رأس المال وعوامل الإنتاج الأخرى ، يمكن أن تؤدي الموارد البشرية إلى زيادة الإنتاج والتنمية الاقتصادية. يتم تحديد معدل نمو الموارد البشرية من خلال جانبين من الناحية الكمية والنوعية.

متغيرات تحديد كمية الموارد البشرية:

1. السياسة السكانية:

تعمل بعض السياسات السكانية من خلال التأثير على العوامل المسؤولة عن النمو مثل الخصوبة والزواج والوفيات. وتعرف هذه السياسات التي تؤثر على السكان. يتم تنفيذ فئة أخرى من السياسات المعروفة باسم السياسات المستجيبة للتكيف مع الاتجاهات السكانية المرصودة بمساعدة برامج مثل الصحة والتغذية والتعليم والإسكان ، وما إلى ذلك. الهدف من السياسات السكانية هو تحقيق عدد السكان الأمثل لتعزيز تنمية البلاد.

2. التركيبة السكانية:

يتم تحديد بنية أو تكوين السكان بواسطة عاملين ، تكوين الجنس والتكوين العمري.

(ط) التكوين الجنسي:

نسبة الجنس هي نسبة الذكور إلى الإناث في السكان. هذا هو المقياس الأساسي للتكوين الجنسي للسكان في أي منطقة. كلما زاد عدد الإناث ، كلما ارتفع معدل النمو السكاني في المستقبل.

(2) تكوين العمر:

إنه توزيع السكان حسب الفئات العمرية. تكوين العمر هو نتيجة لاتجاهات الماضي في الخصوبة والوفيات. يعتمد توفير العمالة على التركيبة العمرية حيث يتراوح عدد السكان النشطين اقتصاديًا بين 15 و 65 عامًا.

3. الهجرة:

الهجرة الصافية هي عامل آخر يسبب التغيرات في عدد السكان. يحدد تكوين السن والجنس النمو الطبيعي في عدد السكان ، ولكن من الضروري حساب الهجرة الصافية لحساب التغيرات الإجمالية في عدد السكان.

صافي الهجرة = إجمالي المهاجرين - إجمالي المهاجرين

الهجرة الصافية الإيجابية ستؤدي إلى ارتفاع معدل النمو السكاني بينما الهجرة الصافية السلبية ستقلل من معدل نمو السكان. يمكن أن تكون الهجرة أقاليمية ودولية.

4. مشاركة القوى العاملة:

يتكون سكان أي بلد من العمال وغير العاملين. العمال هم الأشخاص ، وعادة في الفئة العمرية 15-65 ، الذين يشاركون في الأنشطة الإنتاجية اقتصاديًا من خلال وجودهم العقلي أو البدني.

وتشمل هذه:

أنا. أرباب العمل،

ثانيا. الموظفين،

ثالثا. الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص ، و

د. أولئك الذين يعملون في الشركات العائلية دون أجر.

أما الآخرون من السكان فهم غير العاملين مثل الطلاب والرضع والمسنين والمتسولين والمتقاعدين ونزلاء السجون أو المؤسسات العقلية والعاطلين عن العمل ، إلخ. ولا يساهمون في أي نشاط اقتصادي منتج. التغييرات في السكان العاملين هي التي تؤثر على نمو الموارد البشرية. يؤثر عدد الأشخاص العاطلين عن العمل ولكن المتاح للعمل أيضًا على توفر العمالة.

الجوانب النوعية لتخطيط الموارد البشرية:

تساعد الأبعاد الكمية في التأكد من الموارد البشرية بالأرقام بينما يتم تقييم الطاقة الإنتاجية للموارد البشرية بالأبعاد النوعية. على سبيل المثال ، قد يكون هناك مئات المتقدمين لشغل 20 وظيفة شاغرة ، ولكن من بين هؤلاء فقط قد يستوفي عدد قليل منهم معايير الجودة المطلوبة للوظيفة.

العوامل التي تحدد جودة الموارد البشرية هي:

1. التعليم والتدريب:

تؤثر كمية ونوعية التعليم والتدريب الذي تتلقاه الموارد البشرية على معارفهم ومهاراتهم. التعليم والتدريب مهمان لرفع مستوى الفرد والمجتمع. يمكن أن يكون من نوعين ، رسمي وغير رسمي.

