على أساليب التدريب الوظيفي

كل ما تحتاج لمعرفته حول أساليب التدريب الوظيفي. تم تطوير عدد من منهجيات وتقنيات التدريب على مر السنين لتلبية بعض الاحتياجات المحددة.

يشير التدريب أثناء العمل إلى الأساليب المستخدمة في مكان العمل ، بينما يعمل الموظف بالفعل.

وهذا يعني "التعلم أثناء القيام". يتعلم المتدربون في بيئة العمل الحقيقية ويكتسبون خبرة عملية في التعامل مع المهام والتحديات خلال يوم عمل عادي. الميزة الرئيسية للتدريب أثناء العمل هي أن المتدربين يفهمون القواعد واللوائح وإجراءات العمل من خلال تبنيهم في أدائهم اليومي.

ليس من الضروري أن تتكبد أساليب العمل أثناء العمل أي تكلفة إضافية أو وقت عمل غير مرغوب فيه. فهذه طريقة شائعة لتدريب الموظفين الذين يؤدون وظائف تشغيلية.

على سبيل المثال ، يتم تدريب الموظفين على أجهزة جديدة حتى يتكيفوا بسهولة مع ظروف العمل الجديدة. يعتمد نجاح هذه الطريقة على جودة المدرب. وبالتالي ، من الضروري تحديد المدرب بشكل صحيح لجعل النظام يعمل.

أساليب التدريب المختلفة على رأس العمل هي: -

1. الحث 2. التدريب المهني 3. التدريب 4. التدريب والإرشاد 5. تفويض السلطة 6. الترقيات والتحويلات 7. إعادة التدريب 8. الدهليز

9. التناوب الوظيفي 10. المشاريع الخاصة 11. مهام اللجنة 12. القراءات الانتقائية 13. الإدارة المتعددة 14. التعليم الإلكتروني 15. وضع التدريس الذاتي.

تعرف أيضًا على مدى ملاءمة ومزايا وعيوب مختلفة في أساليب التدريب على العمل.


على أساليب التدريب الوظيفي: الحث ، التدريب المهني ، التدريب ، الدهليز ، التناوب الوظيفي ، الترقيات والتحويلات

في أساليب التدريب على الوظيفة - أفضل 9 طرق: التدريب والتوجيه ، وكيل الدراسة ، التناوب الوظيفي ، مهام المشروعات الخاصة وعدد قليل آخر

في طريقة التدريب أثناء العمل ، يتم تدريب الموظفين على الوظيفة في مكان عملهم. هذه طريقة شائعة لتدريب الموظفين الذين يؤدون وظائف المنطوق. على سبيل المثال ، يتم تدريب الموظفين على أجهزة جديدة حتى يتكيفوا بسهولة مع ظروف العمل الجديدة. يعتمد نجاح هذه الطريقة على جودة المدرب. وبالتالي ، من الضروري تحديد المدرب بشكل صحيح لجعل النظام يعمل.

الطريقة رقم 1. التدريب والتوجيه:

يمثل التدريب والتوجيه الطريقة الأكثر استخدامًا لتدريب الموظفين أثناء عملهم. ينطوي التدريب على تطوير علاقة فردية بين الموظفين والمشرفين ، مما يضمن استمرار التوجيه وردود الفعل من الموظفين حول كيفية التعامل مع مهامهم بشكل جيد. التوجيه هو شكل معين من أشكال التدريب تستخدم من قبل المديرين التنفيذيين ذوي الخبرة لإعداد الموظفين المبتدئين. عادةً ما يتضمن الإرشاد تدريبًا فرديًا لعدة سنوات حتى يصبح الموظف قادرًا في نهاية المطاف على استبدال الموجه نفسه.

يتم شرح مزايا التدريب والتوجيه في النقاط التالية:

أ. يوفر فرصة ممتازة للتعلم بسرعة من خلال التفاعل المستمر

ب. يقدم إرشادات مستمرة للمتدربين ليكونوا على المسار الصحيح والاستفادة المثلى من المرافق المتاحة

عيوب التدريب والتوجيه هي كما يلي:

أ. يخلق شعور الغيرة بين الموظفين الآخرين الذين لا يستطيعون إظهار أداء جيد على قدم المساواة.

ب. النتائج إلى المحسوبية غير المرغوب فيها إذا شكل الموجهون روابط قوية للغاية مع المتدربين. يمكن أن يكون لهذا أيضًا تأثير محبط على الموظفين الآخرين.

الطريقة الثانية :

يشير Understudy إلى الطريقة التي يتم بها إعداد المتدربين لأداء العمل أو شغل منصب رؤسائهم. في هذه التقنية ، يُدعى المتدرب الذي من المحتمل أن يتولى المهام والمسؤوليات الكاملة للموقف الذي يشغله حاليًا رئيسه / الدارس على أنه خبير. يملأ الموظف موقف رئيسه الذي هو على وشك ترك الوظيفة بسبب الترقية أو التقاعد أو النقل. على سبيل المثال ، قد يلتقط رئيس القسم شخصًا مختصًا واحدًا من القسم ليصبح حاكمًا له. وهذا يعطي فرصة للطلاب لتجربة مهارات قيادته.

طريقة # 3. دوران الوظيفة :

يتضمن التناوب الوظيفي نقل الموظفين من وظيفة إلى أخرى ، حتى يتمكنوا من تحقيق فهم الوظائف والعمليات المختلفة للمنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، لإطلاق الملل ، فإنه يسمح للموظفين ببناء علاقة مع مجموعة واسعة من الأفراد داخل المنظمة ، مما يسهل التعاون بين الأقسام. توفر قوة العمل المتدربة عبر المؤسسة قدرًا كبيرًا من المرونة عندما تصبح عمليات النقل أو العروض الترويجية أو البدائل أمرًا لا مفر منه.

التناوب الوظيفي قد يخلق العديد من المشاكل الخطيرة عندما يتم نقل المتدربين إلى وظائف مختلفة في كثير من الأحيان. في مثل هذه الحالة ، لا يحصل المتدربون على ما يكفي من الوقت لاستكشاف وتعلم مرحلة واحدة من عملية معينة وتطوير درجة قوية من الخبرة. علاوة على ذلك ، فإنه سيخلق حالة من الفوضى للمتدربين عندما يتعرضون لمديرين دائمين ، مع وجود أساليب عمل متباينة.

الطريقة رقم 4. تعيينات المشروعات الخاصة :

تشير مهام المشروع الخاصة إلى أسلوب تدريب مفيد للغاية ، يتم بموجبه تعيين المتدربين مشروعًا يرتبط ارتباطًا وثيقًا بوظائفهم. في بعض الأحيان ، يتم تجميع عدد من المديرين التنفيذيين المتدربين للعمل في مشروع يرتبط مباشرة بمجالاتهم الوظيفية. يقوم المتدربون بتحليل المشكلات وتقديم التوصيات المكتوبة ، والتي توفر لهم تجربة قيمة في معالجة المشكلة.

تساعد مهام المشروع الخاصة المتدربين على تحليل المشكلات التنظيمية من زوايا ووجهات نظر مختلفة. عندما يعمل المتدربون كعضو في الفريق ، فإنهم لا يكتسبون المعرفة فحسب بل يتعلمون أيضًا كيفية العمل مع الآخرين الذين لديهم وجهات نظر مختلفة.

