التطوير الإداري في إدارة الموارد البشرية: المعنى والمفهوم والحاجة والتقنيات والبرنامج

كل ما تحتاج لمعرفته حول التطوير الإداري. التنمية الإدارية هي جزء من عملية كبيرة للتطوير والتعلم والتي تعد مجالًا هامًا من مجالات التنمية البشرية.

في المجتمع البشري ، هناك نمو مستمر يحدث من خلال عملية مستمرة لاستكشاف واكتشاف واكتساب المعرفة.

التطوير التنفيذي أو الإداري هو عملية مخططة للتعلم والنمو تهدف إلى إحداث تغيير سلوكي بين المديرين التنفيذيين. إنها عملية مستمرة للتعلم. وهذا يعني أنه سيكون هناك تغيير في معرفة وسلوك الأفراد الذين يخضعون لبرنامج التنمية. سيكون الموظف قادراً على أداء وظيفته الحالية بشكل أفضل وسيزيد من إمكاناته للعمل في المستقبل.

في رأي Molander ، "تطوير الإدارة هو عملية واعية ومنتظمة للتحكم في تنمية الموارد الإدارية في المنظمة لتحقيق الأهداف والاستراتيجيات".

في هذه المقالة سوف نناقش حول تطوير الإدارة. تعرف على: - 1. مقدمة في التطوير الإداري 2. معنى التطوير الإداري 3. التعاريف 4. المفهوم 5. الحاجة 6. الخصائص والغرض 7. الميزات الأساسية والأهداف الأولية 8. المبادئ 9. التقنيات 10. البرنامج 11. السيناريو الهندي .

التطوير الإداري في إدارة الموارد البشرية: المعنى والمفهوم والحاجة والتقنيات والبرنامج


محتويات:

  1. مقدمة في التطوير الإداري
  2. معنى التطوير الإداري
  3. تعاريف التنمية الإدارية
  4. مفهوم التنمية الإدارية
  5. الحاجة لتطوير الإدارة
  6. خصائص وغرض التنمية الإدارية
  7. الميزات الأساسية والأهداف الرئيسية لتطوير الإدارة
  8. مبادئ التطوير الإداري
  9. تقنيات التطوير الإداري
  10. برنامج التطوير الإداري (MDP)
  11. تطوير الإدارة في الهند

تطوير الإدارة - مقدمة

التنمية الإدارية هي جزء من عملية كبيرة للتطوير والتعلم والتي تعد مجالًا هامًا من مجالات التنمية البشرية. في المجتمع البشري ، هناك نمو مستمر يحدث من خلال عملية مستمرة لاستكشاف واكتشاف واكتساب المعرفة.

عندما نتحدث عن التطوير الإداري ، فمن المحتمل أن يتجاهل المرء العملية الكلية للتنمية التي تأخذ في الاعتبار تطور جميع الموظفين. إنها معرفة تربوية ونظرية ومهارات إدارية بطريقة منظمة.

الهدف الرئيسي من هذا التعليم هو زيادة قدرة المديرين على التحسين. يتكون تطوير الإدارة من جميع الوسائل التي تتعلم بها الإدارة تحسين سلوكهم وأدائهم.

يميل العاملون في مجال السلوك التنظيمي إلى إدراك احتياجات التطوير الإداري دون إيلاء اهتمام كبير للتأكد من أن قطاع النشاط الصناعي والتجاري بأكمله ينظر إليه على أنه عملية تنمية ويتماشى مع الأهداف العامة للمجتمع .

صحيح أن تطوير القيادة يشكل مجالًا مهمًا وله روابط حيوية في تعبئة موارد المنظمة. لا يمكن استخدام الموارد لتنظيم نشاط تنموي شامل على الفور ، ولكن تحاول المنظمة تخصيص مواردها في مثل هذه المدة الطويلة.

ينبع الاهتمام بهذا من الضرورة الأساسية لتهيئة أولئك الذين يشاركون في أنشطة شريحة أكبر من العالم الصناعي يتم تدريبهم بشكل صحيح وفعال. يجب إعطاء هؤلاء الرجال فرصًا لتحقيق إمكاناتهم في مصلحة المنظمة.

في الهند ، حيث يعيش ثلث السكان تحت خط الفقر وهناك درجة عالية من الأمية ، هناك حواجز لا يمكن التغلب عليها في طريق تحقيق التنمية.


تطوير الإدارة - معنى

"التطوير التنفيذي أو الإداري هو عملية مخططة للتعلم والنمو تهدف إلى إحداث تغيير سلوكي بين المديرين التنفيذيين."

إنها عملية مستمرة للتعلم. وهذا يعني أنه سيكون هناك تغيير في معرفة وسلوك الأفراد الذين يخضعون لبرنامج التنمية. سيكون الموظف قادراً على أداء وظيفته الحالية بشكل أفضل وسيزيد من إمكاناته للعمل في المستقبل.

المديرين تطوير أنفسهم من خلال المشاركة في الدورات التدريبية الرسمية التي تنظمها المنظمة. كما أنهم يستفيدون من الخبرة الوظيفية الفعلية في تعلم السلوك الجديد ، ويجب على المنظمة توفير فرص لتطوير مديريها. لكن النظير المتساوي ، ولكن الأهم ، لجهود المنظمة هو جهود الأفراد. التنمية الذاتية هي مفهوم مهم في البرنامج الكامل للتنمية التنفيذية.

التنمية الإدارية هي عملية يتعلم فيها المديرون العاملون على مستويات مختلفة ويحسنون من قدرتهم وقدراتهم ومعرفتهم ومهاراتهم لتحسين أداء الأفراد والمؤسسات. تساهم فعالية المديرين في العمل كثيرًا في نجاح كل مؤسسة.

النهج الجديد لإدارة الموارد البشرية هو أن الأموال المستخدمة في تطوير الموظفين والمديرين تعتبر بمثابة استثمار وليس كتكلفة. جنبا إلى جنب مع وظائفهم ، يتم تزويد الموظفين الإداريين بفرص للتعلم وتحسين كفاءاتهم. هذه العملية برمتها تعرف باسم التطوير الإداري.

الموظفين الإداريين على استعداد لتحسين أدائهم في الوظائف الحالية وإعدادهم للقيام بمهام أخرى أيضًا. التطوير الإداري هو عملية منهجية للتدريب والنمو يتم من خلالها اكتساب الموظفين الإداريين وتزويدهم بالمهارات والمعارف والمواقف والرؤى لإدارة العمل في مؤسساتهم بفعالية وكفاءة.