يتم نقل التعليم الرسمي من خلال المدارس والكليات في حين يتم التعليم والتدريب غير الرسمي من خلال أساليب التدريب أثناء العمل. يشدد التعليم الرسمي على نقل المعرفة النظرية ، بينما يركز التعليم غير الرسمي على التطبيق العملي للمعرفة.

2. الصحة والتغذية:

الصحة والتغذية جنبا إلى جنب مع التعليم أمر حيوي لتنمية الموارد البشرية. تؤثر الصحة والتغذية على جودة الحياة وإنتاجية العمل ومتوسط ​​العمر المتوقع.

يتم تحديد الحالة الصحية من خلال:

(ط) القوة الشرائية للناس.

(2) المرافق الصحية العامة والمناخ وتوافر المرافق الطبية.

(3) فهم الناس ومعرفتهم بالصحة والنظافة والتغذية.

3. تكافؤ الفرص:

لا تحصل جميع شرائح الأشخاص الذين يتألفون من موارد بشرية على فرص عمل متساوية. لا بد أن يكون هناك بعض التمييز.

أكثر أشكال التمييز شيوعًا هي:

(ط) التمييز الاجتماعي - التمييز على أساس الجنس أو الدين أو المكانة الاجتماعية.

(2) التمييز الاقتصادي - التمييز على أساس المراكز المالية أو حيازة الثروة من قبل أقسام القوى العاملة.

(3) التمييز الإقليمي - وهي في شكل تمييز بين سكان الريف والحضر أو ​​بين أشخاص ينتمون إلى مناطق / ولايات مختلفة.

يؤثر التمييز على جودة وإنتاجية الموارد البشرية التي تنتمي إلى قطاعات مختلفة من السكان. تحصل الطبقات المتميزة على أفضل المرافق التعليمية والتغذوية والصحية بينما المحرومين محرومون من نصيبهم الصحيح في عملية التنمية. من أجل التنمية الشاملة والمدروسة للموارد البشرية في البلاد ، يجب تنفيذ سياسات فعالة للتعامل مع مشكلة التمييز.


تخطيط الموارد البشرية - المتطلبات الأساسية :

أنا. يجب أن يكون هناك ارتباط مناسب بين خطة الموارد البشرية والخطة التنظيمية.

ثانيا. دعم الإدارة العليا ضروري.

ثالثا. يجب الحفاظ على التوازن السليم بين النهج النوعية والكمية لـ HRP.

د. إشراك مديري التشغيل ضروري.

v. يجب أن تكون هناك محاذاة مناسبة بين خطط الموارد البشرية قصيرة الأجل وخطط الموارد البشرية طويلة الأجل.

السادس. يجب أن يكون لخطة الموارد البشرية مرونة داخلية لتبني الشكوك البيئية.

السابع. يجب أن تكون الفترة الزمنية لخطة الموارد البشرية مناسبة لاحتياجات وظروف المنظمة.


تخطيط الموارد البشرية - العلاقة مع عمليات الموظفين الأخرى:

من وجهة نظر الأنظمة ، يرتبط تخطيط الموارد البشرية بالعديد من مساعي المؤسسة الأخرى في إدارة شؤون الموظفين. توجد أقوى علاقة بين تخطيط الموارد البشرية والاختيار. في الواقع ، تعد كل جهود الاختيار جزءًا لا يتجزأ من عملية تخطيط الموارد البشرية بأكملها.

يجب على المؤسسات التي لديها احتياجات مستقرة أو متزايدة من الموارد البشرية أن تدخل سوق العمل الخارجي وتوظف موظفين على الرغم من أنهم يتبعون بشكل عام الترويج من داخل السياسة.

بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط تخطيط الموارد البشرية بكل من تقييم الأداء والتدريب والتطوير. يمكن لتقييم الأداء تحديد المهارات المطلوبة للموظفين للانتقال إلى المناصب العليا من خلال الترقية ، في حين قد يتم تصميم جهود التدريب والتطوير لتوفير هذه المهارات.