طريقة # 5. تعيينات اللجنة :

تشير مهام اللجنة إلى الطريقة التي يُطلب من المتدربين حل مشكلة تنظيمية حقيقية. في مهام اللجنة ، يتعين على المتدربين العمل معًا في فريق وتقديم حل للمشكلة. تساعد طريقة التدريب هذه المتدربين على تطوير روح الفريق لتحقيق هدف تنظيمي مشترك.

طريقة # 6.القراءات الانتقائية :

تشير القراءات الانتقائية إلى برامج التطوير الذاتي الفردية المخصصة للمديرين التنفيذيين. لدى بعض المؤسسات برنامج قراءة مخطط يتم بموجبه تزويد المديرين التنفيذيين بالكتب والمجلات والمقالات المتعلقة بمجالاتهم الوظيفية. وهذا يساعد المديرين التنفيذيين في تعزيز معرفتهم وفهمهم لمختلف جوانب أعمالهم.

الطريقة رقم 7. الإدارة المتعددة :

تمثل الإدارة المتعددة نظامًا يتم بموجبه تشكيل مجلس صغير من المديرين التنفيذيين الشباب الذي يحلل المشكلات الرئيسية للمنظمة. يقدم مجلس المبتدئين توصيات إلى مجلس الإدارة بعد تحليل المشكلات الرئيسية. في هذه الطريقة ، يتعلم المسؤولون التنفيذيون الشباب مهارات صنع القرار ويتلقى مجلس الإدارة ميزة حكمة الفريق التنفيذي. علاوة على ذلك ، على المدى الطويل ، يمكن ملء الشواغر في مجلس الإدارة من قبل أعضاء مجلس الإدارة المبتدئين.

تعتبر تقنيات التدريب المذكورة أعلاه فعالة من حيث التكلفة ، حيث أن الموظفين يعملون بالفعل أثناء تعلمهم جنبًا إلى جنب. علاوة على ذلك ، توفر تقنيات التدريب أثناء العمل ردود فعل فورية للمتدربين ، مما يحفزهم على استيعاب وتعلم الطريقة الصحيحة للقيام بالأشياء.

طريقة # 8. التعلم الإلكتروني :

يشير التعليم الإلكتروني إلى طريقة متسلسلة أو إجرائية للتعلم تدعمها الوسائط الإلكترونية. لا تحتوي وحدة التعليم الإلكتروني عادة على مدرب ، ويتم نقل المعرفة والمعلومات من خلال أدوات مختلفة ، مثل الإنترنت. بالإضافة إلى ذلك ، فهي تضم مجمعات المعرفة والفصول الافتراضية. مثل هذا التعلم قد يبدأ من تلقاء نفسه أو يشجعه اختصاصي تربوي للتغلب على الحدود الجغرافية والزمنية. التعلم الإلكتروني ليس سهل الاستخدام للجميع. على سبيل المثال ، عمومًا ، الأشخاص في أواخر الأربعينيات وما فوقهم ليسوا أذكياء للغاية ؛ لذلك ، قد لا يعتبرون التعليم الإلكتروني خيارًا جيدًا للغاية.

طريقة # 9.الوضع التعليمي الذاتي :

وضع التعليم الذاتي للتعلم يعني التعلم من خلال التوجيه الذاتي بمساعدة موارد مختلفة. إنها عملية ذاتية يجب على المتدربين تناولها. في وضع التعليم الذاتي ، يمكن للمتدربين أن يتعلموا بسرعة خاصة بهم ، دون تفاعل وجهاً لوجه مع المدرب. إن أهم ميزة في التعلم الذاتي هي أنه يمكن تناولها بسرعة واحدة ، عندما يريد المتدرب التعلم.


على أساليب التدريب الوظيفي - 8 طرق مهمة: الحث ، التدريب المهني ، تفويض السلطة ، الترقيات والتحويلات ، إعادة التدريب وعدد قليل من الآخرين

إنها لحقيقة أن جميع العاملين في مؤسسة تجارية أو شركة يحصلون على نوع من التدريب على العمل في وقت الانضمام إلى المؤسسة. هذا التدريب ضروري للغاية للعاملين في الأداء الماهر الماهر للوظيفة. الميزة الرئيسية للتدريب أثناء العمل هي أن المتدربين يفهمون القواعد واللوائح وإجراءات العمل من خلال تبنيهم في أدائهم اليومي.

نظام التدريب هذا هو الأكثر اقتصادا. منذ مطلوب موظفين أو مرافق إضافية لإجراء هذا النوع من التدريب. هو الأنسب لتدريس وظيفة معينة ، والتي يمكن شراؤها في فترة قصيرة.

(1) التوجيه أو التدريب التعريفي:

إنه مخصص للموظفين المحددين حديثًا وهدفه الوحيد هو تكييفهم مع متطلبات الوظيفة المتخصصة وأساليب عمل المؤسسة.

وبالتالي ، فإن الموظف الجديد هو ، أولاً ، إعطاء وصف لوظيفته. وفي الوقت نفسه ، يتم تزويده بمجموعة من السياسات والقواعد والإجراءات التي لها تأثير على أدائه. يتم إخباره أيضًا عن رئيسه المباشر والمرؤوسين الذين سيعملون تحت قيادته - الشخص الذي سيأخذ منه الأوامر وأولئك الذين سيصدر لهم الأوامر.

في العديد من المؤسسات ، يوجد برنامج توجيه رسمي للموظفين الجدد لمساعدتهم على التكيف والتكيف مع بيئة عملهم. ويشمل ذلك اصطحاب موظفين جدد حول مكاتب المنظمة أو مصانعها ، وإلقاء المحاضرات ، وعرض الأفلام التي تعرفهم على تاريخ المنظمة ونموها وإنجازاتها. أيضا ، يتم إطلاعهم على سياسات الموظفين في المؤسسة وخطط المنافع التي يتم تشغيلها للموظفين.

تقدم معظم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم التدريب التوجيهي عن طريق إرفاق الموظف (الموظفين) الجدد بموظف أقدم يعلمه أساليب أداء الوظيفة إلى جانب إبقائه على علم بجميع الأمور المتعلقة بالمنظمة

(2) التدريب المهني:

إنه أحد أقدم أشكال التدريب. تم تعيين العامل (العمال) الجديد كمتدرب. تم وضعه تحت مسؤولية عامل كبير مؤهل. المتدرب يتعلم أساليب العمل من خلال مراقبة ومساعدة كبار له. في المهن الماهرة ، التدريب المهني هو الأكثر شيوعا. عادة ما يتعلم العاملون في مجال الكهرباء ورجال الآلات والسباكين وظائفهم من خلال هذا التدريب.

قد تختلف فترة التدريب المهني من وظيفة إلى أخرى. قد يكون أي شيء بين سنتين وخمس سنوات. أثناء التدريب المهني ، يحصل العامل على راتب أقل من العامل المدرّب. اتخذت الحكومة أيضًا تدابير لحماية مصالح المتدربين ، بما في ذلك تنظيم أجورهم وساعات العمل والتأمين ، إلخ.