يشمل برنامج التطوير الإداري الأنشطة - الدورات القصيرة ، دورات القيادة ، برامج التعليم والتدريب الإداري ، التدريب ، التوجيه والإرشاد. يمكن إجراء هذه البرامج داخل الشركة أو خارجها بواسطة مستشارين أو خبراء.


تطوير الإدارة - التعريف: من قِبل خبراء الإدارة الرئيسيين: Yoder و Armstrong و Molander

يتم تعريف التطوير الإداري بواسطة خبراء الإدارة الرائدين على النحو التالي:

"عملية واعية ومنتظمة للتحكم في تنمية الموارد الإدارية في المنظمة لتحقيق الأهداف والاستراتيجيات".

محاولة لتحسين الفعالية الإدارية من خلال عملية تعلم مخططة ومدروسة.

"إنه برنامج تدريب وتنمية شخصية مخططة يُزعم إعدادها ومساعدة مديريها في وظائفهم الحالية والمستقبلية." (Yoder)

"التنمية الإدارية هي عملية يقودها رجال الأعمال. يحدد العمل نوع المديرين المطلوب لتحقيق أهدافه الاستراتيجية وكذلك كيفية الحصول على هؤلاء المديرين وتطويرهم. على الرغم من وجود ضغوط للتطوير الذاتي ، يجب أن يشير العمل إلى الاتجاهات التي يجب أن يحدث فيها تطوير ذاتي؟ "(Armstrong)

في رأي Molander ، "تطوير الإدارة هو عملية واعية ومنتظمة للتحكم في تنمية الموارد الإدارية في المنظمة لتحقيق الأهداف والاستراتيجيات".

هذه الوظيفة التي تشكل فهمًا عميقًا لأهداف العمل والمتطلبات التنظيمية ، تتعهد -

(ط) للتنبؤ بالحاجة ، يمزج المهارات وملفات التعريف للعديد من المناصب والمستوى.

(2) تصميم والتوصية بالتطوير المهني والوظيفي والشخصي لضمان الكفاءة.

(3) الانتقال من مفهوم الإدارة إلى مفهوم "الإدارة".

عملية التأكد من أن المنظمة لديها المهارات والكفاءات الإدارية المناسبة لتلبية احتياجاتها النامية. يتم تقييم المهارات والقدرات الحالية وتحديد أوجه القصور الفعلية أو المحتملة بهدف تحسينها. يمكن استخدام برامج وتدخلات مختلفة لهذا الغرض ؛ بما في ذلك التدريب ، والتوجيه ، أو لعب الأدوار وتمارين بناء الفريق. - قاموس الأعمال والإدارة.

"عملية تطوير المعرفة والمهارات والقدرة والقدرة تسمى كفاءات الموظفين الإداريين والإداريين المحتملين في المنظمة. إنها عملية مخططة لإدارة التغييرات من قبل المديرين الموهوبين والمتحمسين لتحسين الفعالية الشاملة للمنظمة ".

من دراسة التعاريف المختلفة للتطوير الإداري يقال إنه تدخل لتطوير المنظمة. هذا هو نهج الإدارة للتعامل مع التغييرات المخطط لها في المنظمة. مع الأخذ في الاعتبار الاحتياجات المتغيرة للبيئة ، يتم تدريب الموظفين الإداريين وتدريبهم وتزويدهم بالكفاءات بحيث يمكن إدارة الاحتياجات كلما دعت الحاجة إلى ذلك بفعالية.

الهدف من عملية التطوير الإداري هو تحسين فعالية المنظمة من خلال فعالية المديرين والمديرين المحتملين في المستقبل. من خلال هذا المنظمة يحسن القوة الداخلية للقوى العاملة. النهج هو التركيز الحاضر وكذلك المستقبل.


تطوير الإدارة - الحاجة: الالتزام الاجتماعي ، تأثير العولمة ، الأداء الفعال لإدارة الخط وعدد قليل

تعتمد بقاء أي مؤسسة ونموها وتطويرها على جودة القوى العاملة لديها ، ونوعية هذه القوى العاملة تعتمد على جودة موظفي الإدارة (وهذا يعني المهارات والمعرفة والقدرة ومواقف موظفي الإدارة) للشركة.

نظرًا لأن المشتريات والتحفيز وتنمية العمال جزء من الوظائف الإدارية ، فإن الأداء النوعي لهذه الأنشطة يتأثر إلى حد كبير بدرجة ودرجة مهارات المهارة والقدرة والكفاءات ومواقف هؤلاء الموظفين الإداريين.

وبالتالي ، هناك حاجة إلى برامج تطوير الإدارة لتعويض وتعزيز مجالات العجز في المعرفة والمهارات وقدرات المديرين التنفيذيين حتى يتمكنوا من أداء وظيفتهم الحالية بشكل جيد وكذلك وظيفة في المستقبل عندما يتم تعيينهم من حيث أهداف / استراتيجيات الشركة.

ومع ذلك ، يمكن التحقق من الحاجة إلى تطوير الإدارة مما يلي:

1. الالتزام الاجتماعي:

المنظمة جزء من المجتمع. المجتمع لديه توقعات ، مطالب بنموه وتطوره من أعضاء المجتمع بما في ذلك المنظمة / المنظمات العاملة في المجتمع. يمكن أن تفي المؤسسة بالمتطلبات / المتطلبات المجتمعية إذا كان المدراء قادرين على تحليل الالتزامات الاجتماعية لتقديم الحالات كمتحدثين رسميين باسم الشركة إلى الشركة ، لتطوير جسر بين تفكير الشركة وتوقعات المجتمع ، لجعل المجتمع على دراية بمساهمات الشركة المقدمة لتحسينها ورفاه أفراد المجتمع.

وبالتالي ، هناك حاجة إلى تطوير الإدارة لإعداد مديري قادر وفعال.

2. تأثير العولمة:

بسبب العولمة ، دخلت الشركات متعددة الجنسيات (MNCs) والشركات عبر الوطنية (TNCs) في السوق مما أدى إلى منافسة شديدة بين اللاعبين في السوق. في مثل هذه الحالة ، يصبح من الصعب على الشركات المحلية البقاء على قيد الحياة في سياق السلع عالية الجودة التي توفرها والسعر الذي تحدده للعملاء.