لتحقيق الأهداف التنظيمية ، يسعى تخطيط الموارد البشرية إلى ضمان تلبية طلب المنظمة على الأفراد في أي وقت معين بالموارد البشرية المتاحة. يفترض هذا الرأي أن "تكديس" الموظفين بمستويات أعلى من الحاجة وأن عددهم قليل من الموظفين غير مرغوب فيهما.

يمثل هذا الافتراض فرقًا كبيرًا بين التخطيط للموارد البشرية والتخطيط للموارد غير البشرية. على الرغم من أنه من غير المقبول عمومًا تخزين أو تكوين قوائم جرد للموارد البشرية ، فقد تجد المنظمات أنه من الضروري أو المرغوب فيه بناء مواد خام أو قوائم جرد سلع تامة الصنع.

من غير المقبول الاحتفاظ بقوائم جرد الموارد البشرية لثلاثة أسباب. أولاً ، الموارد البشرية مكلفة وقد يكون من الصعب تبرير حساب الموظفين الزائدين. هناك خيارات أسلم وأكثر فعالية من حيث التكلفة المتاحة لمخططي الموظفين في الشركات التجارية. ثانياً ، لا يعمل الأشخاص الفائضون في أعمال منتجة ، ومن المحتمل أن يشعروا بالملل والإحباط بسبب عدم وجود أي شيء بناء للقيام به.

مثل هذا الملل والإحباط يمكن أن يخلق مشاكل لأن الأشخاص الزائدين قد يبذلون عملاً غير ضروري للأشخاص المنتجين وقد يثبطون مجمل الجهود الإنتاجية للشركة.

ثالثًا ، نظرًا لأن الموارد البشرية ، لا سيما الأشخاص المهرة والمحترفون ، قد تكون قليلة العدد ، فإن إخراج العمال المنتجين من مجموعة العمالة الاقتصادية يمكن اعتباره غير مقبول اجتماعيًا.

من غير المرغوب فيه بنفس القدر أن تعمل المؤسسة مع عدد قليل جدًا من الموظفين. كما هو الحال مع الموظفين "المخزنين" ، قد يشعر الأفراد بالإحباط ، ولكن في هذه الحالة بسبب العمل الزائد وليس بسبب عدم وجود نشاط إنتاجي. قد يكون هذا الموقف أيضًا معطلًا لأهداف المنظمة.

النظر ، على سبيل المثال ، متجر متعدد الأقسام خلال موسم العطلات مع نقص في موظفي المبيعات. بالإضافة إلى الإحباطات التي يعاني منها الموظفون ، قد يؤدي نقص الموظفين هذا إلى فقدان كفاءة الموظف.

قد يستجيب العملاء للصفوف الطويلة والانتظار المفرط من خلال أخذ أعمالهم في مكان آخر ، مما يؤدي إلى خسارة المبيعات من قبل المؤسسة. إن وجود عدد كبير جدًا أو قليل جدًا من الموظفين قد يخلق العديد من المشكلات للمنظمات - المشاكل التي يمكن تقليلها أو القضاء عليها من خلال التخطيط الفعال للموارد البشرية.


تخطيط الموارد البشرية - تحليل مساهمة التكلفة :

يعد تحليل المساهمة في التكاليف للموارد البشرية هو الأكثر أهمية في HRP بهدف التخطيط لنظام أكثر فعالية للموارد البشرية. يجب تحديد مكونات الموارد البشرية اللازمة لزيادة مساهمة الموظف في الوظيفة والمؤسسة ، وتقليل التكلفة ، مقدمًا بمساعدة تقنيات محاسبة الموارد البشرية.

يجب تخطيط نظام الموارد البشرية الأمثل وتحديده لأن نظام الموارد البشرية هو نظام التحكم في المنظمة لأنه يشدد على المساهمة البشرية التي تؤثر بشكل حاسم على الفعالية التنظيمية. يتضمن تخطيط نظام الموارد البشرية تحديد نوع مكونات الموارد البشرية مثل المهارات والقدرات الإبداعية والإبداعية ، الديناميكية ، صفات القيادة ، الالتزام ، التماهي مع المنظمة ، وما إلى ذلك ، النظر في التدابير اللازمة لاكتساب تلك الموارد البشرية من خلال التوظيف والتدريب والتطوير وضبط المكونات.

