مدارس الفكر الإداري

كل ما تحتاج لمعرفته حول مدارس الفكر الإداري. قدم العديد من الخبراء والمتخصصين من مختلف التخصصات أساليب الإدارة المختلفة ، والتي تسمى أيضًا مدارس الفكر الإداري.

أصبحت الأساليب المختلفة لدراسة الإدارة التي أطلقها متخصصون من تخصصات مختلفة تسمى مدارس الفكر الإداري.

كل هذه الأفكار هي وجهات نظر أو إرشادات مختلفة بشكل أساسي فيما يتعلق بالإدارة والتي تمكن المديرين من تحقيق أهدافهم التنظيمية بسهولة وفعالية.

ج: المدارس الكبرى في الفكر الإداري هي كما يلي -

1. مدرسة الإدارة العملية 2. المدرسة التجريبية 3. مدرسة السلوك الإنساني 4. مدرسة النظام الاجتماعي 5. مدرسة نظرية القرار 6. المدرسة الرياضية 7. مدرسة إدارة النظام 8. مدرسة الطوارئ 9. مدرسة البيروقراطية في إدارة.

ب: فيما يلي أهم مدارس الفكر الإداري -

1. مدرسة الإدارة العلمية 2. المدرسة التنظيمية 3. المدرسة السلوكية 4. المدرسة الكمية 5. مدرسة التكامل 6. المدرسة المعاصرة

C: المدارس الثلاث الرئيسية للفكر الإداري هي: 1. المدرسة الكمية للإدارة 2. مدرسة الطوارئ للإدارة 3. المدرسة المعاصرة للإدارة.


المدارس الرئيسية للإدارة الفكر: المساهمون والفروع والجوانب والقيود

مدارس الإدارة الفكر: أعلى 9 مدارس

أصبحت الأساليب المختلفة لدراسة الإدارة التي أطلقها متخصصون من تخصصات مختلفة تسمى مدارس الفكر الإداري.

تصنف المدارس الكبرى على النحو التالي:

(1) مدرسة عملية الإدارة

(2) المدرسة التجريبية

(3) مدرسة السلوك البشري

(4) مدرسة النظام الاجتماعي

(5) مدرسة نظرية القرار

(6) المدرسة الرياضية

(7) مدرسة إدارة النظام

(8) مدرسة الطوارئ

(9) مدرسة البيروقراطية للإدارة

وتناقش هذه المدارس لفترة وجيزة على النحو التالي:

(1) مدرسة عملية الإدارة:

وهذا ما يسمى أيضا المدرسة التشغيلية للإدارة ، التقليدية / العالمية / النهج الكلاسيكي. هنري فيول هو والد هذه المدرسة. تعتبر هذه المدرسة الإدارة بمثابة عملية لإنجاز الأمور من خلال ومع الأشخاص العاملين في مجموعات تنظيمية. وفقًا لهذه المدرسة ، تنقسم عملية الإدارة إلى خمس وظائف مثل التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والتحكم.

ويهدف إلى تحليل العملية لإنشاء إطار عمل مفاهيمي ، لتحديد المبادئ وعملية التسطير لكل من هذه الوظائف. الملامح الرئيسية لهذه المدرسة هي - (أ) المبادئ لها تطبيق عالمي (ب) وظيفة المديرين هي نفسها في جميع أنواع المنظمات (ج) توفر المبادئ نظرية مفيدة للإدارة.

نقد:

تم انتقاد هذا النهج للأسباب التالية:

أنا. يركز هذا النهج على أن المبادئ عالمية ولكن في العديد من المناسبات ، فشلت مبادئ الإدارة في الصمود أمام الاختبار.

ثانيا. هذا النهج لا يمكن أن يقدم مساهمة كبيرة في مجال الإدارة.

ثالثا. قد لا تثبت العالمية نجاحها دائمًا لأن المنظمات يجب أن تعمل في ظل الظروف المتغيرة.

(2) المدرسة التجريبية:

يُعرف هذا النهج أيضًا باسم منهج إدارة مدرسة / دراسة حالة لأنه يعطي أهمية كبيرة لدراسات حالة الإدارة. من أهم المساهمين في هذا النهج هم Earnest Dale ومجموعة من الباحثين من كلية Harward Business School والجمعيات الإدارية في مختلف البلدان. وفقًا لهذه المدرسة ، يمكن حل المشكلات بشكل أفضل من خلال الاستفادة من خبرة المدير.

الفكرة الأساسية لهذه المدرسة هي أن ظروف العمل ستساهم في تطوير المهارات الإدارية. هذه المدرسة يضفي تعليم الإدارة الجيدة. تمكن هذه المدرسة المديرين من تطوير المهارات التحليلية وحل المشكلات.

الافتراضات:

هذا النهج يعمل على الافتراضات التالية:

أنا. الإدارة هي دراسة التجربة وقد تعطي هذه التجربة رسالة إلى المدير القادم.

ثانيا. وفقًا لهذا النهج النظري ، يجب أن تستند إلى الخبرة العملية.

ثالثا. جميع دراسات الحالة في الإدارة يمكن أن تكون مفيدة في تدريب مديري المستقبل.

د. إن نجاح أو فشل الإدارة في عملية صنع القرار يمكن أن يوفر توجيهًا مفيدًا للمدير في موقف مماثل قد ينشأ في المستقبل.

نقد:

تم انتقاد هذا النهج للأسباب التالية:

أنا. أعطى هذا النهج أهمية كبيرة للماضي الذي من المفترض أن يكون العيب الرئيسي.

ثانيا. هناك تباين كبير بين وضع الماضي وحاضر الحاضر.

ثالثا. لقد أهمل هذا النهج تمامًا مفهوم الجانب النظري للإدارة.

د. التعلم من خلال التجربة عملية تستغرق وقتًا طويلاً.

5. الإدارة ديناميكية للغاية بدلاً من أن تستند إلى الإجراءات والقواعد واللوائح.

(3) المدرسة السلوكية الإنسانية:

تشعر بالقلق مع الاعتراف بأهمية العنصر البشري في منظمات الأعمال. قدم Elton Mayo ورفاقه مساهمات كبيرة في هذا النهج. وقد أبرزت الدراسات في هذه المدرسة العلاقة بين إنتاجية العوامل الاجتماعية.

يرى المفكرون في هذا النهج أن فعالية أي منظمة تعتمد على جودة العلاقات بين العاملين في المنظمة. المفاهيم الأساسية لهذه المدرسة هي الدافع والقيادة وديناميات المجموعة.

