عملية التحكم في الإدارة

كل ما تحتاج لمعرفته حول عملية التحكم. ستكون عملية الإدارة غير مكتملة وتصبح عديمة الفائدة بدون وظيفة التحكم.

التحكم هو أداة تساعد المؤسسة على قياس ومقارنة تقدمها الفعلي مع الخطة الموضوعة. وبالتالي ، يضمن التحكم ما يتم القيام به هو المقصود. يجب أن يمارسه كل فرد في المؤسسة ، من المستوى الأعلى إلى المستوى السفلي.

الرقابة الإدارية هي تلك العملية التي يتم بموجبها تحديد معايير العمل قبل بدء العمل.

بعد ذلك ، يتم تقييم تقدم العمل الفعلي ، ويتم إجراء مقارنة بين التقدم الفعلي والتقدم القياسي ، وإذا كان هناك فرق فيتم التعرف على أسباب هذا الاختلاف واتخاذ الإجراء التصحيحي.

تتضمن عملية التحكم الخطوات التالية: 1. وضع معايير الأداء 2. قياس الأداء 3. مقارنة الأداء مع المعايير 4. تحليل الانحرافات 5. بدء التدابير التصحيحية 6. التغذية المرتدة.


تعرف على الخطوات المتضمنة في عملية التحكم

عملية التحكم - 6 خطوات: وضع معايير الأداء ، وقياس الأداء وعدد قليل من الآخرين

الخطوة رقم 1. وضع معايير الأداء :

المعايير هي ببساطة معايير للأداء دون معايير الأداء. لا يوجد استخدام لقياس الأداء الفعلي. ينبغي وضع معايير الأداء للإنتاج ، والمنتج التكلفة ، والوقت ، والمبيعات ، وما إلى ذلك. يجب أن تكون المعايير ثابتة بعبارات قابلة للقياس من حيث الوحدات والحجم والقيمة والخط الزمني والسمك والنحافة والمساحة والرقم والحدة وما إلى ذلك. وبالتالي فإن تثبيت المعايير هو الخطوة الأولى في عملية التحكم.

المتطلبات الواجب توافرها في صياغة المعايير هي:

أنا. يجب أن تكون المعايير قابلة للقياس الكمي قدر الإمكان.

ثانيا. يجب أن تكون موضوعية ودقيقة.

ثالثا. يجب أن تكون علمية ولا تستند إلى تخمين العمل.

د. يجب أن تكون مقبولة ومعقولة.

v. يجب أن يكون هذا قابل للتغيير في ضوء التغييرات في البيئة.

السادس. يجب أن تكون واضحة وذات مغزى.

السابع. يجب أن يتم تنقيحها بشكل دوري لتحديثها.

الثامن. ينبغي أن تركز على النقاط الاستراتيجية.

الخطوة رقم 2. قياس الأداء :

الخطوة الثانية في عملية التحكم هي قياس الأداء الفعلي. الغرض من هذه الخطوة هو إنشاء معلومات حول الأفراد أو المجموعات أو الوحدات. تعتمد وسائل القياس على نوع المعايير المحددة. عندما يتم تعيين المعايير في شروط قابلة للقياس الكمي ، مثل الحجم ، من الأهداف المنتجة ، الوقت المستغرق لإكمال المهمة ، عدد الأيام ، عدد العملاء ، حجم الإيرادات ، القيمة ، الطول ، الوزن ، الطول ، التنفس ، السمك ، النحافة ، الصغر ، الكبر ، إلخ. جودة القياس سليمة.

قد تكون خالية من التحيز. ومع ذلك ، في بعض الأحيان لا يمكن تعيين المعايير في شروط كمية لبعض العناصر المجردة مثل معنويات الموظف ، والعلامة التجارية لصاحب العمل ، والسمعة ، وميزة الموقع ، ومستوى مهارة الموظفين وكفاءتهم ، والسلامة ، ومناخ العمل ، والموقف ، وما إلى ذلك. إما أن يتم تحويلها إلى مقاييس عددية باستخدام بعض المقاييس وقياس الأداء ، أو ينبغي تركها لتقدير شخصي للرؤساء.