وبالمثل ، ينبغي تبسيط تكلفة الموارد البشرية وينبغي اعتبارها بمثابة استثمار على الموارد البشرية وليس مجرد تكلفة. تتضمن هذه العناصر تكلفة الأجور (الأجور ، البدلات ، المزايا الإضافية ، التكاليف غير المباشرة الأخرى) ، تكلفة التوظيف (تكلفة تصميم الوظيفة ، تكلفة الإعلان ، تكلفة إجراء الاختبارات ، المقابلات ، الفحوص المرجعية ، الفحص الطبي والتعريفي) ، تكاليف التدريب ، إلخ.

تتوخى محاسبة الموارد البشرية (HRA) رسملة جميع المصروفات مثل تكلفة التوظيف والتدريب وما إلى ذلك. يعد أحد أنظمة HRA ، أي تكلفة استبدال الأصول البشرية ، أداة مهمة لصياغة ميزانية القوى العاملة وخطة الموارد البشرية.


تخطيط الموارد البشرية - المسؤولية :

تخطيط الموارد البشرية هو مسؤولية إدارة شؤون الموظفين. في هذه المهمة ، يتم دعمها من قبل قسم الهندسة الصناعية والإدارة العليا وفريق مديري الإدارات المختلفة. انها في الغالب وظيفة الموظفين أو الموظفين.

تقع المسؤولية الشاملة على عاتق مجلس الإدارة لأنه ، كما يشير مخطط تخطيط القوى العاملة في هندوستان ليفر ، "هؤلاء الأعضاء في وضع يمكنهم من توجيه مسار الأعمال في المستقبل ، ووضع الأهداف المناسبة للإدارة المعنية في صياغة سياسات شؤون الموظفين. "

مسؤولية إدارة شؤون الموظفين هي "التوصية بسياسات الموظفين ذات الصلة فيما يتعلق بتخطيط القوى العاملة ، واستنباط الأساليب الإجرائية ، وتحديد الجوانب الكمية لتخطيط القوى العاملة".

صرح Geisler بمسؤوليات قسم شؤون الموظفين فيما يتعلق بتخطيط القوى العاملة بالكلمات التالية:

(ط) مساعدة إدارة التشغيل وإسداء المشورة لها والضغط عليها لتخطيط وتحديد الأهداف ؛

(2) جمع وتلخيص البيانات من حيث إجمالي المنظمة ولضمان الاتساق مع الأهداف بعيدة المدى وغيرها من عناصر خطة العمل الكلية ؛

(3) مراقبة وقياس الأداء مقابل الخطة وإبقاء الإدارة العليا على علم بها ؛ و

(رابعا) توفير البحوث اللازمة من أجل القوى العاملة والتخطيط التنظيمي الفعال.


تكامل التخطيط الاستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية:

يجب أن يكون تخطيط الموارد البشرية مثل تخطيط الإنتاج والتخطيط المالي والتخطيط التسويقي جزءًا موحدًا وشاملاً ومتكاملًا من إجمالي الشركة. يوفر مدير الموارد البشرية مدخلات مثل مجالات الموارد البشرية الرئيسية والقيود البيئية للموارد البشرية وقدرات الموارد البشرية الداخلية وقيود قدرة الموارد البشرية على الاستراتيجيين في الشركة. يقوم الاستراتيجيون المؤسسيون بدورهم بإبلاغ مدير الموارد البشرية باحتياجاتهم وقيودهم. تتضمن الخطة الاستراتيجية للشركة وخطة الموارد البشرية كلاً من الموارد البشرية والخطط الوظيفية الأخرى.

تضع الشركات خططًا لتناسب فترات زمنية أربعة:

أنا. الخطط الإستراتيجية التي تحدد رؤية الشركة ورسالتها وأهدافها بعيدة المدى. عادة ما يتم اعتبار الفترة الزمنية للخطط الاستراتيجية خمس سنوات أو أكثر.

ثانيا. خطط متوسطة المدى تغطي حوالي ثلاث سنوات. هذه هي خطط أكثر تحديدا لدعم الخطة الاستراتيجية.