لذلك ، من الضروري أن يكون لدى الشركات عمال على مستوى عالمي لإنتاج منتجات ذات مستوى عالمي بتكلفة معقولة ؛ ويمكن أن تتمتع الشركات بمثل هذه القوى العاملة الديناميكية إذا كانت لديها مجموعة من الموظفين الإداريين الذين يتمتعون بمهارات عالية وملتزمون ويمكنهم إعداد مجتمع العمال وفقًا لمتطلبات الشركات. لذلك ، هنا هي ضرورة تطوير الإدارة لمواجهة التحديات الناشئة عن العولمة.

3. الأداء الفعال لإدارة الخط:

إدارة الخط / تكنوقراط مدركون جيدًا لتقنيات أنشطة الإنتاج ، لكنهم قد يفتقرون إلى المهارات الكافية والقدرات في تطوير العلاقات البشرية والمجالات المفاهيمية للشركة. من أجل الأداء الفعال لعملهم ، يحتاجون إلى تحسين وتطوير مهاراتهم في تلك المناطق التي يفتقرون إليها.

وبالتالي ، هناك حاجة إلى تنفيذ برامج تطوير الإدارة لتعزيز تعزيز المهارات البشرية والمهارة المفاهيمية للتكنوقراط ، والمديرين التنفيذيين للمنظمات ، حتى يتمكنوا من أداء وظائفهم بشكل أفضل من حيث الحاجة ، ومتطلبات الشركات.

4. نوعية ممتازة من عمل الإدارة العليا غير الفنية:

المهارات الفنية مطلوبة لأداء ممتاز من قبل المديرين غير التقنيين. متطلبات المهارة الفنية لموظفي الإدارة تختلف في درجة النظر في الدرجة / طبقات الإدارة التي ينتمون إليها. قد تحتاج الإدارة العليا إلى بعض المعرفة / المهارات في المجالات التقنية ، وبالتالي ، فهي بحاجة إلى اكتساب المهارات في هذا المجال لتحسين الأداء الوظيفي.

برنامج تطوير الإدارة المصمم لنقل المهارات الفنية لموظفي الإدارة العليا غير التقنيين قد يسهل تقديم جودة عمل ممتازة من قبلهم.

5. استخدام أحدث التقنيات:

تحتاج كل مؤسسة إلى استخدام أحدث التقنيات في أنشطتها التشغيلية والخدماتية ، بحيث يمكن إنتاج سلع عالية الجودة بأقل تكلفة لمواجهة المنافسة مع اللاعبين في السوق ، ولكن لا يمكن استخدام هذه التقنيات الحديثة بشكل فعال إذا لم يتم إعطاء المدراء التدريب المناسب ل لديهم معرفة بالتكنولوجيات ، ومجالات عملها ، والاستخدام ، والفعالية ، والمشاكل المحتملة ، إلخ.

6. التغيير في السياسة الاقتصادية:

التغيير في السياسة الاقتصادية يخلق مناخ عمل جديد وثقافة العمل في المنظمة حيث يبدو أن إعادة اختراع الممارسات الإدارية أمر ضروري للغاية. هناك حاجة لاستكشاف مجالات جديدة للتوسع وتنويع الأعمال ؛ يجب التأكيد على التحسين المستمر للجودة في الخدمات والمنتجات ؛ يتم إعطاء الأولوية لقضايا مثل الاحتفاظ بالعملاء والبحث عن عميل جديد.

لكل هؤلاء ، يحتاج المديرون التنفيذيون إلى إثراء المعرفة ، ونمط التفكير المحدد ، والتفكير الإبداعي ، والقدرة التحليلية ، والرؤية الهادفة والبصيرة ، وهذا ممكن من خلال تنظيم برامج تطوير مصممة خصيصًا قد تمكن الإدارة العليا من استكشاف مجالات جديدة والممارسة في الشركة لمواجهة التغييرات.

7. الأداء السلس والفعال للأنشطة التجارية:

يقوم العمال بالأنشطة التجارية والصناعية تحت إشراف الإدارة والإشراف عليها. يلعب موظفو الإدارة دور المرشد ، المدرب ، الحافز ، قائد الأشخاص في العمل. يمكن أن يكون العمال فاعلين إذا كانت القرارات والتوجيهات وتوجيهات الإدارة صحيحة ومثالية ودقيقة.

لذلك ، من أجل الأداء السلس والفعال وغير المنقطع لمديري أنشطة الأعمال ، يجب أن يكون لدى مديري الأنشطة صفات قيادية ومعرفة مناسبة ومهارات في صنع القرار وأيضًا تقديم خطط مثل مشاركة الموظفين والتمكين والمشاركة في المؤسسة. لهذا كله ، ينبغي أن يكون برنامج تطوير الإدارة ذا فائدة كبيرة.


تطوير الإدارة - الخصائص والغرض

خصائص التطوير الإداري هي كما يلي:

1. إنها عملية منظمة للتعلم بدلاً من منهجية عشوائية أو تجريبية.

2. إنها عملية طويلة الأجل حيث لا يمكن تطوير المهارات الإدارية بين عشية وضحاها.

3. إنه تمرين مستمر بدلاً من كونه علاقة "طلقة واحدة". ويستمر طوال حياته المهنية التنفيذية كاملة لأنه لا يوجد حد للتعلم.

4. يهدف التطوير الإداري إلى إعداد المديرين للحصول على أداء أفضل ومساعدتهم على تحقيق إمكاناتهم الكاملة.

5. التنمية التنفيذية الموجهة التنمية الذاتية. يمكن للسلطة التنفيذية أن توفر فرصًا لتطوير مديريها الحاليين والمحتملين. فاتورة الصورة للتعلم يجب أن تأتي من السلطة التنفيذية نفسها. لا يمكن تحقيق التطوير التنفيذي إلا عندما يكون لدى الفرد الرغبة في تعلم وممارسة ما يتعلمه.

يمكن أن توفر المنظمة البيئة من أجل التنمية أو التقدم ولكن مبادرة التنمية يجب أن يتخذها الفرد نفسه. ما لم يكن لدى الشخص الإمكانات المطلوبة والحث ، لا يمكن اعتباره مناسبًا للتنمية. يمكن أيضًا إعطاء التوجيه اللازم لمساعدته على مواجهة مشكلات الوظيفة الحالية أو إعداده للوظائف العليا. التدريب ضروري أيضًا لمنع تقادم معارف الأفراد ومهاراتهم.

تسعى برامج التطوير التنفيذي إلى تطوير الشخصية العامة للمديرين التنفيذيين وليس فقط المهارات اللازمة للقيام بالعمل بكفاءة. وظيفة المدير التنفيذي صعبة للغاية. لذلك ، ينبغي أن تكون برامج التطوير التنفيذي أكثر اهتماما بالمهارات المفاهيمية والإنسانية للمديرين التنفيذيين. يستخدم برنامج التطوير الشامل وسائل تعليمية متنوعة لزيادة المعرفة وقدرة اتخاذ القرار والمهارة في التعامل مع الناس ونضج المديرين.