(4) مدرسة النظام الاجتماعي:

في هذا النهج ، تعتبر المنظمة اجتماعية تتكون من مجموعات مختلفة من الناس. وكان تشيستر بارنارد والد هذا النهج. المساهمة الرئيسية لهذه المدرسة الفكرية هو تركيزها على العوامل الثقافية في عمل المنظمة. يركز هذا النهج كثيرًا على التعاون والعمل الجماعي بين أعضاء المجموعة لتحقيق الأهداف التنظيمية. لذلك يجب أن تحاول الإدارة خلق والحفاظ على الانسجام بين الأهداف التنظيمية وأهداف المجموعة.

(5) مدرسة نظرية القرار:

هربرت سيمون وجيمس مارش هم رواد هذه المدرسة. يركز على اتخاذ القرارات الرشيدة ، ويتم الاختيار من بين البدائل الممكنة لمسار العمل أو السياسة. يتعلق نهج مدرسة الرأي هذه بالأشخاص أو المجموعات التنظيمية التي تتخذ القرار أو بتحليل عملية صنع القرار. يتم أيضًا محاولة في هذه النظرية لتغطية الجوانب الاجتماعية والنفسية وبيئة القرارات وصناع القرار.

(6) كلية الإدارة الرياضية / الكمية:

هذا هو المعروف أيضا باسم المدرسة الكمية. ترى الإدارة كنظام من النماذج الرياضية والعمليات المنطقية. تم تطويره من قبل WC Churchman وغيرها. ركز على النتائج الصحيحة للإجابات للمشاكل الإدارية. تم تطويره من قبل WC Churchman وغيرها. طورت الرموز الرياضية لوصف المشاكل الإدارية. وقد ساعد ذلك في تنظيم التفكير الإداري وإعطاء قدر معين من الدقة للإدارة.

المميزات:

الميزات الأساسية لهذا النهج هي:

أنا. الإدارة هي سلسلة من صنع القرار.

ثانيا. يمكن تطوير النماذج الرياضية عن طريق تحديد المتغيرات المختلفة للمشاكل.

ثالثا. يمكن استخدام الرموز الرياضية لوصف المشكلات الإدارية.

د. توجد منظمات لتحقيق أهداف اقتصادية محددة وقابلة للقياس.

(7) كلية إدارة النظام:

يعتمد هذا النهج على التعميم القائل بأن المنظمة عبارة عن نظام ومكوناته مترابطة ومترابطة. تعتمد فعالية النظام بشكل أساسي على الترابط والعلاقات المتبادلة بين الأنظمة الفرعية المختلفة. المنظمة تستجيب للآثار البيئية. ويوفر إطارًا مفاهيميًا قويًا لتحليل المنظمات وفهمها. هذا النهج أفضل من الآخرين لأنه قريب من الواقع.

المميزات:

هذا النهج لديه الميزات التالية:

أنا. المنظمة هي نظام يتكون من عدة أنظمة فرعية.

ثانيا. جميع النظم الفرعية مرتبطة بعضها ببعض.

ثالثا. ينبغي دراسة جميع النظم الفرعية في علاقتها المتبادلة وليس بمعزل عن بعضها البعض.

د. المنظمة تستجيب لتأثير البيئة.

(8) مدرسة الطوارئ / الظرفية:

تم تطوير هذا النهج من قبل JW Lorsch و PR Lawrence. هذا هو نهج جديد للإدارة. الجوهر الأساسي لهذا النهج هو أن المنظمات لديها للتعامل مع المواقف المختلفة بطرق مختلفة. لذلك ، يجب على المديرين تطوير أساليب وأدوات وخطط عمل متنوعة وفقًا للحالات المطلوبة. يجب أن يفهم المديرون أنه لا توجد طريقة واحدة للإدارة.

المميزات:

هم انهم:

أنا. الإدارة ظرفية بالكامل ، لذا فإن تطبيق وفعالية أي أسلوب يعتمد على المواقف.

ثانيا. يجب أن تكون السياسات والإجراءات وفقًا للظروف البيئية.

ثالثا. يجب أن يفهم المديرون أنه لا توجد طريقة واحدة للإدارة. يجب أن لا تعتبر مبادئ الإدارة والتقنيات عالمية.

(9) كلية الإدارة البيروقراطية:

تم دعم هذا النهج بواسطة ماكس ويبر. كان عالم اجتماع ألماني ومعاصرًا لتايلور وفيول. وأكد على الاعتراف وممارسة السلطة هو السؤال الأساسي. للإجابة على هذا السؤال ، قام بتصنيف هياكل السلطة إلى ثلاث فئات. هم الكاريزمية والتقليدية والبيروقراطية. من المتوقع أن تتمتع سلطة القائد الجذاب بحكم الصفات الفطرية الاستثنائية.

السلطة التي تتدفق من جيل إلى جيل أو وراثي تسمى السلطة التقليدية. السلطة التي تأتي من المنصب في المنظمة تسمى السلطة البيروقراطية. سيكون لهذه السلطة مجموعة محددة بوضوح من القواعد والإجراءات والأدوار.

يتضمن هذا النموذج ما يلي:

أنا. هناك بوضوح فصل بين الرئيس والمرؤوس.

ثانيا. هناك تقسيم للعمل على أساس الكفاءة والتخصص الوظيفي.

ثالثا. هناك طلاق واضح بين المسائل الشخصية والرسمية.

د. هناك نظام من القواعد واللوائح والإجراءات.

ضد التسلسل الهرمي في المناصب القائمة على السلطة القانونية والسلطة.


فكر مدارس الإدارة: أفضل 6 مدارس ومساهميها

يمكن تقسيم التطور الكلاسيكي للأفكار الإدارية إلى الإدارة العلمية والإدارة التنظيمية والإدارة السلوكية والإدارة الكمية. ظهر الأولان (كلية الإدارة العلمية والتنظيمية) في أواخر القرن التاسع عشر ، واستندت أوائل القرن العشرين إلى اعتقاد الإدارة أن الناس كانوا عقلانيين ، وأن المخلوقات الاقتصادية تختار مسارًا للعمل يوفر أكبر مكاسب اقتصادية.

وأوضح هذه المدارس من الأفكار الإدارية على النحو التالي:

1. كلية الإدارة العلمية:

الإدارة العلمية تعني تطبيق الأساليب العلمية لمشكلة الإدارة. تدير أعمالًا أو شؤونًا وفقًا للمعايير التي تحددها الحقائق أو الحقيقة المكتسبة من خلال الملاحظة المنهجية أو التجارب أو التفكير المنطقي. يساهم الأفراد التاليون في تطوير مدرسة الإدارة العلمية للأفكار الإدارية. لقد كرسوا جهودهم لزيادة كفاءة العمل من خلال إدارة العمال في المركز الفني للمنظمة.