ثالثا. تغطي خطط التشغيل حوالي عام واحد. يتم إعداد الخطط شهريًا بتفاصيل كافية لتحقيق الربح والموارد البشرية والميزانية ومراقبة التكاليف.

د. خطط النشاط هي الخطط اليومية والأسبوعية أسبوعياً. قد لا يتم توثيق هذه الخطط ويعرض الرابط بين الخطة الاستراتيجية وخطة الموارد البشرية.

الخطة الاستراتيجية وجها لوجه خطة الموارد البشرية للشركات - خطة المستوى :

تضع الإدارة العليا خطة على مستوى الشركات استنادًا إلى فلسفة الشركة وسياستها ورؤيتها ورسالتها. دور إدارة الموارد البشرية هو إثارة قضايا السياسة العامة والموارد البشرية. ترتبط قضايا الموارد البشرية بسياسة التوظيف وسياسات تنمية الموارد البشرية وسياسات الأجور وما إلى ذلك. يقوم قسم الموارد البشرية بإعداد استراتيجيات الموارد البشرية وأهدافها وسياساتها بما يتوافق مع إستراتيجية الشركة.

1. الخطة المتوسطة المستوى :

الشركات الكبيرة والمتنوعة تنظم وحدات الأعمال الاستراتيجية (SBU) للأنشطة ذات الصلة. ادارة امن الدولة إعداد خطط وسيطة وتنفيذها. يعد مديرو الموارد البشرية خططًا محددة للحصول على مديري المستقبل والموظفين الرئيسيين وإجمالي عدد الموظفين لدعم متطلبات الشركة على مدار السنوات الثلاث القادمة.

II. خطة التشغيل :

يتم إعداد خطط التشغيل على أدنى مستوى مركز أعمال الربح. يتم دعم هذه الخطط من خلال خطط الموارد البشرية المتعلقة بتوظيف الموظفين المهرة ، وتطوير هيكل التعويضات ، وتصميم وظائف جديدة ، وتطوير القيادة ، وتحسين حياة العمل ، إلخ.

III. خطة الأنشطة قصيرة الأجل:

يتم وضع خطط العمل اليومية من قبل الاستراتيجيين أدنى مستوى. Day-to-day HR plans relating to handling employee benefits, grievances, disciplinary cases, accident reports, etc., are formulated by the HR managers.


Human Resource Planning and Environmental Scanning :

Environment influences human resource management as well as business. Environmental scanning helps to know the nature and degree of environmental influence on human resource plan as well as business plan.

Managers have to scan the following environmental factors in particular:

أنا. Social factors including cultural factors, religious factors, child-care, educational programmes and priorities.

ثانيا. Technological developments including information technology, people soft, automation and robotics.

ثالثا. Economic factors including international, national and regional factors.

د. Political factors including legal issues, laws and administrative factors.

v. Demographic factors including gender, age and literacy.

السادس. Industry growth trends, competitive trends, new products, new processes, services and innovations.

The environmental scanning will help the managers to foresee the possible changes and make the adjustments in order to prevent the possible negative effects and get ready for the positive effects.

In addition to scanning the external environmental factors, organisations like Infosys, Satyam, Volvo and Southwest Airlines scan internal environmental factors. Organisational cultures, employees' cultures affect the human resource plan as well as other areas of HRM. Organisations conduct cultural audits to know the impact of attitudes, values and activities of employees. As observed by Sears, employee positive attitude has direct and positive impact on customer satisfaction and revenue.

Most of the companies benchmark their standing and progress against each other as environmental scanning and HR planning are aimed at competitive advantage. Benchmarking is identifying the best HR practices like training and compensation in the industry, compare them with those of the firm and take steps to improve the practices to match with those of the best practices in the industry.

Target for benchmarking need not be a competitor, but the best in the industry, or companies in other industries. 'Human Capital Benchmarking Report' published by the Saratoga Institute provides information of 900 companies' practices. Companies can use this source as well as the survey report of 'Business Today', published every year in addition to various research reports on pay structure, return on investment per employee, turnover rates, cost per hire, etc.


Human Resource Planning – Mapping an Organisation's Human Capital Architecture :

The linkage between strategy and HR should focus on the development of core competencies. Some of the MNCs like Sony, Starbucks, Domino's Pizza and South-West Airlines revolutionised their companies by developing core competencies.