(3) تفويض السلطة وتعيين المسؤولية:

إنه ترتيب يقوم فيه الرئيس بتعيين واجب أو مسؤولية لمرؤوسه وأيضًا يفوضه له سلطة مطابقة للتحكم في الموارد البشرية والتكنولوجية اللازمة لأداء الواجب أو المسؤولية المذكورة. إنه يعزز من معنويات المرؤوس الذي يشعر الآن بالحرية في اتخاذ قراراته وتنفيذها دون النظر إلى رئيسه.

التفويض كشكل من أشكال التدريب له العديد من المزايا. إنه يُمكّن الرؤساء من تدريب مرؤوسيهم في وظائف محددة من خلال جعلهم يتخذون قراراتهم الخاصة ويتمتعون أيضًا بشعور بالإنجاز عند تنفيذ مهمة معينة بنجاح.

ومع ذلك ، لأسباب مختلفة ، فإن التفويض كشكل من أشكال التدريب ليس شائعًا للغاية. قد يكون للرؤساء أسبابهم الخاصة لعدم تقاسم السلطة مع مرؤوسيهم وقد يكون المرؤوسون أيضًا غير متحمسين لقبول المسؤوليات.

(4) الترقيات والتحويلات:

قد يؤدي التغيير أو النقل في حالة الموظف إلى تغيير كبير في طبيعة واجباته ومسؤولياته. نقله إلى مكان عمل مختلف سيتطلب منه بناء معادلات مع مجموعة جديدة من زملاء العمل. قد يكون الأمر نفسه بالنسبة للترقية التي قد تمنح السلطة عليه بالإضافة إلى زيادة في راتبه.

لكن قد لا يكون الأمر آمناً دائمًا تجربة الترويج أو النقل كوسيلة للتدريب. وذلك لأن المرؤوس سيشعر بشعور بعدم الأمان حتى يؤكده رئيسه في الوظيفة الجديدة.

وعلاوة على ذلك ، فإن تحميل شاغل الوظيفة المؤقت المسؤولية عن أي انقضاء من جانبه قد لا يكون ممكناً ولا مستصوباً. على أي حال ، سيكون هو نفسه خائفًا من اتخاذ أي قرارات مهمة خوفًا من إثارة استياء رئيسه.

(5) التدريب التنشيطي أو إعادة التدريب:

يمكن للتغيرات العلمية والتكنولوجية السريعة أن تجعل حتى العمال المدربين تدريباً جيداً يشعرون بأنها عفا عليها الزمن. التغييرات في التكنولوجيا وأساليب العمل ستؤدي أيضًا إلى تغييرات في متطلبات الوظيفة. نتيجة لذلك ، قد يحتاج حتى العمال المدربون إلى تعلم أساليب وتقنيات العمل الجديدة.

يساعد التدريب التنشيطي العمال على تعلم أساليب ومهارات العمل الجديدة ، لكنه يمكّنهم أيضًا من تحسين أساليب العمل التي تعلموها سابقًا. يؤدي التغيير في التكنولوجيا وأساليب العمل إلى إنتاج سلع وخدمات جديدة وستحتاج الأيدي القديمة إلى تدريب لتجديد المعلومات لتتكيف مع متطلبات البيئة الجديدة.

(6) تدريب الدهليز:

"الدهليز" يُقصد به ممر أو غرفة بين الباب الخارجي والداخل الداخلي للمبنى. تدريب الدهليز يعني التدريب الذي يقدمه للعمال الجدد مدربون خاصون داخل مبنى المصنع ، ولكن بعيداً عن أرضية المحل.

يشبه تدريب الدهليز التدريب أثناء العمل. الفرق الوحيد هو أنه بينما يتم توفير التدريب أثناء العمل من قبل المشرف المباشر في طابق المتجر نفسه ، يتم توفير تدريب الدهليز بواسطة مدربين خاصين ، بعيدًا عن أرضية المتجر.

يصبح تدريب الدهليز ضروريًا إذا كان عدد العمال الذين سيتم تدريبهم كبيرًا ، وأساليب العمل الواجب تدريسها كثيرة جدًا ، ولا يستطيع المشرف المباشر ، بسبب مسؤوليات وظيفته ، توفير وقت للتدريب.

يقدم تدريب الدهليز العديد من المزايا. أولاً ، يمكن نقلها إلى عدد كبير من العمال دون التأثير على العمل في أرضية المحل. ثانياً ، المدربون هم من المتخصصين الذين يكرسون الوقت الكامل والاهتمام بالتدريب ولا يحضرون مهام قاعة المتجر. ثالثًا ، يمكن للمتدربين التركيز على التعلم لأنهم بعيدون عن أصوات تشتيت الانتباه على أرضية المتجر. أخيرًا ، يمكن للمشرف المباشر ، الذي يعفيه من مسؤولية نقل التدريب ، القيام بواجبه بكفاءة.

لكن تدريب الدهليز يعاني أيضًا من بعض العيوب. أولاً ، يتم نقلها في مكان بعيد عن أرضية المتجر ويتم حرمان المتدربين من فرصة تجربة ظروف العمل الفعلية هناك. ثانيًا ، ستكون هناك لعبة إلقاء اللوم يمكن تجنبها بين المدربين في تدريب الدهليز والمشرف على الخط ، في حالة ارتكاب أحد العمال المدربين من قبلهم خطأ. أخيرًا ، يتعين على المنظمة تكبد نفقات إضافية للحصول على آلات وأدوات لتدريب الدهليز.

(7) التناوب الوظيفي:

قد يكون التناوب الوظيفي عموديًا (في هذه الحالة يكون هو نفسه الترويج) أو أفقيًا (وفي هذه الحالة قد يكون نقل).

الهدف من التناوب الوظيفي هو توفير تدريب متنوع للموظف من خلال جعله يتعلم طبيعة العمل في مراكز العمل المختلفة. قد يستغرق التناوب الوظيفي أشكالًا مختلفة. على سبيل المثال ، يمكن تعيين الموظف الذي تم اختياره للتدريب ، واحدة تلو الأخرى ، في أقسام مختلفة في فترة محددة.

قد يكون شكل آخر من أشكال التناوب الوظيفي هو إرسال الموظف لمراقبة العمل الذي يؤديه رؤساء الإدارات المختلفة. هنا ، الموظف نفسه لا يفعل أي شيء ؛ إنه يلاحظ فقط كيف يؤدي رؤساء الإدارات المختلفة واجباتهم.

قد يكون شكل آخر من أشكال التناوب الوظيفي هو خلق وظائف معينة يشغلها المتدربون فقط. الهدف هنا هو توفير الخبرة العملية الفعلية للمتدربين.

(8) إنشاء وظائف "مساعد"

هذا ينطوي على نشر متدرب كمساعد لرؤساء الإدارات المختلفة. الهدف من ذلك هو توسيع نظرته وإعداده لمسؤوليات إدارية أوسع. من الشائع إيجاد موظفين مدنيين في الهند يتلقون هذا التدريب.

العمل كمساعد سيمكن المتدرب من اكتساب الخبرة الإدارية الفعلية في كل قسم. سيكون رئيس القسم دائمًا في متناول اليد لتقديم مشورة الخبراء بشأن أداء الوظائف المعينة للمتدرب.