هم انهم:

أنا. تشارلز باباج (1792-1871):

كان أستاذاً للرياضيات بجامعة كامبريدج في الفترة من 1828 إلى 1839. وركز على تطوير كفاءات إنتاج العمل. كان ، مثل آدم سميث ، مؤيدًا لتخصص العمل ، وطبق الرياضيات على الاستخدام الفعال لكل من مواد ومنشآت الإنتاج.

كتب تسعة كتب وأكثر من 70 ورقة حول الرياضيات والعلوم والفلسفة. ودعا المديرون إلى إجراء بيانات دراسات الوقت لوضع معايير العمل لمستويات أداء العمل المتوقعة ومكافأة العمال بالمكافآت إلى الحد الذي يتجاوزون فيه معاييرهم. أشهر كتاب له هو "حول اقتصاد الآلات والمصنعين" الذي نشر في عام 1832. وزار العديد من المصانع في إنجلترا وفرنسا ووجد أن الشركات المصنعة كانت غير علمية تمامًا وأن معظم أعمالها هي أعمال تخمينية.

لقد أدرك أنه يمكن تطبيق أساليب العلوم والرياضيات على عمليات المصانع. مساهماته الرئيسية هي كما يلي:

أ. وشدد على أهمية تقسيم العمل وتعيينه على أساس المهارة.

ب. وأوصى ببرامج تقاسم الأرباح في محاولة لتعزيز العلاقات المتناغمة بين الإدارة والعمال.

ج. وشدد على وسائل تحديد جدوى استبدال العمليات اليدوية بالآلات.

ثانيا. فريدريك دبليو تايلور (1856-1915):

ومن المعروف باسم "والد الإدارة العلمية". نشأت أفكاره حول الإدارة من خبرته الواسعة في ثلاث شركات - Midvale Steel Works و Simonds Rolling Mills و Bethlehem Steel Co.

كمهندس ومستشار ، لاحظ تايلور وأبلغ عما وجد أنه ممارسات عمل غير فعالة بشكل لا يطاق ، لا سيما في صناعة الصلب. اعتقد تايلور أن إنتاج العمال كان فقط حوالي ثلث ما كان ممكنًا. لذلك ، انطلق لتصحيح الوضع من خلال تطبيق الأساليب العلمية.

ترد فلسفة تايلور وأفكاره في كتابه "مبادئ الإدارة العلمية" الذي نشر في عام 1911. أعطى تايلور المبادئ التالية للإدارة العلمية. خلص تايلور إلى أن الإدارة العلمية تتضمن ثورة عقلية كاملة من جانب كل من العمال والإدارة ، دون وجود هذه الثورة العلمية الإدارة العلمية غير موجودة.

ثالثا. هنري جانت (1861-1919):

كان مهندس استشاري متخصص في نظام التحكم لجدولة المحلات. سعى لزيادة كفاءة العمال من خلال البحث العلمي. قام بتطوير مخطط جانت الذي يوفر تمثيلًا بيانيًا لتدفق العمل المطلوب لإكمال مهمة معينة. يمثل الرسم البياني كل مرحلة من مراحل العمل المخطط لها ، حيث يعرض كل من الأوقات المجدولة والأوقات الفعلية. تم استخدام مخططات جانت من قبل المديرين كجهاز جدولة للتخطيط والتحكم في العمل.

ابتكر جانت نظامًا للحوافز أعطى العمال مكافأة مقابل إكمال عملهم في وقت أقل من المعايير المسموح بها. كانت أنظمة المكافآت الخاصة به مماثلة لتقنيات المشاركة في المكاسب الحديثة حيث يتم تحفيز الموظفين على رفع مستويات الأداء من خلال إمكانية المشاركة في الأرباح الناتجة. من خلال القيام بذلك ، وسع جانت نطاق الإدارة العلمية ليشمل عمل المديرين بالإضافة إلى عمل العملاء.

د. فرانك (1868-1924) وليليان (1878-1972) جيلبراث:

تخلى فرانك جيلبريث ، وهو مقاول بناء في الأرض الخلفية ، عن حياته المهنية في مجال المقاولات في عام 1912 لدراسة الإدارة العلمية بعد سماع خطاب تايلور في اجتماع احترافي. جنبا إلى جنب مع زوجته ليليان ، عالم نفسي ، درس ترتيبات العمل للقضاء على حركة اليد المهدرة. تخصص فرانك في الأبحاث التي كان لها تأثير كبير على الجراحة الطبية ، ومن خلال وقته ونتائج الحركة ، أنقذ الجراحون العديد من الأرواح.

تُعرف ليليان باسم "السيدة الأولى للإدارة" وتكرس معظم أبحاثها للجانب الإنساني للإدارة. ربما يكون فرانك جيلهريث معروفًا بتجاربه في تقليل عدد الحركات في البناء بالطوب.

قام فريق الرجل والزوجة بتطوير مخطط تصنيف للعديد من الحركات (17 اقتراحًا أساسيًا لليد) تم استخدامه لإكمال مهمة تشير إلى الحركة على أنها رقة. غطى تصميم التصنيف حركات مثل الإمساك والانتقال والتثبيت. سمح له هذا المخطط بالتحليل الدقيق للعناصر الدقيقة لحركات اليد العاملة.

لاحظ مخطط حركتهم العلمية العلاقة بين أنواع وترددات الحركات وخلق التعب العمالي ، وتحديد أن الحركات غير الضرورية أو المحرجة كانت مضيعة لطاقة العمال. من خلال التخلص من الحركات غير المناسبة والتركيز على الحركة المناسبة ، تعمل منهجية Gilbreth على تقليل التعب في العمل وتحسين أداء العمال.

كان Gilbreth من أوائل من استخدموا أفلام الصور المتحركة لدراسة حركات اليد والجسم. لقد ابتكروا كرونومترًا صغيراً سجل وقتًا قدره ألفي ثانية من الثانية ، ووضعوه في مجال الدراسة التي تم تصويرها ، وبالتالي حددوا المدة التي قضاها العامل في سن كل حركة. يمكن التعرف على الحركات المهدرة التي فاتتها العيون المجردة والقضاء عليها. قام Gilbreths أيضًا بتجربة تصميم واستخدام الأدوات والمعدات المناسبة لتحسين أداء العمل.