الغرض من التطوير الإداري :

نناقش الغرض أو الهدف من برامج التطوير الإداري أدناه:

1. للحفاظ على أداء أفضل للمديرين طوال حياتهم المهنية.

2. لتحسين الأداء الحالي للمديرين على جميع المستويات.

3. تشجيع المديرين الحاليين على زيادة قدرتهم على تحمل مسؤولية أكبر والتعامل معها.

4. لتمكين المنظمة من توافر العدد المطلوب من المديرين ذوي المهارات اللازمة لتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية للمنظمة.

5. ليحل محل المديرين التنفيذيين المسنين الذين ارتفعوا من صفوف المهنيين المؤهلين تأهيلا عاليا والمؤهلين أكاديميا.

6. توفير الفرص للمديرين التنفيذيين لتحقيق تطلعاتهم المهنية.

7. لضمان أن يتم استخدام الموارد الإدارية للمنظمة على النحو الأمثل.


تطوير الإدارة - الميزات الأساسية والأهداف الأولية

بشكل عام ، يرتبط تطوير الإدارة بعملية منهجية للتعلم والنمو يتم من خلالها اكتساب الموظفين الإداريين وتطبق أيضًا على المعرفة والمهارات والمواقف والرؤى لإدارة العمل في مؤسساتهم بفعالية وكفاءة. إنها عملية تعليمية يتعلم من خلالها المديرين التنفيذيين المعرفة المفاهيمية والنظرية والمهارات الإدارية بطريقة منظمة.

الهدف الرئيسي من التعليم الرسمي للمدير هو زيادة قدرته على التعلم من التجربة. يتضمن تطوير الإدارة ربط الخبرة بالتعلم.

تم شرح الميزات الأساسية لتطوير الإدارة في ما يلي:

1. تطوير الإدارة عملية مخططة ومنظمة للتعلم.

2. إنه تمرين مستمر أو لا ينتهي أبدًا. إنها مستمرة طوال مسيرة مهنية مهنية كاملة لأن لا نهاية للتعلم.

3. إنها عملية طويلة الأجل حيث لا يمكن تطوير المهارات الإدارية بين عشية وضحاها

4. إنه يسترشد بالتنمية الذاتية. يمكن للمؤسسة توفير فرص كاملة لتطوير مديريها الحاليين والمحتملين.

5. يهدف إلى إعداد المديرين لأداء أفضل ومساعدتهم على تحقيق إمكاناتهم الكاملة.

الأهداف الرئيسية هي:

(1) للتأكد من أن الشركة مزودة الآن وفي المستقبل بعدد كافٍ من المديرين ذوي المهارات والخبرات والقدرة اللازمة لضمان استمرار النمو والربحية - الرجل أو المرأة المناسبة في الوقت المناسب في المكان المناسب. وبالتالي ، سيكون لدينا مصدر ثابت للأشخاص المؤهلين على جميع المستويات لتلبية الاحتياجات التنظيمية في جميع الأوقات.

(2) التحقق من أن الموارد البشرية للشركة يتم استخدامها بشكل صحيح وكامل ، وأن الإمكانات والموهبة من الناحية الإنسانية لا تضيع ولا يتم إغفالها ، وأنها تقدم نطاقًا واسعًا وفي الوقت المناسب للنمو ، بحيث يتمكن الأفراد وكذلك يتم تلبية الاحتياجات التنظيمية بشكل كاف. هذا سيضمن الاستخدام الأمثل لرأس المال البشري.

(3) لتوفير فرصة للموظفين داخل الشركة لإعداد أنفسهم للمهام العليا والوصول إلى أقصى قدراتهم.

يجب تمكين الموظفين من تحقيق توقعاتهم المهنية من خلال التدريب الذي سيمكنهم من القيام بعمل أكبر وأكثر ثراءً يمكنهم الحصول عليه من خلال سياسة ترويج سليمة ، أي ، الترقية من الداخل.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك العديد من الأهداف الأخرى ، مثل منع التقادم الإداري (أصبح محدثًا) ، للتحضير لأعمال وتوسعات جديدة ، لاستبدال المديرين التنفيذيين القدامى بمواهب أصغر سناً ، إلى إدارة الهند ، للترويج لمعنويات عالية و مناخ تنظيمي جيد ، للتكيف بسرعة مع الظروف المتغيرة ، لتأمين مزيد من العمل الجماعي المتناغم ، لتعزيز الإنتاجية والأرباح وهلم جرا.


تطوير الإدارة - مبادئ الحفاظ على التنمية الفعالة

بناءً على البحث والخبرة ، تم تطوير عدد من المبادئ التي يجب أن تكون بمثابة أدلة في إنشاء والحفاظ على تطوير إدارة فعال.

هذه المبادئ هي كما يلي:

1. كل التنمية هي تنمية ذاتية - وهذا يعني أن الناس لا يطورهم كثيرون من قبل الآخرين. هذا المبدأ يبرز أهمية الدافع الداخلي للمرشح وقدراته الأساسية. يجب أن تقع المسؤولية الأساسية على الشخص المراد تطويره.

2. التنمية قريبة من التعليم - التنمية أقرب إلى التعليم مما هي للتدريب المحدد في المهارات لأن برنامج التطوير يهدف إلى النمو الشامل للفرد لتمكينه من تحقيق الأهداف المرجوة.

3. الاستعداد للاختلافات الفردية - يجب عدم التركيز بشكل كبير على توحيد جهود التنمية. بدلاً من ذلك ، ينبغي توجيه جهود التنمية إلى الاختلافات الفردية. يجب مساعدة الفرد ، ويجب تخطيط برنامج التطوير بحيث يمكن أن يخلق بيئة يتم فيها تحفيز وتنمية التنمية الذاتية.

4. عملية طويلة المدى - لا يمكن تطوير مدير تنفيذي فقط من خلال أخذ دورة أو شغل وظيفة أو قراءة كتاب أو حضور ندوة أو مؤتمر. مثل هذا التطور هو عملية طويلة المدى مع وجود برامج تنمية فردية تمتد إلى سنوات عديدة.

5. التسهيلات الكافية - لتشجيع التطوير الذاتي ، من الضروري خلق مناخ تنظيمي فعال ، مع إتاحة جميع المرافق التنموية.