These competencies helped these companies to have leverage by learning faster than others. Core competency is a portfolio of employee skills. Different skills of employees can be grouped based on 'Strategic value' they create and their distinctiveness to the organisation.

وهم على النحو التالي:

أنا. Core Knowledge Workers:

This group of employees possesses firm-specific skills which are linked to the company's strategy like R&D skills for pharmaceutical company and teaching skills for university employees. Companies invest in training of these employees, provide them with freedom and autonomy and offer higher salaries.

ثانيا. Traditional Job-Based Employees:

This group of employees possesses skills that are important to the organisation, but are not critical/unique (like accountants, finance, marketing personnel). Companies invest less in developing these employees, but provide short-term financial benefits.

ثالثا. Contract Labour:

This category of employees possesses skills, which are of less strategic value (like clerks, receptionists, drivers, security, etc.). This category of employees is normally hired from external agencies on contact basis. Organisations do not invest in training these employees and the employment relations are transactional.

د. Alliance/Partners:

This group of employees has unique skills, but not directly related to organisation's core function like lawyers, auditors and consultants. Companies do not employ them on regular basis, given their tangible link to the strategy but establish long- term alliances and partnerships with them.

HR managers make decisions with regard to whom to employ internally, whom to contract externally and the type of the employment relationship to be maintained. HR manager also considers the cost-benefit approach of internal employment vs. external contract in HRP.

v. Ensuring Fit and Flexibility :

Alignment between strategic planning and programmes, policies and practices of HR is vital and need to achieve two types of fit viz., external fit and internal fit.

A. External Fit:

External fit brings alignment between the business objectives/goals and major HR initiatives/practices. Growth strategy of the company is to be aligned with recruiting people with creative and innovative skills, providing freedom to them and investing on training for developing such skills. Low cost strategy is to be aligned with employing performance/productivity oriented employees.

B. Internal Fit:

Internal fit brings alignment among various HR policies and practices in order to establish configuration that is mutually reinforcing. Efficiency and creativity come from integrated effort of job design, HR Plan, recruitment and selection, training, performance management, compensation and motivation. Therefore, there should be integration among all HR functions. In addition, management should follow either individual approach or team approach for all HR functions.

Successful external and internal strategy and HRM alignment helps the organisation to increase organisational capability and competitive advantage.

السادس. Cohort Analysis :

It is an analysis of risk factors of groups in which a group having one or more similar characteristics is closely monitored over time simultaneously with another group. It is one type of clinical study design and should be compared with a cross-sectional study. Cohort studies are largely about the life histories of segments of populations, and the individual people who constitute these segments. This method is used where case study approach is not feasible, creates too many statistical problems, or generally produces unreliable results. This is also called follow up study.

Cohort analysis helps to separate growth metrics from engagement metrics and helps to measure growth and identify growth problems.


Edgar Schein's Human Resource Planning and Development System:

In his article entitled Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and Development, Edgar Schein suggests that the process of HR planning and developing staff must take into account two important sets of needs – the needs of the company, and the needs and desires of the individual employees.

In the new millennium with companies showing less concern about employee career development, it's useful to pay attention to the idea that when both employee and corporate needs are taken into account, the results, for both parties are much superior to the situation where only one set is considered.

Schein's approach integrates HR planning and employee development.

This approach contains the following components:

1. Strategic business planning

2. Job/Role planning

3. Manpower planning and Human Resource Inventorying.

In addition staffing processes also form a part of the model

4. Job analysis

5. Recruitment and selection

6. Induction/socialization and initial training

7. Job design and job assignment

8. Development planning

9. Inventorying of development plans

10. Follow-up of development activities

11. Career development processes and a good deal more.

When doing an internal scan for purposes of human resource planning the questions that should be addressed.

When evaluating an organization's current human resource capabilities for the purposes of human resource planning, the following questions and issues need to be addressed:

1. Are there any key forces affecting the organization's operations (collective agreements, staffing issues, cultural issues, work/life balance, demographics, technology requirements, budget issues, expectation of clients)?