2. المدرسة التنظيمية:

ركزت المدرسة التنظيمية للإدارة على تطوير مبادئ الإدارة لإدارة المؤسسة بالكامل.

المساهمون في المدارس التنظيمية هم:

أنا. كان هنري فايول (1841-1925) فرنسيًا يتمتع بخبرة تنفيذية كبيرة وركز بحثه على الأشياء التي يقوم بها المديرون. وكتب خلال الفترة نفسها فعل تايلور. كان تايلور عالمًا وكان المدير العام لشركة فرنسية كبيرة لتعدين الفحم.

وكان أول من يتصور نهج عملية وظيفية لممارسة الإدارة. كان منهجًا وظيفيًا لأنه حدد الوظائف التي يجب أن يقوم بها المديرون. لقد كان أيضًا منهجًا عمليًا لأنه تصور الوظيفة الإدارية في سلسلة من المراحل مثل التخطيط والتنظيم والسيطرة.

وفقًا لـ Fayol ، يمكن تصنيف جميع المهام الإدارية في واحدة من المجموعات الست التالية:

(أ) التقنية (المتعلقة بالإنتاج) ؛

(ب) تجاري (شراء وبيع وتبادل) ؛

(ج) المالية (البحث عن رأس المال واستخدامه الأمثل) ؛

(د) الأمن (حماية الممتلكات والشخص) ؛

(هـ) المحاسبة (تسجيل وتقييم التكاليف والأرباح والخصوم ، وحفظ الميزانيات العمومية ، وتجميع الإحصاءات) ؛ و

(و) الإدارة (التخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والمراقبة) ؛

وأشار إلى أن هذه الأنشطة موجودة في كل منظمة.

وركز عمله على الأنشطة الإدارية أو الإدارية ووضع التعريف التالي:

(أ) يعني التخطيط تطوير مسار عمل يساعد المنظمة على تحقيق أهدافها.

(ب) يعني التنظيم تعبئة الموظفين والموارد الأخرى للمنظمة وفقًا للخطة.

(ج) القيادة تعني توجيه الموظفين وإنجاز المهمة.

(د) التنسيق يعني تحقيق الوئام بين الأنشطة المختلفة.

(هـ) تعني مراقبة الأداء مراقبة لضمان اتباع الخطة بشكل صحيح.

ثانيا. ماكس ويبر (1864-1920):

كان عالم اجتماع ألماني. في بداية القرن العشرين ، طور ويبر نظرية لهياكل السلطة ووصف الأنشطة التنظيمية على أساس علاقات السلطة. ووصف نوعًا مثاليًا من التنظيم الذي سماه البيروقراطية ، وهو شكل من أشكال التنظيم يتسم بتقسيم العمل ، والتسلسل الهرمي المحدد بوضوح ، والقواعد واللوائح التفصيلية ، والعلاقات غير الشخصية.

لقد أدرك ويبر أن هذه البيروقراطية المثالية لم تكن موجودة في الواقع. لقد استخدمها كأساس للتنظير حول العمل والطريقة التي يمكن أن يتم بها العمل في مجموعات كبيرة. أصبحت نظريته التصميم الهيكلي النموذجي للعديد من المنظمات الكبيرة اليوم.

عناصر البيروقراطية هي:

(أ) العمل منقسم بتعريف واضح للسلطة والمسؤولية يتم إضفاء الشرعية عليهما كواجبات رسمية.

(ب) يتم تنظيم المناصب في تسلسل هرمي للسلطة ، بحيث يكون كل منصب تحت سلطة منصب أعلى.

(ج) يتم اختيار جميع الموظفين وترقيتهم على أساس المؤهلات التقنية ، التي يتم تقييمها عن طريق الفحص أو حسب التدريب والخبرة.

(د) تسجل الأفعال والقرارات الإدارية كتابة. يوفر حفظ الدفاتر الذاكرة التنظيمية والاستمرارية مع مرور الوقت.

(هـ) الإدارة منفصلة عن ملكية المنظمة.

(و) تخضع الإدارة للقواعد والإجراءات التي تضمن السلوك الموثوق به والقابل للتنبؤ. القواعد غير شخصية وتطبق بشكل موحد على جميع الموظفين.

ثالثا. جيمس د. موني وألان سي رايلي:

كان جيمس موني مديرًا تنفيذيًا لشركة جنرال موتورز ، تعاون مع المؤرخ آلان رايلي لفضح المبادئ الحقيقية لمنظمة ما في كتبهم. لقد كتبوا كتابًا بعنوان "Onward Industry" في عام 1931 ونقحه لاحقًا وأطلق عليه اسم "مبادئ التنظيم" الذي كان له تأثير كبير على نظرية وممارسة الإدارة في الولايات المتحدة الأمريكية في ذلك الوقت. وزعموا أن المنظمة الفعالة ينبغي أن تستند إلى مبادئ ومبادئ رسمية معينة.

أكدوا أنه ينبغي دراسة المنظمات من منظورين:

(أ) الموظفون الذين ينشئون ويستخدمون عملية التنظيم ؛ و

(ب) الهدف من العملية.

فيما يتعلق بالجانب الأول ، فإن مساهماتهم في بعض المبادئ الأساسية للتنظيم هي:

أ. مبدأ التنسيق:

كان يعتبر المبدأ الأساسي الوحيد الذي يشمل بالفعل المبدأين الآخرين. حددوا التنسيق باعتباره الترتيب المنظم لجهود مجموعة العمل التي توفر وحدة العمل في السعي لتحقيق الأهداف المشتركة.

ب. مبدأ العددية:

تم استعارة من عمل Fayol ، وكان الجهاز لواجبات الدرجات وفقا لمقدار السلطة المملوكة على مختلف المستويات التنظيمية.

ج. المبدأ الوظيفي:

التمييز الوظيفي هو تلك الاختلافات الفريدة في العمليات التنظيمية التي يجب على المدير إدراكها من أجل دمج وتنسيق جميع وظائف المنظمة بفعالية.

في جوهرها ، قام Mooney و Reilley بمحاولة لتقديم إطار جامد لنظرية الإدارة مع التركيز على الهيكل الهرمي والتقسيم الواضح وتعريف السلطة والمسؤولية وتخصص المهام وتنسيق الأنشطة والاستعانة بخبراء الموظفين.