(9) عضوية اللجنة أو المجلس:

تعني اللجنة مجموعة تضم أعضاء تم تكليفهم بمهمة الإبلاغ عنها ، أو حل مشكلة مشكلة وأيضًا تفويض السلطة لهذا الغرض. السلطة هي من حيث "حق التصويت" الممنوح لكل عضو بغض النظر عن مكانته في المنظمة. وبالتالي ، إذا كان المشرف والمرؤوس لهما عضوان في لجنة ، فستتمتعان بسلطة متساوية للمشاركة والتصويت في مداولات اللجنة.

عضوية لجنة هو جهاز تدريب مفيد. إنه يمكّن الأعضاء من التفاعل مع بعضهم البعض وتجميع أفكارهم وخبراتهم لحل مشكلات المشكلات التي تواجهها المؤسسة. إنه يمكّن الأعضاء من معرفة كيفية التوصل إلى قرار بتوافق الآراء (جدول الأعمال الرسمي) بعد أن يعبر الأعضاء عن مشاعرهم وردود أفعالهم الغاضبة (أجندة خفية).


حول أساليب التدريب على الوظيفة - 3 أشكال رئيسية: التدريب والإرشاد ، التأنيب وتناوب المنصب (مع المزايا والعيوب)

في هذه الطريقة ، يتم نقل التدريب في الغالب على الوظيفة. يتم تدريب الموظف أثناء مشاركته في العمل من خلال الاستفادة من حالة العمل الفعلية لهذا الغرض ، حيث يقوم عامل أو مشرف ذو خبرة بتوجيه المتدرب إلى الوظيفة. تعتمد هذه الطريقة بشكل خاص عندما تتم عملية الإنتاج تلقائيًا.

على الرغم من أن الأمر يبدو بسيطًا وأقل كلفة نسبيًا ، إلا أنه إذا لم يتم التعامل معه بشكل صحيح ، فقد تكون التكلفة مرتفعة من حيث الآلات التالفة والعملاء غير الراضين والأشكال المختلسة والعمال السيئين في التدريس. ملاحظة بسيطة وممارسة ، والتي هي تقنيات غير رسمية ، هما من أكبر مصادر المعرفة أثناء العمل.

يتعلم الشخص وظيفته ببساطة من خلال مشاهدة الآخرين أثناء قيامهم بذلك ثم تكرار أو نسخ هذه السلوكيات المرصودة في النهاية. قد يكون الجانب الآخر للتدريب أثناء العمل أكثر رسمية ، على سبيل المثال ، عندما يتم تعيين موظف جديد في طريقه لتشغيل جهاز معين إلى موظف أقدم.

تقع المسؤولية الأساسية في التدريب أثناء العمل على المشرف المباشر للموظف. هذا جزء من الوظيفة الإشرافية التي يجب أن يكون تعلمها لأدائها بكفاءة وتعاطف. يقع على عاتق قسم الموارد البشرية التأكد من أن المشرفين قد تلقوا تدريباً ملائماً حتى يتمكنوا ، بدورهم ، من أن يكونوا مسؤولين عن التدريب أثناء العمل لمرؤوسيهم.

التدريب أثناء العمل مناسب في الحالات التي يمكن فيها تعلم المهارات في فترة قصيرة أو عندما يتعين تدريب عدد قليل من الموظفين على نفس الوظيفة في نفس الوقت.

هناك ثلاثة أشكال للتدريب أثناء العمل والتي تمت مناقشتها أدناه:

نموذج رقم 1. التدريب والاستشارات:

لا يقوم المشرف المباشر بتدريس الوظيفة والمعرفة والمهارات فقط لمرؤوسيه / ها ، ولكن أيضًا المجالس لهم كثيرًا. ينصب التركيز في التدريب على التعلم بالممارسة. التدريب والمشورة متشابهان في العديد من النواحي. عندما يتفاعل المشرف مع الإحداثيات ، يكون من الصعب في كثير من الأحيان تحديد بوضوح ما إذا كان / هي تؤدي دور التدريب أو الاستشارة. من الناحية النظرية ، قد تختلف هذه المفاهيم ، ولكن من الناحية العملية لا يمكن الفصل بين تقنيات التدريب هذه تمامًا.

النموذج رقم 2.

يتم تعيين المشرف على الخط أو مساعد ، بالإضافة إلى واجباته / واجباتها المعتادة من المتوقع أن تقدم تدريبًا له / لها. مستعدون لأداء العمل أو شغل منصب آخر. هو / هي متدرب يتولى في وقت لاحق مهام ومسؤوليات الوظيفة التي يشغلها حاليا المشرف المباشر. الكادح هو إطلاق النار على القوى العاملة والتخطيط للخلافة والذي يضمن أن الشخص المؤهل بالكامل سيكون متاحًا لتولي وظيفة المدير كلما ترك مشرف خط منصبه بسبب الترقية ، والنقل ، والتقاعد ، وما إلى ذلك.

شكل # 3. موقف التناوب :

المعروف أيضًا باسم التناوب الوظيفي ، ويشمل ذلك نقل المتدربين من وظيفة إلى أخرى وأحيانًا من مصنع إلى آخر على أساس منسق ومخطط له لأغراض التعلم. يهدف التناوب الوظيفي إلى إعطاء المتدرب منظورًا واسعًا للأنشطة التنظيمية.

يتم نقل المتدرب بشكل منتظم من وظيفة إلى أخرى حتى يتمكن من الحصول على تجربة وظائف مختلفة. هذا سوف يوسع أفقه وقدرته على القيام بمجموعة متنوعة من الوظائف. لا ينبغي أن يتم تناوب الموظف من وظيفة إلى أخرى بشكل متكرر. يجب أن يُسمح له بالبقاء في وظيفة لفترة كافية حتى يتمكن من معرفة الوظيفة بالكامل.

يتم استخدام التناوب الوظيفي من قبل العديد من المنظمات لتطوير جميع العاملين. يتعلم الموظفون مهارات جديدة واكتساب الخبرة في التعامل مع أنواع مختلفة من الوظائف. كما أنهم يعرفون العلاقة المتبادلة بين الوظائف المختلفة. كما يستخدم التناوب على الوظائف لتوظيف العمال في الوظائف المناسبة وإعدادهم للتعامل مع وظائف أخرى في حالة الحاجة.

يوفر التدريب أثناء العمل المزايا التالية:

(ط) التدريب أثناء العمل مناسب لتدريس تلك المهارات التي يمكن تعلمها في وقت قصير نسبيا.

(2) لديه ميزة تحفيز المتدرب بقوة على التعلم.

(3) إنه غير موجود في وضع مصطنع. يسمح للمتدرب بالتعلم في المعدات الفعلية وفي بيئة العمل.

(4) أساليب التدريب أثناء العمل أرخص نسبيًا وتستهلك وقتًا أقل.

(5) يلعب المشرفون المباشرون دورًا مهمًا في نقل التدريب إلى مرؤوسيهم. نظرًا للمزايا المذكورة أعلاه ، يكون التدريب أثناء العمل أفضل من التدريب خارج العمل.