6. المكافآت الكافية - يجب مكافأة الأشخاص الذين يظهرون اهتمامًا ونشاطًا في التنمية على النحو المناسب.

7. المشرف المباشر الفعال - يمارس المشرف المباشر تأثيرًا رئيسيًا. ينبغي أن يركز المشرف على الأداء العالي الجودة ، والتدريب الداعم والمشورة المناسبة.


تطوير الإدارة - 2 تقنيات مهمة: على رأس العمل وتقنيات خارج العمل

احتياجات المدير تشمل المهارات والاحتياجات الإدارية. وتشمل المهارات الإدارية مهارات صنع القرار ومهارات التعامل مع الآخرين. احتياجات المدير تشمل المعرفة الوظيفية ، معرفة المنظمة ، المعرفة العامة ، الاحتياجات الفردية المحددة وغيرها من الاحتياجات. يتم تجميع تقنيات تطوير الإدارة المختلفة تحت فئتين ، هما: احتياجات المدير والتقنيات أثناء العمل وخارج الوظيفة.

هناك نوعان أساسيان من التقنيات التي يمكن للمدراء من خلالها اكتساب المعرفة والمهارات والمواقف وجعل أنفسهم مديرين أكفاء. أحدهما من خلال التدريب الرسمي والآخر من خلال الخبرات أثناء العمل.

التدريب أثناء العمل ذو أهمية قصوى لأن التعلم الحقيقي يحدث فقط عندما يستخدم المتعلم ما تعلمه. إن قول "أوقية ممارسة تستحق أطنانًا من النظرية" صحيح من قالها. ولكن يجب أن نتذكر أيضًا أن التدريب في الفصول الدراسية أو التقنيات التربوية قد اكتسبت أيضًا أهميتها الخاصة في اكتساب معرفة جديدة وتعلم تقنيات جديدة ومفاهيم أوسع.

التعلم عشوائي بدون خلفية ، ولا يمكن أبدًا تسمية التعلم بالتعلم الحقيقي إذا كانت مجرد نظرية بدون ممارسة. عندما يكون التدريب أثناء العمل متوازناً بشكل صحيح مع التدريب في الفصول الدراسية ، يتم التعلم الحقيقي.

فيما يلي بعض التقنيات المهمة أثناء العمل وخارج العمل لتطوير الإدارة.

1. تقنيات العمل :

هذه هي التقنيات الأكثر استخداما على نطاق واسع. لا يجوز لأي تقنية أخرى أن تهم المتدرب بقدر اهتمامه بما أن موقع المتعلم ليس مصطنعًا مثل الفصل الدراسي. يعتمد نجاح هذه التقنيات على المشرف المباشر ومدى جودة المعلم. تعتبر التقنيات أثناء العمل مفيدة بشكل خاص لمجموعات معينة مثل الموظفين العلميين والفنيين.

على الرغم من أن تكاليف التدريب تبدو في البداية منخفضة ، إلا أنها قد تكون مرتفعة عندما يتم اعتبار الهدر من جميع الأنواع ضمن هذا النوع من التدريب.

قد تكون طريقة التعلم المعزولة هذه غير كافية ، ولكن مع التقنيات الأخرى ستكون ممتازة.

تقنيات التدريب المهمة أثناء العمل هي:

التدريب

II. التناوب الوظيفي،

III. قيد الدراسة،

IV. إدارة متعددة.

أولا التدريب:

في التدريب ، يتم وضع المتدرب تحت إشراف معين يعمل كمدرس ويقوم بتدريس المعرفة والمهارات الوظيفية للمتدرب. يخبره بما يريده أن يفعله ، وكيف يمكن القيام به ومتابعته أثناء القيام به وتصحيح الأخطاء.

"يجب التمييز بين التدريب والإرشاد ... تتضمن الإرشاد ... نقاشًا بين رئيسه ومرؤوسيه حول المناطق المعنية بأمل الرجل ومخاوفه وعواطفه وتطلعاته. يصل إلى الأمور الشخصية والحساسة للغاية. لكي يتم ذلك بشكل صحيح ، تتطلب المشورة خلفية وقدرة كبيرة من جانب المستشار. إذا نفذت بشكل سيئ ، فقد تلحق أضرارًا كبيرة ".

يمكن القيام بعمل التدريب بعدة طرق. قد يطلب منهم المسؤول التنفيذي ، بصرف النظر عن مطالبتهم بالقيام بالعمل الروتيني ، معالجة بعض المشكلات المعقدة من خلال منحهم فرصة للمشاركة في صنع القرار.

أحد القيود المهمة لهذه التقنية هو أنه لا يمكن للفرد أن يتطور إلى أبعد من حدود قدرات رئيسه.

II. التناوب الوظيفي:

يسمى نقل المديرين التنفيذيين من وظيفة إلى أخرى ومن إدارة إلى أخرى بطريقة منهجية تناوب الوظائف. عندما يتم نشر مدير إلى وظيفة جديدة كجزء من هذا البرنامج ، فإنه ليس مجرد مهمة توجيه. عليه أن يتحمل المسؤولية كاملة وأداء جميع أنواع الواجبات.

الفكرة من وراء ذلك هي إعطائه المهارات المتنوعة المطلوبة والنظرة الأوسع نطاقًا ، والتي تعتبر مهمة جدًا على مستويات الإدارة العليا. إن الإدارة توفر مجموعة متنوعة من الخبرات الوظيفية لأولئك الذين لديهم إمكانات للحصول على رتب أعلى قبل ترقيتهم.

التناوب الوظيفي يزيد من التعاون بين الإدارات ويقلل من رتابة العمل. فهو يجعل المديرين التنفيذيين في الإدارة العامة ولا يسمح لهم بحصر أنفسهم في مجال تخصصهم فقط.

III. قيد الدراسة:

"الموظف هو الشخص الذي يتدرب على تولي المنصب في وقت لاحق ، المسؤولية الكاملة عن المنصب الذي يشغله حاليا رئيسه". هذه الطريقة تزود المنظمة بشخص يتمتع بأكبر قدر من الكفاءة لمن يشغل منصبه ، تقع شاغرة بسبب الترقية أو التقاعد أو التحويل.

يجوز اختيار القسم من قبل الإدارة أو رئيسها. وسيقوم بعد ذلك بتدريس كل ما تنطوي عليه وظيفته ويعطيه شعوراً بما هي وظيفته. هذه الدراسة قيد الدراسة تتعلم أيضًا اتخاذ القرارات لأن رئيسه يشركه في مناقشة مشاكل التشغيل اليومية بالإضافة إلى المشكلات طويلة المدى. يمكن أيضًا تعليم المهارات القيادية من خلال تكليفه بمهمة الإشراف على شخصين أو ثلاثة أشخاص في القسم.