يتم جمع بيانات الأداء من الملاحظة الشخصية ، والبيانات الإحصائية ، والتقرير الشفوي ، والتقرير المكتوب ، والمعلومات المحاسبية ، وفحص العينات ، وتقرير الأداء ، وما إلى ذلك. بعد ظهور حزم البرمجيات المعقدة ، لا يواجه المديرون أي مشكلة في قياس الأداء الكمي والنوعي.

الخطوة رقم 3. مقارنة الأداء مع المعايير :

بموجب هذه المرحلة ، يتعين على المديرين تحديد المستوى المسموح به للانحراف أو حد التسامح. إذا لم يتم تحديد ذلك ، فقد تستهلك الاختلافات البسيطة وقتًا كبيرًا من المديرين التنفيذيين وقد ينحرف الانحراف الكبير عن انتباه المدير. قد يختلف هذا النطاق من صناعة إلى أخرى ومن شركة إلى أخرى ومن منتج لآخر.

التركيز على الانحراف الكبير ينطوي على مفهوم الإدارة بشكل استثنائي. على سبيل المثال ، يمثل الانحراف البسيط مصدر قلق كبير في حالة الأجهزة الدقيقة مثل الماسح الضوئي والعدسة ومقياس الحرارة والأشعة السينية وجودة المواد الكيميائية والعقاقير وما إلى ذلك. لذلك ، يجب تحديد مدى التسامح. عندما تكون النتائج غير ملموسة ، يمكن استخدام الملاحظة الشخصية المباشرة أو التقارير لاكتشاف العيوب / أوجه القصور.

الخطوة رقم 4. تحليل الانحرافات :

يجب أن يتم التحقيق في أسباب الانحرافات. قد يكون ذلك بسبب العديد من العوامل مثل الافتقار إلى المهارات الكافية من جانب الموظفين ، وضعف التدريب ، وسوء العلاقات الشخصية بين العمال ، والافتقار إلى مرافق البنية التحتية المناسبة ، والاتصال المعيب ، والهدف غير الواقعي ، والتغيير في السياسة العامة ، إلخ. يجب أن تفحص أسباب الانحراف. هو / هي يجب أن تكتشف السبب الجذري للانحراف. قد يكون بسبب عوامل يمكن السيطرة عليها أو لا يمكن السيطرة عليها. يجب أن يكون لدى المحللين انحناء حاسم للعقل.

الخطوة رقم 5. بدء التدابير التصحيحية :

بمجرد تشخيص سبب الانحراف ، يتعين على المدير التدخل لمعالجة هذه المشكلة من خلال التدابير الصحيحة. إذا كان ذلك بسبب عامل فردي ، فعليه / عليها التفكير في ترتيب التدريب للموظفين لزيادة مهاراتهم أو تعزيز معرفة الموظفين. إذا كان الانحراف ناتجًا عن عوامل خارجية ، يتعين على المدير التفكير في تحسين جودة المدخلات مثل الآلات والمواد وبيئة العمل والأدوات ، إلخ.

لنفترض أنه ناتج خارجيًا مثل التغيير في السياسة العامة ، وعمل المنافس ، والدورات الاقتصادية ، والكوارث الطبيعية وما إلى ذلك ، يجب وضع إستراتيجية وبالتالي تنقيح المعيار. في بعض الأحيان ، قد يكون عدم تحقيق المعايير بسبب الهفوات التي ارتكبت في تحديد المعايير. في مثل هذه الحالة ، يجب تصحيح المعايير نفسها.

أولئك الذين حققوا المعايير أو أولئك الذين تجاوزوا المعايير يجب أن يتم الاعتراف بهم بشكل مناسب من خلال مكافأة الحوافز أو منح الشهادات أو بعض الامتيازات حتى يواصلوا تعزيز الأداء الإيجابي.

الخطوة رقم 6.

يجب إعطاء الشخص وكذلك الإدارة ردود فعل حول الأداء (سواء كانت إيجابية أو سلبية).