ومع ذلك ، فإن التدريب أثناء العمل يعاني من القيود التالية:

(1) يستغرق الموظف وقتًا أطول لتعلم المهارات المطلوبة.

(2) قد لا تكون إرشادات الخبراء متاحة للموظف. تنتقل إليه نقاط ضعف المشرف أو المدرب الذي يتعلم منه الموظف الجديد.

(3) هناك اضطراب في جداول الإنتاج. يهتم المشرف بالحصول على عمل أكثر من نقل المهارات.


أساليب التدريب أثناء العمل - مع ملاءمتها ، ومزاياها وعيوبها

يشير التدريب أثناء العمل إلى الأساليب المستخدمة في مكان العمل ، بينما يعمل الموظف بالفعل. وهذا يعني "التعلم أثناء القيام". يتعلم المتدربون في بيئة العمل الحقيقية ويكتسبون خبرة عملية في التعامل مع المهام والتحديات خلال يوم عمل عادي. لا يتعين أن تتكبد أساليب العمل أثناء العمل أي تكاليف إضافية أو وقت عمل فضفاض.

أساليب التدريب المختلفة على رأس العمل هي:

أنا. برامج التدريب المهني:

إنها طريقة للتدريب حيث يعمل الموظف تحت إشراف عامل رئيسي لاكتساب مستوى أعلى من المهارات. خلال فترة التدريب ، يتلقى المتدرب الراتب في شكل راتب ، وهو أقل من الراتب العادي الذي قد يكسبه بعد التدريب.

هذا التدريب يتطلب من المتدرب:

أ. العمل تحت إشراف عامل رئيسي أو معلمه.

ب. اكتساب مستوى أعلى من المهارات المصممة خصيصًا لدخول التجارة المعنية.

ج. أنفق مبلغًا محددًا أو وقتًا إضافيًا لاكتساب المهارات.

ملاءمة:

هذا التدريب مناسب للوظائف التي تتطلب:

أ. ممارسة مفصلة ومتعمقة للمهارات أو

ب. المعرفة التقنية المتعمقة.

مثال - تم تعيين مسؤول مبيعات كمساعد لمدير مبيعات المساعد لمدة ستة أشهر للتعرف على منتجات الشركة ومهارات التسويق.

مزايا التدريب المهني:

أ. يتلقى المتدرب راتبه خلال فترة التدريب التي تشجعه على العمل.

ب. يساعد المتدرب على اكتساب المهارات لإدخال الصفات الماهرة مثل السباكة ، كهربائي إلخ

ج. تمكن المتدرب من الجمع بين المعرفة النظرية والمهارات العملية.

عيوب التدريب المهني:

أ. إنها طريقة مكلفة وتستغرق وقتًا طويلاً.

ب. قد يترك المتدرب المنظمة بعد اكتساب المهارات مما يؤدي إلى فقدان الجهود.

ج. يتطلب الإشراف المتواصل لفترة طويلة من الزمن.

ثانيا. التدريب:

إنها طريقة للتدريب حيث يقوم أحد المرشدين بتوجيه المرشدين ويرشد المتدرب كمدرب لتعلم المهارات والعمليات.

التدريب يشمل:

أ. تحديد الأهداف المتفق عليها بشكل متبادل.

ب. اقتراح الوسائل لتحقيق الأهداف المتفق عليها.

ج. مراجعة دورية لأداء المتدرب لضمان تحقيق الأهداف كما هو مخطط لها أو اقتراح طرق لتحسين الأداء في حالة حدوث أي انحرافات.

ملاءمة:

هذا التدريب مناسب ل:

أ. إعداد المديرين للمستقبل.

ب. تدريب أحد المرؤوسين المؤهلين للترقية إلى منصب أعلى.

مثال - يقوم المشرفون في المصنع بتدريب مشغلي الآلات الجدد أو عديمي الخبرة على معرفة أساسية حول الآلات والمهارات اللازمة لتشغيل الجهاز.

مزايا التدريب كوسيلة للتدريب:

أ. أرخص طريقة لتدريب المديرين.

ب. يتم إعداد المتدرب لاستبدال أو تخفيف كبار السن من مسؤولياته.

عيوب التدريب كطريقة للتدريب:

أ. قد يكون متحيزا كبار تجاه مرؤوسيه / لها.

ب. جودة التدريب تعتمد كليا على كبار.

ثالثا. التدريب الداخلي:

التدريب الداخلي هو جهد مشترك للمؤسسات التعليمية ومنظمات الأعمال حيث يواصل المرشحون المختارون دراسات منتظمة لفترة محددة ويعملون أيضًا في مؤسسة أعمال لفترة محددة من الزمن لاكتساب المعرفة والمهارات العملية.

التدريب الداخلي يشمل:

أ. جهد مشترك للمؤسسات التعليمية والمؤسسات التجارية.

ب. المؤسسات التعليمية نقل المعرفة النظرية في حين أن المؤسسات التجارية نقل المعرفة العملية.

ج. أنه يجلب التوازن بين المعرفة النظرية والمهارات العملية اللازمة لأداء وظيفة.

ملاءمة:

يتم تبنيه من قبل المنظمات المهنية أو الفنية التي تعد المهنيين لشغل المناصب الإدارية أو الخبراء التقنيين.

مثال - تتطلب دورات الهندسة لطلاب السنة الثالثة اكتساب الخبرة في مجال عملهم من خلال العمل في مؤسسات الأعمال لمدة شهرين إلى ثلاثة أشهر. طلاب ماجستير إدارة الأعمال يعملون أيضا على مشاريع الحياة الحقيقية في برنامج السنة الثانية لاكتساب الخبرة الإدارية.

مزايا التدريب الداخلي:

أ. أنه يجلب التوازن بين المعرفة النظرية والعملية.

ب. يوفر للطلاب التعرض للعالم الحقيقي.

ج. يتم تقاسم تكلفة التدريب بين المعاهد التعليمية والمؤسسات التجارية.

عيوب التدريب الداخلي:

أ. قد يكون هذا النوع من التدريب محدودًا للأشخاص التقنيين.

ب. قد لا تمنح منظمات الأعمال المعرفة العملية المناسبة للمتدرب خوفًا من تعلمها وتركها تؤدي إلى إهدار الوقت والتكلفة.

د. التناوب الوظيفي:

التناوب الوظيفي هو طريقة تدريب حيث يقوم أعضاء فريق العمل بتدوير الأدوار أو المهام من خلال الانتقال من وظيفة إلى أخرى أو من إدارة إلى أخرى حتى يكتسبوا خبرة في مجموعة كاملة من الوظائف. تساعد تناوب الوظائف الموظفين على فهم أوسع للمؤسسة وتعلم المهارات لأداء أنواع مختلفة من الوظائف أو الوظائف.

التناوب الوظيفي يساعد الموظفين على:

أ. المشاركة في عمليات الإدارات المختلفة واختبار قدرته على الاستعداد.

ب. التفاعل مع موظفي الإدارات الأخرى وتحسين العلاقات الاجتماعية.

ج. اكتساب المهارات اللازمة لتحمل المسؤوليات على مستويات مختلفة داخل المنظمة.