IV. إدارة متعددة:

الإدارة المتعددة هي نظام تقوم فيه اللجان الاستشارية الدائمة للمديرين بدراسة مشكلات الشركة وتقديم توصيات للإدارة العليا. ويسمى أيضا نظام مجلس المديرين التنفيذيين. تناقش هذه اللجان المشكلات الفعلية والحلول البديلة المختلفة التي يتم بعدها اتخاذ القرارات.

تقنية الإدارة المتعددة لها مزايا معينة مقارنة بالتقنيات الأخرى.

هم انهم:

(ط) يتمتع الأعضاء بفرصة اكتساب المعرفة بمختلف جوانب الأعمال.

(2) يساعد في تحديد الأعضاء الذين لديهم مهارات وقدرات المدير الفعال.

(3) تتاح للأعضاء فرصة المشاركة في التفاعل الجماعي وبالتالي اكتساب الخبرة العملية في اتخاذ القرارات الجماعية.

(4) إنها طريقة غير مكلفة نسبيًا ؛ و

(v) يمكن تطوير عدد كبير من المديرين التنفيذيين في فترة زمنية قصيرة.

الخبرة العملية:

يتعلم المديرون ويكتسبوا مهارات ومعارف مختلفة عن طريق القيام بالمهمة المعينة. هذه التقنية يمكن استخدامها جنبا إلى جنب مع غيرها من التقنيات لتطوير الإدارة.

2. تقنيات خارج العمل :

نظرًا لحقيقة أن التقنيات الموجودة على رأس العمل لها قيودها الخاصة ، تعتبر هذه التقنيات خارج الوظيفة مهمة لسد هذه الفجوات.

فيما يلي بعض التقنيات المهمة خارج العمل:

(I) دراسة الحالة

(II) طريقة الحادث

(الثالث) لعب الأدوار

(رابعا) في طريقة السلة

(V) لعبة الأعمال

(السادس) التدريب الحساسية

(السابع) المحاكاة

(الثامن) تدريب الشبكة

(التاسع) المؤتمرات

(X) محاضرات

(الحادي عشر) نمذجة السلوك

(الثاني عشر) تحليل المعاملات

(الثالث عشر) منظمة انسايت

(الرابع عشر) دورات خاصة

(الخامس عشر) اجتماعات خاصة

(السادس عشر) قراءات خاصة ، و

(السابع عشر) مشاريع محددة.

(I) دراسة الحالة:

الحالة هي وصف لمشكلة / وضع الإدارة كما يتم عرضها أو عرضها على صانع القرار. يتم إعداد الحالات على أساس مواقف العمل الفعلية التي حدثت في مختلف المؤسسات. يتم إعطاء الحالات للمتدربين لمناقشة القضية واتخاذ قرار بشأنها. ثم يُطلب منهم تحديد المشكلات الظاهرة والمخفية التي يتعين عليهم اقتراح حلول لها.

يوصف الموقف عمومًا بطريقة شاملة ويتعين على المتدرب أن يميز الحقائق المهمة عن غير المهم ، وتحليل الحقائق ، وتحديد الحلول البديلة المختلفة ، واختيار واقتراح الأفضل. يعمل هذا التمرين بالكامل على تحسين مهارات المشاركين في صنع القرار من خلال شحذ قدراتهم التحليلية والحكمية.

لماذا دراسة الحالة؟

أنا. يعزز التحليل وحل المشكلات ومهارات التفكير النقدي.

ثانيا. يمكن للمشاركين إتقان مجالات المعرفة والمهارات والمواقف المعقدة.

ثالثا. المشاركة الفعالة.

د. شجع عملية التعلم - طرح الأسئلة وتفسيرها.

v. يعزز مهارات مشكلة الفريق ومهارات التفاعل.

(II) طريقة الحادث:

تم تطوير هذه الطريقة بواسطة Paul Pigours. يهدف إلى تطوير المتدرب في مجالات القدرة الفكرية والحكم العملي والوعي الاجتماعي.

يتم إعداد الحوادث على أساس المواقف الفعلية التي حدثت في المنظمات المختلفة. يطلب من كل موظف في مجموعة التدريب دراسة الحادث واتخاذ قرارات قصيرة الأجل في دور الشخص الذي يتعين عليه التعامل مع الحادث في الوضع الفعلي.

في وقت لاحق ، تقوم المجموعة بدراسة ومناقشة الحادث وتتخذ القرارات المتعلقة بالحادث ، بناءً على تفاعل المجموعة والقرارات التي اتخذها كل عضو. وبالتالي ، تشبه هذه الطريقة مزيجًا من طريقة الحالة وطريقة سلة التسوق.

(ثالثا) لعب الأدوار:

يتم محاكاة موقف المشكلة عن طريق مطالبة المشاركين بتولي دور شخص معين في الموقف. يتفاعل المشارك مع المشاركين الآخرين على افتراض أدوار مختلفة. يتم وصف مجموعة العقلية من الدور ولكن يتم توفير أي حوار.

قد تكون المسرحية بأكملها مسجلة على شريط ، وبالتالي يمكن إعطاء المتدرب الفرصة لفحص أدائه.

يقدم تمثيل الأدوار للمشاركين تجارب متقاربة ذات فائدة كبيرة لفهم الناس بشكل أفضل. هذا الأسلوب يعلم مهارات العلاقات الإنسانية من خلال الممارسة الفعلية. المواقف المثالية للعب الأدوار هي: مناقشة التظلم ، مقابلة التوظيف ، عرض تقديمي للمبيعات ، إلخ.

(IV) In-Basket Method:

The trainees are first given background information about a simulated company, its products, key personnel, various memoranda, requests and all data pertaining to the firm. The trainee has to understand all this, make notes, delegate tasks and prepare memos within a specified amount of time.

Abilities that this kind of exercise develops are:

أنا. Situational judgment in being able to recall details, establishes priorities, interrelate items and determine need for more information.

ثانيا. Social sensitivity in exhibiting courtesy in written notes, scheduling meetings with personnel involved and explaining reasons for actions taken.

ثالثا. Willingness to make decision and take action.

(V) Business Games:

Under this method, the trainees are divided into groups or different teams. Each team has to discuss and arrive at decisions concerning such subjects as production, pricing, research expenditure, advertising, etc., assuming it to be the management of a simulated firm.