د. تشيستر بارنارد (1886-1961):

قام Chester Barnard ، رئيس Bell Bell Company ، بتطوير نظريات حول وظائف المدير كما هو محدد بالتفاعل المستمر مع البيئة. رأى بارنارد المنظمات كنظم اجتماعية تتطلب تعاونًا بشريًا. أعرب عن رأيه في كتابه "وظيفة السلطة التنفيذية".

اقترح الأفكار التي سدّت وجهات نظر الموارد الكلاسيكية والبشرية. يعتقد بارنارد أن المنظمات كانت مكونة من أشخاص لديهم علاقات اجتماعية متفاعلة. وكانت المهام الرئيسية للمدير هي التواصل وتحفيز المرؤوسين على مستوى عالٍ من الجهود.

لقد رأى أن فعالية المنظمة تعتمد على قدرتها على تحقيق الجهود التعاونية من عدد من الموظفين في نظام متكامل ومتكامل. جادل بارنارد أيضًا بأن النجاح يعتمد على الحفاظ على علاقات جيدة مع الأشخاص والمؤسسات الذين تتفاعل معهم المنظمة بانتظام.

من خلال إدراك اعتماد المؤسسة على المستثمرين والموردين والعملاء وأصحاب المصلحة الخارجيين الآخرين ، قدم بارنارد فكرة أن المديرين اضطروا إلى فحص البيئة الخارجية ثم ضبط المؤسسة للحفاظ على حالة من التوازن. قام بارنارد أيضًا بتطوير مجموعة من مبادئ العمل التي من خلالها يمكن لأنظمة الاتصالات التنظيمية الحفاظ على السلطة النهائية لفريق الإدارة.

هذه المبادئ هي:

(أ) يجب أن تكون قنوات الاتصال معروفة بالتأكيد.

(ب) تتطلب السلطة الموضوعية قناة اتصال رسمية محددة لكل أعضاء المنظمة.

(ج) يجب أن يكون خط الاتصال مباشرًا أو قصيرًا قدر الإمكان.

(د) خط الاتصال الكامل ينبغي أن يستخدم عادة.

(هـ) يجب أن تكون كفاءة الأشخاص العاملين في مراكز الاتصال من الضباط ورؤساء الإشراف كافية.

(و) لا ينبغي مقاطعة خط الاتصال أثناء وقت عمل المنظمة.

ضد هربرت سيمون:

سيمون الحاصل على جائزة نوبل في الاقتصاد (1978) ، هو عالم سياسي واجتماعي أمريكي. بدأ حياته المهنية في الحكومة المحلية. قام بتحليل المبادئ الكلاسيكية للإدارة. بسبب طبيعتها الغامضة والمتناقضة ، انتقد هذه المبادئ باعتبارها "خرافات". قام بتحليل مشاكل الإدارة من وجهة النظر الاجتماعية والنفسية. لكنه اشتهر بعمله في مجال صنع القرار والسلوك الإداري.

لقد كان ينظر إلى المدير الحديث على أنه محدود بمعرفته بوجود مشكلة كما أن عدد البدائل المتاحة له محدود أيضًا. وبالتالي ، فإن المدير هو رجل إداري ، وليس رجلًا اقتصاديًا ، يتخذ القرار وسط عقلانية محددة ولا يختار البديل الأمثل.

3. المدرسة السلوكية:

مدرسة نظرية الإدارة السلوكية تشارك في التعرف على أهمية السلوك البشري في المنظمة.

أنا. روبرت أوين (1771-1858):

لقد كان صناعياً بريطانياً وكان أول من تحدث بالنيابة عن الموارد البشرية للمنظمة. أجرى تجارب وأدخل العديد من الإصلاحات الاجتماعية. وأعرب عن اعتقاده أن العمال المؤدين قد تأثروا بالبيئة الكلية التي يعملون فيها.

وانتقد الصناعيين الذين أنفقوا مبالغ ضخمة من المال لإصلاح آلات الإنتاج الخاصة بهم ، لكنهم لم يفعلوا الكثير لتحسين الكثير من أجهزتهم البشرية. عمل أوين لبناء روح التعاون بين العمال والمديرين. قدم أفكارًا جديدة للعلاقات الإنسانية ، على سبيل المثال ، ساعات العمل الأقصر ، والمرافق السكنية ، وتعليم الأطفال ، وتوفير المقصف ، وتدريب العاملين في مجال النظافة ، وما إلى ذلك. واقترح أن العلاج المناسب للعمال يدفع أرباحًا ويشكل جزءًا أساسيًا من كل مدير مهنة.

ثانيا. هوغو مونستربرغ (1863-1916):

طور مختبر علم النفس في جامعة هارفارد حيث درس تطبيق علم النفس على الإعدادات التنظيمية. دعا علم النفس والكفاءة الصناعية لدراسة الدراسة العلمية للسلوك البشري لتحديد الأنماط العامة وشرح الفروق الفردية.

وهكذا ، فإن اهتمامه بالجانب الإنساني من العمل قاد زملائه إلى اعتباره والدًا لعلم النفس الصناعي. لقد نجح في توثيق الحالات النفسية المرتبطة بمستويات متفاوتة من إنتاجية العمل ، وأصدر تعليمات للمديرين حول طرق التوفيق بين العمال والوظائف وكذلك كيفية تحفيزهم.

اقترح مونستربرج استخدام الاختبارات النفسية لتحسين اختيار الموظفين ، وقيمة نظرية التعلم في تطوير أساليب التدريب ، ودراسة السلوك الإنساني لتحديد الأساليب الأكثر فعالية لتحفيز العمال.

ثالثا. جورج إلتون مايو (1880-1949):

كان مايو أستاذًا في كلية هارفارد للأعمال. شغل منصب قائد الفريق الذي قام بتجارب هاوثورن الشهيرة في مصنع هوثورن التابع لشركة ويسترن إلكتريك (الولايات المتحدة الأمريكية) خلال 1927-1932. وكان البحث في الأصل تطبيقًا لتقنيات العلوم الإدارية في تايلور المصممة لتحسين كفاءة الإنتاج.

ناقش مايو بالتفصيل العوامل التي تسبب التغيير في السلوك البشري. تضمنت دراسة Mayo الأولى التلاعب بالإضاءة لمجموعة من العمال ومقارنة إنتاجهم بإنتاج مجموعة أخرى كانت إضاءةها ثابتة. وخلص إلى أن سبب الزيادة في إنتاجية العمال ليس عاملاً وحيدًا مثل تغيير ساعات العمل أو توقف الراحة ، بل هو مزيج من هذه العوامل العديدة الأخرى.