الملاءمة - إنها طريقة مناسبة لتدريب الموظف على وظائف الإدارة العامة وعمليات النقل والترقيات والاستبدال.

مثال - السيد Murthi الذي يعمل في قسم الحسابات في Sell Well Ltd. مسؤول عن رعاية المبالغ المدفوعة لجميع الموظفين. تم تكليفه مؤخرًا بتحمل مسؤولية شراء المصنع. موظف آخر يعتني بالمجموعات مقابل المبيعات ، يتحمل مسؤولية الإرسال. كل هذه التحويلات داخل المنظمة في مستويات مماثلة ولكن أدوار مختلفة.

تناوب الوظائف هي ظاهرة شائعة في المنظمات الحكومية. يتم نقل الضباط من مكتب إلى آخر. على سبيل المثال ، قد يتم نقل موظف يعمل في مكتب South Campus بجامعة دلهي إلى مكتب North Campus.

مزايا التناوب الوظيفي:

أ. فهو يساعد على تطوير نهج تعاوني تجاه وظائف أو وظائف مختلفة في المنظمة.

ب. فهي تساعد على تطوير أفق أوسع ومنظور المديرين.

ج. إنها تساعد الموظفين على فهم مشاكل الوظائف المختلفة.

عيوب الدور الوظيفي:

أ. التحول المتكرر قد يخلق التباسات في ذهن الموظف.

ب. قد تؤدي عمليات النقل أو التدوير المتكررة إلى تقليل كفاءة الموظف وإنتاجيته.

ج. قد لا يتمتع الموظفون بالرضا الوظيفي.


على أساليب التدريب على الوظيفة - تعليمات التدريب الوظيفي ، والتدريب ، والتناوب الوظيفي ، والتدريب المهني والتوجيه

تم تطوير عدد من منهجيات وتقنيات التدريب على مر السنين لتلبية بعض الاحتياجات المحددة. لا توجد طريقة تدريب واحدة يمكن التعامل معها على أنها الأفضل للجميع أو لكل مجموعة لأن المواقف المختلفة تتطلب أساليب وطرق مختلفة.

عندما يتم تعليم الموظفين المعرفة والمهارات والقدرات ذات الصلة في مكان العمل الفعلي يطلق عليه في التدريب على العمل.

الأساليب التالية المستخدمة في التدريب المهني هي:

(ط) تدريب تعليمات الوظيفة:

التعلم الذي يحدث يتركز على الوظيفة. يتم وضع المتدرب في وضع العمل الحقيقي ويظهر المهمة من قبل الرئيس بعد ذلك يسمح للمتدرب بنسخ طريقة المدرب. هذه الطريقة بسيطة واقتصادية إلى حد ما إذا تم التعامل معها بشكل صحيح.

لتحسين الفعالية ، يجب وضع ثلاث نقاط في الاعتبار:

(أ) إنه جهد مشترك يشارك فيه كل من المدرب والمتدرب

(ب) المدرب مسؤول عن تهيئة مناخ من الثقة.

(ج) يجب أن يكون المدرب مستمعًا جيدًا.

توفر هذه الطريقة ردود فعل فورية على النتيجة وتصحيح سريع للأخطاء. ومع ذلك ، فإنه يتطلب مدرب ماهر.

(2) التدريب:

إنه نوع من التدريب اليومي الذي يعمل فيه المدرب مع واحد أو أكثر من المتدربين. إنه تدريب غير رسمي وغير مخطط له. يقوم المدرب أو المدرب بتعيين المهام ومراقبة سلوك المتدرب ويوفر التعزيز والتغذية الراجعة. قد تكون هذه الطريقة مكلفة إذا كان هناك شخص يعمل كمدرب بدوام كامل لعدد قليل فقط من المتدربين.

(ج) تناوب الوظائف:

يتضمن هذا النوع من التدريب نقل الموظفين من وظيفة إلى أخرى بغرض تزويدهم بمنظور تنظيمي أكبر وفهم أكبر للمجالات الوظيفية المختلفة. قد تكون هناك حاجة إلى هذه المعرفة المضافة لأداء مهام المستوى الأعلى. هذه هي العديد من المشاكل المحتملة المتعلقة باستخدام التناوب الوظيفي مثل زيادة عبء العمل للمتدربين وتغيير الوظائف المتكرر قد يؤدي إلى التوتر والقلق. The trainee may not be very productive during this time.

(iv) Apprenticeship Training:

This method is traditionally used in crafts trades and in technical areas. The trainees spend prescribed amount of time working with an experienced trainer or coach. The training period varies from one year to two years depending upon the nature and type of apprenticeship. A major part of training time is spent on the job productive work. The trainee is paid stipend which is less than the salary of skilled workers.

The main advantage of this method is that the skilled manpower is maintained but on the other hand, one weakness is that the period of apprentice is predetermined and those who learn fast may quit the programme in frustration.

(v) Mentoring:

In this type of training, a senior employee who act as a mentor sponsors and support a junior or less experienced employee who is a mentee. A mentor is a teacher, coach, counsellor, host, guide, and facilitator in the realisation of the vision of the young person (protégé). The mentor shares experiences with the men tee, act as a role model and provides guidance on how to survive and get ahead in the organisation.

In general mentor shape the behaviour of mentee in a work situation, both formal and informal mentoring can take place depending on the work culture and the philosophy of top management of the organisation. In India the mentoring is based on the “Guru-Shishya” relationship. As per Economic Times, 25 October 2002 organisation like TISCO, Neyveli Lignite Corporation, Polaris and Coca – Cola India are using mentoring system.


On-the-Job Training Methods – 6 Most Popular Training Methods: Job Instruction, Coaching, Mentoring, Job Rotation, Apprenticeship, and Committee Assignments

The most popular on-the-job training methods are as follows:

1. Job Instruction Training (JIT)

2. Coaching

3. Mentoring

4. Job Rotation

5. Apprenticeship Training

6. Committee Assignments

Method # 1. Job Instruction Training :

One approach to systematic on-the-job training is the Job Instruction Training (JIT) developed during World War II to train the solders.

The various steps in JIT are:

أنا. Preparation of the Learner:

أ. Put the learner at ease.

ب. Find out what he or she already knows about the job.

ج. Get the learner interested and desirous of learning the job.

ثانيا. Presentation of the Operations and Knowledge :

أ. Tell, show, illustrate and question in order to put over the new knowledge and operations.

ب. Instruct slowly, clearly, completely, and patiently, one point at a time.

ج. Check, question, and repeat.

د. Make sure the learner really knows.

ثالثا. Performance Try-Out:

أ. Test the learner by having him or her perform the job.

ب. Ask questions beginning with why, how, when, or where.

ج. Observe performance, correct errors, and repeat instructions if necessary.

د. Continue until you know that the learner knows.

د. Follow-up:

أ. Put the employee on his or her own.

ب. Check frequently to ensure that the learner follows instructions.

ج. Taper off extra supervision and close follow-up until the person is qualified to work with normal supervision.

Method # 2. Coaching:

According to Brad Humphrey and Jeff Stokes (2000, book-The 21st Century Supervisor), coaching employees is one of the supervisor's single greatest contributions to the organization. They identified coaching as one of the nine essential skills for organizational leaders. Edgar Schein has emphasized the OD consultant's role in coaching and counselling.