The other teams assume themselves as competitors and react to the decision. This immediate feedback helps to know the relative performance of each team. The team's co-operative decision promotes greater interaction among participants and gives them the experience in co-operative group processes.

All this develops organisational ability, quickness of thinking, leadership qualities and the ability to adopt under stress.

Advantages and Disadvantages of Business Games:

المزايا :

أنا. Provides efficient learning situation

ثانيا. Highest level of involvement of participants

ثالثا. Enhance Decision-Making ability

د. Analyse situations logically

v. Can be used for cross-functional areas also.

سلبيات:

أنا. Improper handling may cause confusion

ثانيا. Some games lack validation

ثالثا. May be far from reality

د. Too costly

v. Time consuming.

(VI) Sensitivity Training:

The main objective of sensitivity training is the “Development of awareness of and sensitivity of behavioural patterns of oneself and others.” This development results in the (i) increased openness with others, (ii) greater concern for others, (iii) increased tolerance for individual differences, (iv) less ethnic prejudice, (v) understanding of group processes, (vi) enhanced listening skills, (vii) increased trust and support.

The role played by the trainee here is not a structured one as in role play. It is a laboratory situation where one gets a chance to know more about himself and the impact of his behaviour on others. It develops the managerial sensitivity, trust, and respect for others. One of the limitations of sensitivity training is that it exacts a huge emotional cost from the manager

(VII) Simulation:

Under this technique the situation is duplicated in such a way that it carries a closer resemblance to the actual job situation. The trainee experiences a feeling that he is actually encountering all those conditions. Then he is asked to assume a particular role in the circumstances and solve the problems by making a decision. He is immediately given a feedback of his performance.

One of the limitations of this method is that it is very difficult to duplicate the situation to the extent of making the trainee feel the pressures and realities of actual decision-making on the job. The very fact that the trainee knows that it is an artificial situation prevents him from experiencing all that he experiences in real job situation.

(VIII) Managerial Grid:

It is a six phase programme lasting from three to five years. It starts with upgrading managerial skills, continues to group improvement; improves inter group relations, goes into corporate planning, develops implementation method and ends with an evaluation phase. The grid represents several possible leadership styles. Each style represents a different combination of two basic orientations – concern for people and concern for production.

(IX) Conferences:

A conference is a meeting of several people to discuss the subject of common interest. But contribution from members can be expected as each one builds upon ideas of other participants. This method is best suited when a problem has to be analysed and examined from different viewpoints.

It helps the members develop their ability to modify their attitudes. Participants enjoy their method of learning as they get an opportunity to express their views.

The success of the conference depends on the conference leader. In order to make the conference a success, the conference leader must be able to see that the discussion is thorough and concentrate on the central problem by encouraging all the participants to develop alternatives and present their viewpoints and by preventing domination by a few participants.

(X) Lectures:

It is the simplest of all techniques. This is the best technique to present and explains series of facts, concepts, and principles. The lecturer organises the material and gives it to a group of trainees in the form of talk.

The main uses of lectures in executive development are:

(i) It is direct and can be used for a larger group of trainees.

(ii) It presents the overview and scope of the subject clearly.

(iii) It presents the principles, concepts, policies and experiences in the shortest time. Thus, it is a time saving technique.

The lectures do not give scope for student participation and may sometimes be boring which in turn hinders learning. Skills can be learnt only by doing and therefore lectures are of no use for technical skills.

(XI) Behaviour Modelling:

Behaviour modelling is an approach that demonstrates desired behaviour and provides trainees the chance to practice and role play/imitate those behaviours and receive feedback. This technique combines several training methods. This technique involves four basic components viz.,

أ. Learning points – Learning points, which are normally a sequence of behaviours, are to be identified and taught.

ب. Model – Participants view films/videotapes in which a model manager's action is portrayed.

(XII) Transactional Analysis:

This is developed and popularized by Eric Berne through his book on “Games People Play” and Thomas Harris through his book on “I'm OK, You're OK” respectively. Transactional analysis is the analysis of transactions between two or more persons. The major areas of transactional analysis can be explained through ego states, transactions and stroking.

Ego is a hypothetical construct and is used to help explain the complex dynamics of the human personality. Transactional Analysis uses three ego states viz., Child (C) Ego; Adult (A) Ego and Parent (P) ego. A number of transactions take place between two or more individuals. They are classified as complementary, crossed and ulterior transactions. Crossed and ulterior transactions result in conflict whereas complementary transactions are desirable to improve inter-personal relations.

(XIII) Structured Insight:

Under structured insight, trainers collect data with regard to attitudes and values of trainees, and compare the data with the chosen model of behaviours. Then the trainers provide deviations between the chosen models and the trainee's behaviour and enable the trainee to develop some insight into makeup and implications of their chosen modes of behaviours. This process develops the trainee to modify his/her behaviours in the lines of chosen model behaviours.

(XIV) Special Courses:

Various business schools, management institutes and consultancy organisations conduct special courses in management development. These organisations conduct generic and company-based customized special courses. Various companies depute their managers to these courses. Trainees learn and acquire special skills and knowledge in these special courses.

(XV) Special Meetings:

Companies, business schools and consultancy organisations organise special meetings in order to train managers and enable them to acquire specific skills and knowledge.

(XVI) Special Readings:

Managers are provided with special papers, books, reports and the like with a specific note. Managers read these specific notes from the books and papers and enrich their specific managerial knowledge.

(XVII) Specific Projects:

Companies depute managers on a specific assignment in various projects. Managers while working in these projects learn multiple skills and knowledge under flexible and comprehensive environments.


Management Development – Programme: Components and Evaluation

The process of management development begins with top management's recognition of the need for MDP, Development of suitable policy guidelines and assignment of special responsibility for executing the policy create a favourable climate of on-the-job growth, personal improvement and development of managers.

A special committee of senior executives will look after planning and guiding management development. The personnel manager and special training staff will administer the routine of MDP.

Components or Ingredients of Management Development Programme :

The essential components or steps of a comprehensive management development programme are discussed below under the following heads:

(i) Looking at organisation's objectives;

(ii) Ascertaining development needs;

(iii) Appraisal of present management talents;

(iv) Preparation of Manpower Inventory;

(v) Planning of individual development programmes;

(vi) Establishment of training and development programmes;

(vii) Programme evaluation.

(i) Looking at Organisations' Objectives, this is the first step in executive development programme. The objects tell “where we are going” and will develop a framework from which the executive need can be determined.