مراعاة الإشراف ، وإعطاء الاستقلال للعمال ، والسماح بتكوين مجموعات صغيرة متماسكة من العمال ، وخلق الظروف التي تشجع وتدعم نمو هذه المجموعات والتعاون بين العمال والإدارة تؤدي إلى زيادة في الإنتاجية.

تكمن مساهمة Mayo في الأفكار الإدارية في إدراك حقيقة أن أداء العامل يرتبط بالعوامل النفسية والاجتماعية والبدنية. خلص Mayo ورفاقه إلى أن إعدادًا اجتماعيًا جديدًا تم إنشاؤه بواسطة اختباراتهم كان السبب في زيادة الإنتاجية. تُعرف اكتشافاتهم الآن باسم تأثير Hawthorne أو ميل الأشخاص الذين يتم التركيز عليهم بشكل خاص ، لتحسين أدائهم.

كانت دراسة هوثورن معلما هاما في دراسة سلوك العمال وعلاقته بالعمل ، وزملائه العمال والمنظمة. وأبرز أنه تم العثور على العمال لتقييد إنتاجهم من أجل تجنب استياء المجموعة ، حتى في التضحية بأجر الحوافز. وهكذا ، كانت دراسات هوثورن علامة فارقة في وضع إطار لمزيد من الدراسات في مجال السلوك التنظيمي.

د. ماري باركر فوليت (1868-1933):

كانت فيلسوفًا اجتماعيًا كان لأفكارها آثار واضحة على الممارسة الإدارية. مساهمتها في فهم المجموعة ذات قيمة هائلة. وأعربت عن اعتقادها أن المجموعات هي الآليات التي يمكن من خلالها للناس الجمع بين مواهبهم المختلفة من أجل الصالح العام للمنظمة ، والتي عرفتها على أنها المجتمع الذي يمكن للمديرين والمرؤوسين العمل فيه في وئام.

يجب أن ينظر المديرون والعمال إلى أنفسهم كشركاء وكجزء من المجموعة المشتركة. لقد أدينت بأن التمييز التقليدي والمصطنع بين المديرين الذين يصدرون الأوامر والعمال الذين يأخذون الأوامر يحجبون علاقاتهم الطبيعية. يجب أن يعتمد المدير على خبراتهم ومعرفتهم لقيادة المرؤوسين أكثر من الاعتماد على السلطة الرسمية لمركزهم.

وهكذا ، أثرت أفكارها الإنسانية على الطريقة التي ننظر بها إلى الحافز والقيادة والسلطة والسلطة. نموذج Follett Behavioral للسيطرة يتم رعايته من قِبل جهة موجهة نحو المجموعة ، في حين أن ضبط النفس الذي يمارسه كل من الأفراد والمجموعة يؤدي في النهاية إلى تقاسم السلطة. في نموذج التحكم الشمولي Follett ، استحوذ Follett على الطبيعة التفاعلية والمتكاملة لمجموعات ضبط النفس التي تتأثر بالقوى داخل بيئة العمل.

ضد إبراهيم ماسلو:

لقد كان عالِمًا نفسيًا إنسانيًا ، واقترح تسلسلاً هرميًا من خمسة احتياجات فيزيولوجية ، وسلامة ، واجتماعية ، وتقدير ، وإكتفاء ذاتي. اقترح أن الرجل كان حيوانًا مطلوبًا تم حساب سلوكه لخدمة أكثر احتياجاته إلحاحًا.

يمكن وصف الحاجة بأنها نقص فسيولوجي أو نفسي يحفز الشخص على تحقيقه. اقترح ماسلو كذلك أن حاجة الإنسان يمكن وضعها في تسلسل هرمي للاحتياجات. تظهر الدراسة أن الرجل لديه احتياجات مختلفة ويمكن تحديد ترتيبها.

في اللحظة التي يتم فيها تلبية الحاجة الأولى للإنسان ، يبدأ في التفكير في الحاجة الثانية ، ثم يتبع قلقه بشأن الحاجة الثالثة ويستمر التسلسل حتى يتم تلبية جميع الاحتياجات.

يتم تطبيق نظرية ماسلو من خلال مبدأين:

أ. يرى مبدأ العجز أن الحاجة الملباة جيدًا نسبيًا ليست حافزًا قويًا للسلوك.

ب. ينص مبدأ التقدم على أنه بمجرد تلبية الحاجة إلى حد ما ، يتم السيطرة على السلوك من خلال المستوى التالي في التسلسل الهرمي للحاجة.

(1) الاحتياجات الفسيولوجية:

تشمل هذه الفئة تلك الاحتياجات التي يحتاجها الرجل أولاً وقبل كل شيء لكي يبقى على قيد الحياة. ويشمل الغذاء لتناول الطعام ، والمنزل للعيش فيه ، والملابس لارتداء والنوم للراحة.

(2) احتياجات السلامة:

بعد إشباع الحاجات المادية ، يفكر الرجل في سلامته. احتياجات السلامة تعني السلامة الجسدية والاقتصادية والنفسية. السلامة الجسدية تعني إنقاذه من الحوادث والأمراض وغيرها من المواقف غير المتوقعة. السلامة الاقتصادية تعني الأمن الوظيفي وتوفير سن الشيخوخة. السلامة النفسية تعني الحفاظ على مكانته.

(3) الاحتياجات الاجتماعية:

الرجل كائن اجتماعي ويريد أن يعيش في مجتمع بشرف. لذلك ، من الضروري أن يكون لديه أصدقاء وأقارب يستطيع أن يشاركهم أفراحه وأحزانه.

(4) تقدير واحتياجات الوضع:

يطلق عليهم احتياجات الأنا للإنسان. وهذا يعني أن الجميع يريد الحصول على مكانة عالية قد تزيد من سلطته وسلطته.

(5) Self-Actualization Needs:

Last of all man tries to satisfy his self-actualization need. It means that a man should become what he is capable of. For example, a musician wants to be proficient in the art of music, an artist wants to gain proficiency in creating works of art and similarly, a poet wants to be an expert in the art of writing poems.

السادس. Douglas McGregor (1906-1964):

He is best known for his formulation of two sets of assumptions-Theory X and Theory Y. McGregor argued that managers should shift their traditional views of man and work (which he termed Theory X) to a new humane views of man and work (which he termed Theory Y).

According to McGregor, Theory X attitudes, that man was lazy and work was bad were both pessimistic and counterproductive. Theory X assumes that people have little ambition, dislike work, want to avoid responsibility, and need to be closely supervised to work effectively.