عملية التحكم - 7 خطوات متضمنة في عملية التحكم

هناك علاقة قوية بين التخطيط والسيطرة. لذلك ، تسبق خطوات التحكم خطوتان مهمتان للتخطيط.

من الضروري وضع أهداف للمديرين والوحدات والإدارات لتزويدهم بالوضوح فيما يتعلق بتوقعاتهم. على أساس الأهداف ، يتم تحديد المعايير أو المعايير أثناء عملية التخطيط. هذه المعايير هي الأهداف المحددة التي يمكن قياس التقدم وفقًا لمعايير مختلفة.

بعد وضع المعايير ، نواصل خطوات التحكم:

1. حدد أدوات القياس المناسبة لمختلف المعلمات:

يجب تحديد أدوات القياس مع مراعاة خصائص المعلمة في المعيار الواجب قياسه. على سبيل المثال ، إذا كنا نحاول قياس مستوى رضا العملاء ، فقد يتعين تصميم أداة مسح مع الأسئلة المناسبة في الاستبيان.

إذا كنا نقيس عدد الدوائر المتكاملة المعيبة (ICs) التي تنتجها عملية الإنتاج ، فسنحتاج إلى أدوات إلكترونية مناسبة لاختبار الشهادات المرحلية الخارجة من عملية الإنتاج. بالإضافة إلى ذلك ، نحتاج إلى تحديد ما إذا كنا نرغب في اختبار كل IC يتم إنتاجه أو تحديد عدد قليل فقط (عينة مناسبة) لتقييم ما إذا كانت العملية تسير على ما يرام.

2. قياس الأداء الفعلي للمعلمة:

باستخدام أداة القياس المحددة مسبقًا ، يتم قياس المعلمة. يتم الحرص على التأكد من أن كل مرة يتم فيها القياس بدقة من أجل صحة بيانات القياس.

3. مقارنة الأداء الفعلي مع المعيار:

في هذه الخطوة ، تتم مقارنة البيانات المتعلقة بقياسات الأداء الفعلي للمعلمة بمستويات الأداء المطلوبة المحددة في المعيار / المعيار المحدد مسبقًا.

4. هل هناك فجوة بين الفعلية والمطلوبة؟

هذه الخطوة هي نقطة قرار يتم تحديدها في حالة وجود فجوة بين الأداء الفعلي والأداء المطلوب للمعلمة في العملية. في حالة عدم وجود فجوة ، تستمر العملية كما هي.

5. هو التغيير ضمن حدود مقبولة؟

في حالة وجود فجوة أو تباين بين الأداء الفعلي والأداء المطلوب ، يتم التأكد من أن هذه الفجوة تقع ضمن حدود الاختلاف المقبولة. وذلك لأن بعض الاختلافات أمر طبيعي بسبب الخصائص الكامنة في العملية.

على سبيل المثال ، إذا تم تحديد مواصفات قطر العمود على أنه 3 سم ± 0.002 سم ، فإن أي اختلاف في القياس الفعلي للقطر بين 2.998 سم و 3.002 سم سيكون مقبولاً. ومع ذلك ، فإن قيمة القياس التي تتجاوز هذه الحدود (أقل من 2.998 سم أو أكثر من 3.002 سم) تشير إلى أن عملية الإنتاج خارجة عن السيطرة. ومع ذلك ، عندما يكون الاختلاف بين الحدود المقررة ، تستمر العملية كما هي.

6. هل المعيار صحيح ومقبول؟

قبل اتخاذ أي إجراء بشأن التباين المكتشف ، من المهم التحقق مما إذا كان المعيار المحدد مسبقًا لا يزال صالحًا ومقبولًا أم لا. وذلك لأن توقعات العملية قد تزداد مع مرور الوقت ، وقد ترغب الإدارة العليا في وضع معايير أداء أعلى. على سبيل المثال ، قد يأتي العميل الذي يقوم بإنتاج مهاوي من الشركة المصنعة بمواصفات أكثر صرامة لقطرها 3 سم ± 0.001 سم.