In 1969, coaching assumed a new level of importance when Paul Hersey and Ken Blanchard introduced a management model entitled Situational Leadership.

Coaching process is a relationship. It is only through working together that the coach and the individual (or team) can take an activity that at first seemed impossible, and try to make it possible through sincere effort. In this relationship, the coach provides the environment, support, feedback and encouragement, while the individual or team must be open and committed to change and improvement.

In an ideal world, successful coaches keep creating situations where they are no longer needed. The qualities of a good coach are- positive, supportive, trusting, observant, respectful, patient and assertive. Furthermore, it is also important that a coach be focused and clear.

To illustrate the attributes of a good coach, Marshall Cook (1999) developed a useful tool that compares and contrasts the traits of the archetypal “boss” with the ideal “coach”.

Attributes of Good Coach:

The Boss:

أ. Talks a lot

ب. Tells

ج. Fixes

د. Presumes

ه. Seeks control

F. Orders

ز. Work on

هيدروجين. Puts products first

أنا. Wants reasons

ي. Assigns blame

k. Keeps distance

The Coach:

أ. Listens a lot

ب. Asks

ج. Prevents

د. Explores

ه. Seeks commitment

F. Challenges

ز. Works with

هيدروجين. Puts process first

أنا. Seeks results

ي. Takes responsibility

k. Makes contact

This list provides a useful profile of what an ideal coach would look like. There are diversified opinions in deciding the work of a coach. In general, however, there are three factors that are repeatedly identified as central to the work of a coach.

وهذه هي:

أنا. Focus on Communication :

Commitment to good communication is very much required for successful coaching.

A good coaching session should:

أ. Have a clear purpose

ب. Have established ground rules

ج. Keep focused

د. Be based on clear and simple communication

ه. Depends on openness to new ideas

F. Have an open door policy

ز. Place special attention on modelling good behaviours and body language

هيدروجين. Have competing demands placed on a manager's time.

ثانيا. Invest in Problem Identification :

In a coaching programme the problem should be identified properly. Effective problem diagnosis is critical to improving performance.

The skills required for effective diagnosis are:

أ. Listening skills- Coaches must avoid the temptation of immediately rushing in and naming what they see as the problem. They should ensure that there are no distractions and should avoid the temptation of leading the conversation.

ب. The ability to develop good questions.

ثالثا. Identify an Effective Problem Solving Strategy :

Effective and successful coaches keep creating situations where they are no longer needed. Marshall Cook (1999) provides some simple, pragmatic insights into solving problems by coaching. He prescribes a seven-step methodology for coaching employees to solve problems.

The methodology challenges the coach and the person(s) being coached to:

(a) Define the opportunity (problems are often opportunities in disguise)

(b) Define the goal

(c) Create the action statement

(d) Create the action plan

(e) Set the evaluation standard

(f) Confirm the understanding

(g) Plan the follow up.

Pros and Cons of Coaching:

Pros:

أ. Coaching is not a therapy. It assumes that the client is healthy rather than suffering from some pathology.

ب. Coaching is future and action oriented.

سلبيات:

أ. The limits of a coach's skills and abilities must be acknowledged.

ب. Sometimes people of the organization are unable to accept the coach.

Method # 3. Mentoring :

While coaching by an employee's immediate superior usually focuses on job performance, mentoring is usually much broader and focuses on general career and personal development. Mentor's role is usually filled by someone other than the immediate superior, and usually by a person of higher rank from outside the employee's department.

Generally a mentor is an individual of higher status who is willing to invest time, interest, and support in a subordinate person over an extended period of time. According to Ostroff and Kozlowski (1993), a mentor is a senior and experienced organizational member who specifically helps a young professional to develop their technical, interpersonal, and political skills.

However, this differs slightly to the view of Burlew (1991) who states that the definition of a mentoring relationship has changed from the intense, exclusive, multiyear relationship between senior and junior colleague, to now include an individual involved in a variety of short-term, low-intensity interactions with peers and direct supervisors.

Most definitions agree that a mentoring relationship is an interactive and dyadic relationship. Mentoring can be accomplished on a person-to-person basis, or the mentor can meet with a small group of four to six proteges. With the group approach, the group has the potential to evolve into a learning team whose members can coach each other.

The Organization Development (OD) consultant can provide valuable training, such as training in active listening or training in small-group process interventions, for those involved in this process.

The main objective of mentoring is to help an employee attain psychological maturity and effectiveness and get integrated with the organization. In a work situation such mentoring can take place at both formal and informal levels, depending on prevailing work culture and the commitment from the top management.

Differences between Coaching and Mentoring:

Coaching:

أنا. Coaching takes place within the confines of a formal manager- employee relationship.

ثانيا. Focuses on developing individuals within their current jobs.

ثالثا. Interest is functional, arising out of the need to ensure that individuals can perform the tasks required to the best of their abilities.

د. Relationship tends to be initiated and driven by an individual's manager.

v. Relationship is finite-ends as an individual transfers to another job.

Mentoring:

أنا. Mentoring takes place outside of a line manager-employee relationship, at the mutual consent of a mentor and the person being mentored.

ثانيا. Mentoring is career-focused or focuses on professional development that may be outside a mentee's area of work.

ثالثا. Interest is personal and professional – a mentor provides both professional and personal support.

د. Relationship may be initiated by a mentor or created through a match initiated by the organization.

v. Relationship crosses job boundaries. Relationship may last for a specific period of time (nine months to a year) in a formal programme, at which point the pair may continue in an informal mentoring relationship.

Features of Mentoring:

Mentor:

أ. Listen and understand

ب. Challenge and stimulate

ج. مدرب

د. Build self-confidence

ه. Teach by example

F. Act as role model

ز. Share experiences

هيدروجين. Offer encouragement

Mentee:

أ. استمع

ب. Act on advice

ج. Show commitment to learn

د. Check ego at the door

ه. Ask for feedback

F. Be open minded

ز. Be ready to change

هيدروجين. كن سباقا

Functions of Mentoring :

The various functions the mentor provides for the protégé and the organization are broadly categorized as career-development, psychosocial, and organizational functions.

أ. Career Development Functions :

Career-oriented functions are activities which not only help the protégé's to develop his/her career within the current organization, but to help in developing general career progression. These functions include sponsorship, protection, coaching, challenging the protégé, and giving them exposures which are described below. According to Scandura (1998) these mentoring functions are “vocational career support”.

أنا. Sponsorship:

To fulfil the function the mentor acts in a proactive way to benefit the protégé's career by championing their suitability for promotion and career benefiting assignments.

ثانيا. الحماية:

Protection of the protégé is similar to sponsorship, but in a defensive manner. The mentor protects the protégé from undesirable assignments and internal politics which may harm their career development or advancement.

ثالثا. Coaching:

Here the mentor provides advice, analysis, and feedback with the intention of improving decision-making, organizational fit, and skills of the protégé.

د. Challenge:

Mentors help mentees to develop necessary competencies through challenging job assignments and appropriate feedback.

v. Exposure:

Mentors expose their protégés to senior-decision makers to demonstrate their abilities and aid them in the creation of their own internal and external networks.