Theory Y view that man wanted to work and work was good should become the standard for humanizing the workplace. Theory Y offers a positive view, assuming that people can exercise self-direction, accept responsibility and consider work to be as natural as rest of play. McGregor believed that Theory Y assumptions best captured the true nature of workers and should guide management practice.

السابع. Chris Argyris:

He was an eminent social scientist and a professor of industrial administration at Yale University. He conducts research into personality and organizational life factors and developed the theory that both traditional management practices and organizational structure are inconsistent with the growth and development of the matured personality. Further he argued that the continuing incongruence between one's work environment and one's personality will result in conflict, frustration and failure.

4. Quantitative School :

With the revolutionary change in the application of information technology came the quantitative school of thoughts, which finds its foundation in decision theory, the application of statistics in decision-making and the evolution of mathematical/econometric models that are nurtured by computer technology. This approach is based upon the assumption that mathematical techniques can help the manager in solution of problems.

The features of quantitative management school were:

أنا. Primary Focus on Decision-Making- The end result of problem analysis will include direct implications for managerial action.

ثانيا. Based on Economic Decision Theory- Final actions are chosen criteria as costs, revenue and rates of return on investment.

ثالثا. Use of Formal Mathematical Models- Possible solutions to problems are specified as mathematical equations and then analyzed according to mathematical rules and formulas.

د. Frequent Use of Computers- Heavy reliance is placed on computers and their advanced processing capabilities.

The quantitative approach has found favour through the following applications:

(1) Operations Management:

It entails the application of quantitative methods to the organizational tasks of production and operations control.

The operational management techniques utilizes following basic quantitative techniques:

أنا. Forecasting is the process by which future predictions are formulated through mathematical computations.

ثانيا. Inventory control entails the control of costly inventories through mathematical formulas that determine the proper level of inventory to be maintained as well as the economic quantities to be ordered.

ثالثا. Linear programming involves the use of computations to allocate scarce resources for their optimal use.

د. Networks are complex models, such as Program Evaluation and Review Techniques (PERT) and the Critical Path Methods (CPM) for analyzing, planning and controlling complex operations.

v. Regression analysis is used to predict the relationships between two or more variables and to determine how changes in one variable might affect other variables.

(2) Management Information System:

These are integrated programmes for the collection, analysis and dissemination of information to support management decision-making. The total MIS network is more than a machine; it contains human resources, hardware, software and intricate processes. Most MIS networks are computer based due to vast amount of number crunching to be done. That is why the ideal MIS provides accurate, condensed informational analysis to the appropriate manager in a timely manner.

5. Integration School:

In recent years, an attempt has been made to integrate the classical theories with the modern behavioural and quantitative theories into an overall framework that use the best of each approach. These approaches assumed that there is no best way to manage, and all theories have application to the practice of management.

Two such integrative developments are explained as follows:

Contingency Theory:

It is based on the notion that the proper management technique in a given situation depends upon the nature and conditions of that situation. The contingency view of management is highlighted in Figure 7.6 contend that an organizational phenomenon exists in logical patterns which managers can come to understand.

Along with this organizational understanding comes the development of unique behaviours that have proven successful in particular situations. However, there are no universal solution techniques because every problem situation is unique in itself.

6. Contemporary School:

The contemporary school of management thoughts outlines the framework for studying the more recent trends in management practices, such as the impact of global business, Theory Z concepts, McKinsey 7-S approach, the search for excellence, and the concern for quality and productivity.

These are explained as follows:

أنا. Global:

The recent emergence of a truly global economy is affecting every manager in the world. In today's environment, success in the long-run demands that the manager think globally, even if he can still limit his actions to local market.

ثانيا. Theory Z:

These firms are those which are highly successful American firms that use many of the Japanese management practices. The Type Z firm features long-term employment with a moderately specialized career path and slow evaluation and promotion. Lifetime employment would not be especially attractive to America's mobile workforce and the slow evaluation and promotion processes would not meet the high expectations of American workers.

ثالثا. Mckinsey 7-S:

The 7-S factors are as follows :

(a) Strategy- The plans that determine the allocation of an organization's scarce resources and commit the organization to a specified course of action.

(b) Structure- The design of the organization that determines the number of levels in its hierarchy and the location of the organization's authority.

(c) Systems- The organizational processes and proceduralized reports and routines.

(d) Staff- The key human resource groups within an organization, described demographically.

(e) Style- The manner in which manager behave in pursuit of organizational goals.

(f) Skills- The distinct abilities of the organization's personnel.

(g) Superordinate Goals (shared values)- The significant meanings or guiding concepts that an organization instill in its members.

د. Excellence:

The firms that qualified as excellent companies shared the following characteristics:

(a) A successful firm makes things happen.

(b) Successful firms make it a point to know their customers and their needs.

(c) Autonomy and entrepreneurship is valued in each employee.

(d) Productivity through people is based on trust.

(e) Hands on, value driven management is mandatory.

(f) A firm must always deal with strength.

(g) A firm leads to cost-effective works teams.

(h) A firm can decentralize many decisions while retaining tight controls, usually through the function of finance.

v. Quality and Productivity:

In today's dynamic marketplace, consumers are encouraged to buy a product that demonstrates the highest level of quality at the optimum price. This requires a dedicated and skilled workforce that places utmost importance on quality workmanship.


Schools of Management Thought – 3 Schools of Management Thought: Branches, Aspects and Limitations

I. Quantitative School of Management :

The quantitative approach to management involves the use of quantitative techniques, such as statistics, information models, and computer simulations, to improve decision making. The quantitative approach facilitates disciplined thinking, while defining management problems and establishing relationship among the variables involved.

This quantitative school of management consists of several branches as under:

1. Management science

2. Operations management

3. Management information systems

4. Systems management theory

1. Management Science :

The management science school emerged to treat the problems associated with global warfare. Encourages managers to use mathematics, statistics, and other quantitative techniques to make management decisions. Managers can use computer models to figure out the best way to do something as saving both money and time. Managers use several science applications.

Mathematical forecasting helps make projections that are useful in the planning process. Inventory modeling helps control inventories by mathematically establishing how and when to order a product. Queuing theory helps allocate service personnel or workstations to minimize customer waiting and service cost.

It developed during World War II as strategists tried to apply scientific knowledge and methods to the complex problems of war. Industry began to apply management science after the war. George Dantzig developed linear programming, an algebraic method to determine the optimal allocation of scarce resources.

Other tools used in industry include inventory control theory, goal programming, queuing models, and simulation. Management science approach also known as mathematical or quantitative measurement approach, visualizes management as a logical entity, the action of which can be expressed in terms of mathematical symbol relationships and measurement data.