(ii) Ascertaining Development Needs calls for organisational planning and forecast of its needs for present and future growth. This is generally based upon a comprehensive job description, job specification and job analysis with particular reference to the kind of management work performed, the kind of executives needed, and the kind of education, experience, training, special knowledge, skills, personal traits, etc., required for such work. Most companies train their own executives, except when they experience a critical shortage of specialised high-level talent. In the latter case, executives are hired from outside.

(iii) An Appraisal of Present Management Talent is made with a view to determining qualitatively the type of personnel that is available within an organisation itself. The performance of a management individual is compared with the standard expected of him. His personal traits are also analysed so that a value judgment may be made of his potential for advancement.

(iv) A management Manpower Inventory is prepared for the purpose of getting complete information about each management individual's bio-data and educational qualifications, the results of tests and performance appraisal. It may also be maintained on replacement tables or charts. From these, it can be known that several capable executives are available for training for higher positions.

An analysis of the information will bring to the attention of the management the potential obsolescence of some of the present executives, the inexperience or shortage of managers in certain functions, and skill deficiencies relative to the future needs of the organisation.

(v) The Planning of Individual Development Programmes is undertaken to meet the needs of different individuals, keeping in view the differences in their attitudes and behaviour, and in their physical, intellectual and emotional qualities.

The weak and strong points of an individual are known from his performance appraisal reports; and, on the basis of these, tailor-made programmes are framed and launched. Such programmes give due attention to the interests and goals of the subordinates as well as the training and development opportunities which exist within an organisation.

(vi) Establishment of Training and Development Programmes this job is done by the personnel department. A comprehensive and well-conceived programme is generally prepared, containing concentrated brief courses (often called crash programmes).

Such courses may be in the field of human relations, time and motion study, creative thinking, memory training, decision-making, leadership courses, and courses in professional or academic institutions, depending on organisational needs and the time and the cost involved.

(vii) Evaluating Development Programmes evaluation is the systematic collection and assessment of information for deciding how best to utilise available training resources in order to achieve organisational objectives.

The evaluation of training has been defined by Hamblin as “any attempt to obtain information (feedback) on the effects of a training programme and to assess the value of training in the light of that information.”

According to him, the objectives of evaluating development programmes are:

(a) Reactions objectives, that is, objectives intended to “stimulate a high level of involvement and interest.”

(b) Learning objectives that is those objectives which are concerned with acquiring knowledge, skills and attitudes.

(c) Job behaviour objectives, which are concerned with achieving over-all results.

Other authorities are of the opinion that an evaluation of training is helpful because:

(a) It discloses the relevance of programmes to an organisation's needs, ie, what changes are to be made in existing programmes to make them more effective;

(b) It reveals whether programmes have contributed to the effectiveness of an organisation; و

(c) It tells us whether programmes need to be continued or replaced by other relevant activities, which might aid in the achievement of an organisation's goals.

According to Tracey, the most important means of evaluating development programmes are:

(a) Observation that is, observing the behaviour of people. Such observation must be specific, systematic, quantitative, recorded and expert;

(b) Ratings, under which various elements of the training system should be rated independently by several raters. The elements of rating are the trainees, instructors, equipment, materials, training aids and facilities;

(c) Trainee surveys, concerned with knowing the opinion of the trainees about the programmes;

(d) Trainee interviews, at which ideas and views of the trainees are elicited.

Two other methods may be added to this test. One, measuring the score secured by a trainee in tests and examination; two, measuring changes that might have taken place in such areas as costs, quality, quantity of work, grievances.

Evaluation of Management Development Program:

The program should be evaluated to determine the revisions and to win the continued support of top management. Success can be measured by individual and organisational goal attainment, the actions that are completed, and any changes in performance measures and attitudes.

The effectiveness of executive development programs can be found in terms of the improvements in the participant's abilities and responsibilities for their own career planning. It is also discovered in the employee's perceptions of better job opportunities, promotional opportunities for growth and success.

Managers may view an executive development program as successful if it offers them staffing flexibility or helps them to identify pools of qualified employees to meet forecasted openings. Organisations may find a program to be useful if it increases the attractiveness of the organisation to potential employees or raises the motivation and productivity of current employees.

For the individual firms, there are various methods of evaluating program effectiveness. The one most frequently found and least effective is measurement of the group's response after the training has been completed. In most programs, the opinions obtained from trainees about the worth of the experience are almost always favourable. A sounder approach is that of measuring the group performance both before and after the training.

Comparison can then be made to determine if organisational behaviour has improved within the group. Finally, and even more effective method is to give trainees some time such as six months or a year and measure the effects of training on leadership style or their actual performance after a period of time.

With reinforcement by organisational supervisors, the values taught by the training programme can begin to take form in the work situation.


Management Development – In India

Although a great deal of progress has been made in the area of training and development in Asian continent and particularly in India, still we are not there yet. A great deal of work has to be done. The dependent attitude of the subordinate towards the boss created over the years does not provide any incentive for independent action or motivation for participation.

The subordinate feels that if he or she doesn't go to the boss for permission or instructions, there is no way for the boss to know how well he or she is doing. Even in group situations, the subordinates expect bosses to state the problem and solution. The subordinates limit their participation to a very careful way of pointing out the possible problem areas without, however, directly contradicting their bosses.

With this type of attitude, it becomes difficult to develop the subordinates so that they can be moved up. Of course, this situation is changing as more and more multinational companies are moving into India and managers are sent for training and development abroad.

Experiences have shown that when managers are given an opportunity to participate they do respond well. When such people are available in multinational companies, the expatriates are slowly replaced by the locals. The assumptions which underlie Theory X seem to no longer hold true. A high degree of objectivity can be seen in many of the human resource activities whether it is selection, performance assessment or reward systems.

As a result of this objectivity, best talent is drawn into the multinational companies. The local organizations are feeling the impact and as a result forced to be objective in their decisions pertaining to the management of human resources. Without such objectivity, they may have to sacrifice efficiency and success.

A long way to go before the emphasis on developing executives receives importance in companies in India. There must be a shift in thinking that managerial development is a cost to an asset building activity the return of which is great.

Due to the level of education and exposure to western practices, Indian managers may find the adaptation to western management practices a bit easier. They tend to absorb the western management practices in a relatively shorter time. As the years go by, most of the management practices will become universally applicable.

There will be a greater mobility of managers in all directions and not simply from the West to the East. Once again, we will be talking about the universality of management practices. The Japanese have contributed a great deal to the management education and development which are emulated by other countries and cultures.


 

ترك تعليقك