ب. Psychological Functions :

Psychological functions are aimed at improving the protégé's psychic development. These functions include- role modelling, confirmation and acceptance, counselling, and friendship.

أنا. Role Modelling- Mentors offer mentees a pattern of values and behaviours to imitate.

ثانيا. Confirmation and Acceptance- Confirmation and acceptance is the process of the protégé building a sense of self as a professional through the mentor affirming and understanding the protégé's experiences.

Mentors offer support, guidance and encouragement to mentees so that they can solve the problems independently and gain confidence in course of time. Mentors help people to learn about the organization's culture and understand why things are done in certain ways.

ثالثا. Counselling- Mentors functions as counsellor to protégé's or mentees. Mentors help mentees work out their personal problems, learn about what to do and what not to do, offer advice on what works and what does not, and do everything to demonstrate improved performance and prepare them for greater responsibility.

د. Friendship- Mentors also provide friendship and a role model for protégés. They offer practical help and support to mentees so that they can indulge in mutually satisfying social interactions with peers, subordinates, bosses and customers.

ج. Organizational Functions :

The third type of mentoring function is the organisational function. Covan (2002) argues that mentors help the organization by monitoring their protégé and assuring they work to the appropriate standards. He also states that mentors help the organisation by teaching organizational values and processes to the new employee. There are less organizational related functions in mentoring, as the focus of mentoring is more concerned with developing the protégé to benefit the organization.

Pros:

1. Mentees have easy access to someone for support and friendship; information and learning; coaching; and advocacy.

2. Mentoring is linked to a new employee' learning the ropes faster than an un-mentored newcomer

سلبيات:

1. Feeling of jealousy may be created among the mentees who do not get a good mentor.

2. Sometimes the mentor forms strong bond with the mentees creating unwarranted favouritism which leads to a demoralizing effect on other workers.

Organizations like TISCO, NTPC, Polaris, CITI Bank, Proctor and Gamble and many more have given a lot of importance to mentoring programme.

Mentoring can succeed if- (i) there is genuine support and commitment from top management, (ii) mentors take up their job seriously and transfer ideas, skills and experiences in a systematic way and (iii) mentees believe in the whole process and carry out things in an appropriate manner.

Method # 4. Job Rotation :

This training allows employees to rotate themselves among different narrowly defined tasks and gain experiences of those tasks. This implies periodic shifting of an employee from one task to another. When a job is no longer meaningful, interesting and challenging the employee is rotated to another job especially at the same level having similar skill requirements.

The objective is to expose the employees to different experiences and wider variety of skills to enhance job satisfaction and to cross-train them. It gives future managers a broad background.

For example an administrative employee may spend two or three days of a week looking after reception areas of the business and directly dealing with customers and enquiries. Next two days he/she may spend in doing his/her current work. Another example may be in an auto assembly line, one worker whose job is installing carpets would be rotated periodically to a second workstation where he/she would install only seats in the car.

After that he/she might be rotated to a third work station, where his/her job would be to install only the cars' instrument panels. During the course of a day on the assembly line, the worker might be shifted at two-hour intervals among all three workstations.

Pros:

أ. It reduces boredom and monotony of the job.

ب. It teaches the employees multi skill.

ج. Employees with a wider range of skills give management more flexibility in scheduling work, adapting to changes, and filling vacancies.

د. It helps in managing the work in the absence of employees.

ه. It motivates the employees for better productivity.

سلبيات:

أ. It increases training costs.

ب. The productivity is reduced by moving an employee to a new position, just when efficiency at the previous job is creating organizational economies.

ج. Job rotation creates disturbances in the sense that members of the work group have to adjust to the new employee.

د. Supervisor has to devote more time by answering the queries of the newly rotated employee.

Method # 5. Apprenticeship Training :

Apprenticeship is typically associated with the skilled trades, derived from the medieval practice of having the young learn a trade from an experienced worker. Apprentices (or in early modern usage “prentices”) or protégés build their careers from apprenticeships. Most of their training is done while working for an employer who helps the apprentices learn their trade.

This is in exchange for their continuing labour for an agreed period after they become skilled. Theoretical education may also be involved, informally via the workplace and/or by attending vocational schools while still being paid by the employer. Apprenticeships are route to certain skilled blue- collar jobs.

In Europe, apprenticeships are still one of the major ways for young men and women to gain entry to skilled jobs. In the United States, apprenticeships are largely confined to adults wanting to work certain occupations, such as carpentry and plumbing. These apprenticeships generally last four years, and the apprentice's pay starts at about half that of the more experienced “journey workers”.

In India, The Apprentices Act was enacted in 1961 and was implemented effectively in 1962. Initially the Act envisaged training of trade apprentices. It regulates the programme of training of apprentices in the industry so as to conform to the syllabi, period of training etc. as laid down by the Central Apprenticeship Council and to utilize fully the facilities available in industry for imparting practical training with a view to meeting the requirements of skilled manpower for industry.

The Act was amended in 1973 to include training of graduate and diploma engineers as “Graduate” and “Technician” Apprentices. The Act was further amended in 1986 to bring within its purview the training of the 10+2 vocational stream as “Technician (Vocational)” Apprentices. Overall responsibility is with the Directorate General of Employment and Training (DGE&T) in the Union Ministry of Labour.

DGE&T is also responsible for implementation of the Act in respect of Trade Apprentices in the Central Govt. Undertakings and Departments. This is done through six Regional Directorates of Apprenticeship Training located at Kolkata, Mumbai, Chennai, Hyderabad, Kanpur and Faridabad.

State Apprenticeship Advisers are responsible for implementation of the Act in respect of Trade Apprentices in State Government Undertakings/Departments and Private Establishments. Department of Education in the Ministry of HRD is responsible for implementation of the Act in respect of Graduate, Technician and Technician (Vocational) Apprentices.

This is done through four Boards of Apprenticeship Training located at Kanpur, Kolkata, Mumbai and Chennai.

Pros and Cons of Apprenticeship:

Pros:

أ. Apprentices get chance to work with an experienced guide, coach or trainer.

ب. Apprentices can clear the doubt first handedly.

سلبيات:

أ. Uniform period of training is offered to trainees.

ب. People have different abilities and learn at varied rate. Fast learner may quit the programme in frustration while slow learner may require extra time.

ج. Technologies are being changed rapidly. Hence trainees who spend years learning specific skills may find, upon completion of their programmes, that the job skills they acquired are no longer appropriate.

Internships:

Internships are a route to white-collar or managerial jobs in a variety of fields. Internships are opportunities for students to gain real-world job experiences, often during the time they do their summer project. Although most internships offer very low or no pay, student interns can often gain college credits and, possibly, the offer of a full-time job after graduation.

Method # 6. Committee Assignments :

In this type of training, the trainees are asked to solve an actual organizational problem by working in a group. Talented employees are being assigned important committees in order to broaden their experiences. By this they also understand the personalities, issues and processes governing the organization.

This develops the team spirit of the trainees to achieve the common goal. But sometimes committee assignment leads to “social loafing”, which is the tendency for individuals to expend less effort when working collectively than when working individually. Some other times, committee assignment becomes notorious time wasting activities.


 

ترك تعليقك