أنا. مراجعة المعيار:

إذا كان من الواضح أن المعيار السابق لم يعد صالحًا أو مقبولًا ، فيجب مراجعته. في مثالنا على العمود ، يجب تنقيحه حسب طلب العميل إلى 3 سم ± 0.001 سم.

ثانيا. تحديد أسباب التباين القابلة للتخصيص:

ومع ذلك ، إذا كان المعيار السابق لا يزال صالحًا ومقبولًا ، فيتم النظر في الأسباب القابلة للتغير. قد تكون أسباب التباين القابلة للتخصيص ناتجة عن تآكل الأدوات الموجودة على الجهاز الذي ينتج العنصر أو نقص المهارات المناسبة لدى جزء من العامل الذي يقوم بتشغيل الجهاز أو تعب العامل ، إلخ.

7. تصحيح أسباب التباين:

بمجرد تحديد الأسباب القابلة للتغير ، يتم اتخاذ الإجراءات التصحيحية لإعادة السيطرة على العملية. في مثالنا ، إذا تبين أن الاختلاف كان بسبب نقص المهارات لدى جزء من العامل الذي يقوم بتشغيل الآلة ، فإن التصحيح سوف يتضمن التدريب المناسب للعامل لتحسين مهاراته ، خاصة فيما يتعلق بالأخطاء التي يرتكبها له.

بعد تصحيح سبب التباين ، تستمر حلقة التحكم في الخطوة 2 ، أي قياس الأداء الفعلي للمعلمة ، متبوعة بخطوات أخرى في حلقة التحكم.


عملية التحكم - قياس التشكل P والمقارنة بين التشكل P والمعايير وتصحيح الانحرافات عن المعايير

يمكن تصنيف الخطوات المختلفة في السيطرة على نطاق واسع إلى أربعة أجزاء:

1. وضع معايير الرقابة ،

2. قياس الأداء ،

3. مقارنة بين الأداء والمعايير والاتصالات ، و

4. تصحيح الانحرافات عن المعايير.

العملية رقم 1. وضع معايير التحكم:

تبدأ كل وظيفة في المنظمات بخطط ، وهي أهداف أو أهداف أو أهداف يتعين تحقيقها. في ضوء هذه المعايير الموضوعة والتي تُقاس عليها النتائج الفعلية. لوضع معايير لأغراض التحكم ، من المهم تحديد النتائج المرغوبة بوضوح ودقة.

الدقة في بيان هذه المعايير مهمة في العديد من المجالات ، دقة كبيرة ممكنة. ومع ذلك ، في بعض المناطق ، تكون المعايير أقل دقة. قد تكون المعايير دقيقة إذا كانت محددة بالكميات المادية ، مثل حجم المنتجات وساعات العمل أو النقدية ، مثل التكاليف والإيرادات والاستثمار.

قد تكون أيضًا بمصطلحات نوعية أخرى ، والتي تقيس الأداء. بعد وضع المعايير ، من المهم أيضًا تحديد مستوى الإنجاز أو الأداء ، والذي سيعتبر جيدًا أو مرضيًا.

هناك العديد من خصائص عمل معين يحدد الأداء الجيد.

الخصائص المهمة التي يجب مراعاتها عند تحديد أي مستوى من الأداء جيدة لبعض العمليات هي:

(ط) الإخراج ،

(2) المصاريف و

(3) الموارد.

يشير المصطلح إلى الخدمات أو الوظائف ، والتي قد يتم التعبير عنها بالكمية ، لتحقيق مستوى معين من المخرجات. تشير الموارد إلى النفقات الرأسمالية والموارد البشرية وما إلى ذلك. بعد تحديد هذه الخصائص ، يتم تحديد المستوى المرغوب لكل خاصية. يجب أن تكون معقولة وممكنة. يجب أن يتمتع المستوى بقدر من المرونة أيضًا ، ويجب ذكره من حيث النطاق الأقصى والحد الأدنى.