2. What knowledge, skills, abilities and capabilities does the organization have?

3. What is the company's current internal environment? What elements support the company's strategic direction? What elements deter the organization from reaching its goals?

4. How has the organization changed its organizational structure? How is it likely to change in the future?

5. How has the organization changed with respect to the type and amount of work it does and how is it likely to change in the future?

6. How has the organization changed regarding the use of technology and how will it change in the future?

7. How has the company changed with respect to the way people are recruited?

8. What is the public's (or customers') perceptions of the quality of the organization's products, programmes, and/or services? What is being done well? What can be done better?

9. Are current programmes, processes or services contributing to the achievement of specific organizational goals?

When doing an external scan of the environment for purposes of human resources planning (HR planning), we should look for:

In order to do human resource planning, we need to have a sense of both the current external environment, and anticipate things that may happen in the future in the labour market place. We do this via an external scan or environmental scan that can address the following issues and questions.

1. How is the current external environment? What elements of the current environment are relevant to the company? Which are likely to inhibit the company from arriving its goals?

2. What are the company's specific issues and implications of these issues? What key forces in this environment need to be addressed and which ones are less critical?

3. What is the impact of local trends on the company (demographic, economic, political, intergovernmental, cultural, technology, etc.)?

4. Are there comparable operations that provide a similar service? How might that change? How would that affect the company?

5. Where does the work of the company come from? How might that change and how would it affect the organization?

6. How might the external environment differ in the future? What forces at work might change the external environment? What implications will this have for the organization?

7. What kinds of trends or forces affect similar work in other jurisdictions?

8. What kinds of trends or forces affect the company's partners/stakeholders and customers?


Human Resource Planning – Benefits :

Human Resource Planning (HRP) anticipates not only the required kind and number of employees but also determines the action plan for all the functions of personnel management.

The major benefits of human resource planning are:

أنا. It checks the corporate plan of the organisation.

ثانيا. HRP offsets uncertainties and changes to the maximum extent possible and enables the organisation to have right men at right time and in right place.

ثالثا. It provides scope for advancement and development of employees through training, development, etc.

د. It helps to anticipate the cost of salary enhancement, better benefits, etc.

v. It helps to anticipate the cost of salary, benefits and all the cost of human resources facilitating the formulation of budgets in an organisation.

السادس. To foresee the need for redundancy and plan to check it or to provide alternative employment in consultation with trade unions, other organisations and government through remodeling organisational, industrial and economic plans.

السابع. To foresee the changes in values, aptitude and attitude of human resources and to change the techniques of interpersonal, management, etc.

الثامن. To plan for physical facilities, working conditions and the volume of fringe benefits like canteen, schools, hospitals, conveyance, child care centres, quarters, company stores, etc.

التاسع. It gives an idea of type of tests to be used and interview techniques in selection based on the level of skills, qualifications, intelligence, values, etc., of future human resource.

إكس. It causes the development of various sources of human resources to meet the organisational needs.

الحادي عشر. It helps to take steps to improve human resource contributions in the form of increased productivity, sales, turnover, etc.

الثاني عشر. It facilitates the control of all the functions, operations, contribution and cost of human resources.


Human Resource Planning Problems:

Though HRP is beneficial to the organisation, employees and trade unions, some problems crop up in the process of HRP.

Important among them are:

1. Resistance by Employers and Employees:

Many employers resist HRP as they think that it increases the cost of manpower as trade unions demand for employees based on the plan, more facilities and benefits including training and development. Further, employers feel that HRP is not necessary as candidates are/will be available as and when required in India due to unemployment situation. Employers' version may be true about unskilled and clerical staff but it is not true in the case of all other categories as there is shortage for certain categories of human resources.

Trade unions and employees also resist HRP as they view that it increases the workload of employees and prepares programme for securing the human resources mostly from outside. The other reason for their resistance is that HRP aims at controlling the employees through productivity maximisation, etc.

2. Uncertainties:

Uncertainties are quite prominent in human resource practices in India due to absenteeism, seasonal employment, labour turnover, etc. Further, the uncertainties in industrial scene like technological change, marketing conditions also cause uncertainties in human resource management. The uncertainties make the HRP less reliable.