2. Operations Management :

This school focuses on the operation and control of the production process that transforms resources into finished goods and services. Operations management emphasizes productivity and quality of both manufacturing and service organizations. W. Edwards Deming exerted a tremendous influence in shaping modern ideas about improving productivity and quality.

Major areas of study within operations management include capacity planning, facilities location, facilities layout, materials requirement planning, scheduling, purchasing and inventory control, quality control, computer integrated manufacturing, just-in-time inventory systems, and flexible manufacturing systems.

Focuses on managing the process of transforming materials, labor, and capital into useful goods and services. The product outputs can be either goods or services; effective operations management is a concern for both manufacturing and service organizations.

The resource inputs, or factors of production, include the wide variety of raw materials, technologies, capital information, and people needed to create finished products. The transformation process, in turn, is the actual set of operations or activities through which various resources are utilized to produce finished goods or services of value to customers or clients.

Pays close attention to the demands of quality, customer service, and competition. The process begins with attention to the needs of customers: What do they want? Where do they want it? When do they want it? Based on the answers to these questions, managers line up resources and take any action necessary to meet customer expectations.

3. Management Information Systems :

A management information system organizes past, present, and projected data from both internal and external sources and processes it into usable information, which it then makes available to managers at all organizational levels. The information systems are also able to organize data into usable and accessible formats.

As a result, managers can identify alternatives quickly, evaluate alternatives by using a spreadsheet program, pose a series of “what-if' questions, and finally, select the best alternatives based on the answers to these questions.

Focuses on providing needed information to managers in a useful format and at the proper time. Decision support systems (DSS) attempt to integrate decision models, data, and the decision maker into a system that supports better management decisions.

4. Systems Management Theory :

The systems school focuses on understanding the organization as an open system that transforms inputs into outputs. This school is based on the work of a biologist, Ludwig von Bertalanffy, who believed that a general systems model could be used to unite science.

Early contributors to this school included Kenneth Boulding, Richard Johnson, Fremont Kast, and James Rosenzweig. The systems school focuses on the organization as a whole, its interaction with the environment, and its need to achieve equilibrium. Many of the ideas inherent in the systems school formed the basis for the contingency school of management

The systems management theory has had a significant effect on management science. A system is an interrelated set of elements functioning as a whole. System approach of management lacks universality and its precepts cannot be applied to all organizations.

An organization as a system is composed of four elements:

أنا. Inputs- Raw material, human resources and money.

ثانيا. Transformation processes- Technological and managerial processes.

ثالثا. Outputs- Products or services.

د. Feedback- Reactions from the environment

II. Contingency School of Management :

The contingency school originated in the 1960s. Major contributors to this school of management thought include Joan Woodward, Paul Lawrence, Jay Lorsch, and Fred Fiedler, etc. Management action is contingent on certain outside system or subsystem. Organizational action should be based on the behavior of action outside the system so that organization should be integrated with the environment.

Because of specific organization-environment relationship no action can be universal. It varies from situation to situation. Focuses on applying management principles and processes as dictated by the unique characteristics of each situation. It emphasizes that there is no one best way to manage and that it depends on various situational factors, such as the external environment, technology, organizational characteristics, characteristics of the manager, and characteristics of the subordinates.

Contingency theorists often implicitly or explicitly criticize the classical school for its emphasis on the universality of management principles; however, most classical writers recognized the need to consider aspects of the situation when applying management principles.

It has been applied primarily to management issues such as organizational design, job design, motivation, and leadership style. Can be summarized as an “it all depends” approach. The appropriate management actions and approaches depend on the situation. Managers with a contingency view use a flexible approach, draw on a variety of theories and experiences, and evaluate many options as they solve problems.

In the contingency perspective, managers are faced with the task of determining which managerial approach is likely to be most effective in a given situation. Contingency thinking avoids the classical “one best way” arguments and recognizes the need to understand situational differences and respond appropriately to them. It does not apply certain management principles to any situation.

Contingency theory is recognition of the extreme importance of individual manager performance in any given situation. The contingency approach is highly dependent on the experience and judgment of the manager in a given organizational environment. The basic idea of contingency approach is that there cannot be a particular management action which will be suitable for all situations. Rather, and appropriate action is one which is designed on the basis of external environment and internal states and needs.

Contingency approach tries to fill this gap by suggesting what should be done in response to an event in the environment. Contingency approach, on the other hand suggests an active interrelationship between the variables in a situation and the managerial actions devised.

Limitations of Contingency School of Management :

أنا. Inadequate Literature – Contingency approach suffers from inadequacy of literature.

ثانيا. Complex – Determination of situation in which managerial action is to be taken involves analysis of a large number of variables with multifarious dimensions.

ثالثا. Reactive not Proactive – Contingency approach is basically reactive in nature. It merely suggests what managers can do in given situation.

III. Contemporary School of Management:

أ. Total Quality Management (TQM) :

Total quality management (TQM) is a philosophy or approach to management that focuses on managing the entire organization to deliver quality goods and services to customers. This approach to management was implemented in Japan after World War II and was a major factor in their economic renaissance.

TQM has at least four major elements:

1. Employee involvement is essential in preventing quality problems before they occur.

2. A customer focus means that the organization must attempt to determine customer needs

3. Wants.

4. Deliver products and services that address them.

Benchmarking means that the organization is always seeking out other organizations that perform a function or process more effectively and using them as a standard, or benchmark, to judge their own performance. The organization will also attempt to adapt or improve the processes used by other companies.

A philosophy of continuous improvement means that the organization is committed to incremental changes and improvements over time in all areas of the organization. TQM has been implemented by many companies worldwide and appears to have fostered performance improvements in many organizations. W. Edward Deming was the best-known proponent of this school of management.

ب. The Learning Organization :

All employees are involved in identifying and solving problems, which allows the organization to continually increase its ability to grow, learn, and achieve its purpose. The organizing principle of the learning organization is not efficiency, but problem solving.

Three key aspects of the learning organization are:

1. A team-based structure

2. Empowered employees

3. Open information.

Peter Senge is one of the best-known experts on learning organizations. The dimension that distinguishes' learning from more traditional organizations is the mastery of certain basic disciplines or 'component technologies'. The five that Peter Senge identifies are said to be converging to innovate learning organizations.

هم انهم:

أ. Systems thinking

ب. Personal mastery

ج. Mental models

د. Building shared vision

ه. Team learning


 

ترك تعليقك