3. Inadequacies of Information System:

Information system regarding human resources has not yet fully developed in Indian industries due to low status given to personnel department and less importance attached to HRP. Further, reliable data and information about the economy, other industries, labour market, trends in human resources, etc., are not available.


Human Resource Planning Recent Implications :

Most of the organisations, employed human resources without proper HR plans before 1990s. This was more acute in the public sector whose objective was creation of employment opportunities. The absence of human resources planning before 1990s led to the following implications in Indian companies.

(i) Overstaffing – Most of the organisations are found to be overstaffed compared to their counterparts in other countries.

(ii) VRSI Golden-handshake – The absence of human resources planning led to overstaffing. Consequently, most of the organisations announced VRS/Golden-handshake programmes in order to reduce the consequences of overstaffing.

(iii) Delayering and Downsizings Most of the organisations de-layered their organisations and announced downsizing programmes to rectify the consequences of overstaffing.


Human Resource Planning – Recent Trends :

Unfortunately, the human resource planning efforts of organizations have often been inadequate by failing to emphasize the truly systematized approach geared toward meeting overall objectives.

As Lopez and others have observed:

Some organizations have perceived manpower planning primarily in terms of budgeting to control labour costs; others have viewed it as a management development technique; still others see it as a table of back-ups and replacements for current employees; and finally, others have viewed it as a means of establishing a human resource information system and a personnel inventory.

Since each of these approaches is necessarily limited in scope, the state of the art in human resource planning has limped along quite slowly.

Toward More Sophisticated Human Resource Planning:

In recent years, both personnel practitioners and researchers emphasized some of the basic facets of personnel decision making (1) taking systems and contingency approaches, and (2) developing more sophisticated human resource forecasting and planning models. For example, the growth of equal employment opportunity regulations in recent years has increased the awareness of human resource planners of the effects of external changes on personnel systems.

The observations are in order regarding these more sophisticated approaches. First, more complex planning systems have generally been used in larger firms. Large organizations generally must undertake complex human resource planning and can afford the higher costs of such approaches.

Second, although a wide range of human resource models have been developed, some of these models have ignored so many “real life” personnel variables that they have had virtually no practical application. On the positive side, there have been numerous quantitative models that have been very useful to organizations.

There are a number of reasons for the recent increase in the use of more sophisticated human resource planning models. For example, organizations simply have been growing larger and more complex, requiring more sophisticated approaches. This has been especially true in those organizations in which interdependencies have increased.

The invention and development of the computer has made possible the analysis of complex human resource problems that would previously have been so time-consuming as to be cost prohibitive or virtually impossible to deal with by manual computations.

“The manpower mix in organizations had gradually come to focus around highly skilled managerial and technical talent.” Such personnel have at times been in short supply, and more of a lead time has been required for their training and development.

Once an integrated, well-thought-out human resource planning programme has been initiated, managers tend to appreciate its benefits and work together with the firm's human resource specialists in developing viable programmes-“they are more willing to plan in this area, if only they are shown how to begin, ”

Problems with Sophistication in Human Resource Planning:

Despite these reasons for the growth of more sophisticated human resource planning, such approaches face a number of problems:

1. There is an inherent mathematical complexity associated with efforts to model human resource systems.

2. Always there is a lack of certainty surrounding human resource needs in the future, coupled with the existence of an acquisition lead time for meeting those needs. Even if an organization's human resource planning experts were completely uncertain about the number of operation researchers that would be needed at a point in future, the organization would face no problems if it could at that future time instantaneously obtain any number of such personnel to meet its objectives.

However, lead times are needed to recruit and train new personnel and to train and promote existing employees for new positions or assignments. Acquisition lead times have become more of a problem in recent years because of the needs for highly skilled managerial and professional personnel.

Since this trend is expected to continue in future years, the problem of acquisition lead times creates forecasting difficulties for most organizations.

Finally, human resource plans must be updated more frequently in firms (or in any of their subsystems) in which greater uncertainty exists. As one observer has observed-

“Increasing instability and the greater uncertainties associated with certain job requirements (eg, research and development or marketing) indicate a requirement for more up-to-date information on emerging needs. This manpower data is increasingly subject to change, and organizational needs dictate timely information with appropriate systems support”.


 

ترك تعليقك