تكون معايير التحكم أكثر فاعلية عندما تكون مرتبطة بأداء فرد معين ، لأنه يمكن جعل فرد معين مسؤولاً عن نتائج محددة. ومع ذلك ، في بعض الأحيان لا يتم تعيين المساءلة عن النتيجة المرجوة ؛ على سبيل المثال ، يتأثر القرار المتعلق بالاستثمار في المخزون بالشراء ومعدل الإنتاج والمبيعات. في مثل هذه الحالة ، حيث لا يكون هناك شخص واحد مسؤولاً عن مستويات المخزونات ، يمكن وضع معايير لكل خطوة يقوم بها رجل.

العملية رقم 2. قياس الأداء:

الخطوة الرئيسية الثانية في عملية التحكم هي قياس الأداء. تتضمن الخطوة قياس الأداء فيما يتعلق بالعمل من حيث معايير التحكم. ينطوي وجود المعايير على قدرة مماثلة على مراقبة وفهم طبيعة الظروف الحالية والتأكد من درجة التحكم التي يتم تحقيقها.

يجب أن يكون قياس الأداء وفقًا للمعايير على أساس مستقبلي ، بحيث يمكن اكتشاف الانحرافات قبل حدوثها الفعلي وتجنبها من خلال الإجراءات المناسبة. يصبح تقييم الأداء الفعلي أو المتوقع مهمة سهلة ، إذا تم تحديد المعايير بشكل صحيح ويمكن أن تكون طرق قياس الأداء التي يمكن التعبير عنها من الناحية المادية والنقدية ، مثل وحدات الإنتاج ، وحجم المبيعات ، والأرباح ، وما إلى ذلك ، قابلة للقياس بسهولة وبدقة .

لا يمكن قياس الأداء بدقة ، وهو نوعي وغير ملموس ، مثل العلاقات الإنسانية ، ومعنويات الموظفين ، وما إلى ذلك. لهذه الأغراض ، قد يتم تطبيق تقنيات مثل الاختبارات النفسية واستطلاعات الرأي. تعتمد هذه التقنيات بشكل كبير على الحكم البديهي والخبرة ، وهذه الأدوات بعيدة كل البعد عن الدقة.

وفقًا لبيتر دراكر ، من المرغوب جدًا أن يكون لدينا قياسات واضحة ومشتركة في جميع مجالات العمل الرئيسية. ليس من الضروري أن تكون القياسات كمية صارمة. في رأيه ، لقياس الأداء الملموس وغير الملموس ، يجب أن يكون القياس

(1) واضح وبسيط وعقلاني ،

(2) ذات صلة ،

(3) الاهتمام المباشر والجهود المبذولة

(د) موثوقة ، تعلن عن نفسها ، ومفهومة دون تفسير معقد أو مناقشات فلسفية.

العملية رقم 3. مقارنة الأداء الفعلي والمعياري:

الخطوة الرئيسية الثالثة في عملية التحكم هي مقارنة الأداء الفعلي والمعياري.

يتضمن خطوتين:

(ط) معرفة مدى الانحرافات ، و

(2) تحديد أسباب هذه الانحرافات.

عندما يتم تطوير معايير كافية وقياس الأداء الفعلي بدقة ، سيتم الكشف عن أي اختلاف بشكل واضح. قد يكون لدى الإدارة معلومات تتعلق بأداء العمل ، والبيانات ، والرسوم البيانية ، والرسوم البيانية والتقارير المكتوبة ، إلى جانب الملاحظة الشخصية لإبقاء نفسها على علم بالأداء في قطاعات مختلفة من المنظمة. تتم مقارنة هذا الأداء مع الأداء القياسي لمعرفة ما إذا كانت القطاعات المختلفة والأفراد في المنظمة يتقدمون في الاتجاه الصحيح.

عندما يتم تحقيق المعايير ، لا يلزم اتخاذ أي إجراء إداري إضافي وإكمال عملية التحكم. ومع ذلك ، قد لا يتم تحقيق المعايير في جميع الحالات وقد يختلف مدى الاختلافات من حالة إلى أخرى. وبطبيعة الحال ، يتعين على الإدارة تحديد ما إذا كان الالتزام الصارم بالمعايير مطلوبًا أم يجب أن يكون هناك حد مسموح به للاختلاف.

في الواقع ، لا يمكن أن يكون هناك أي ممارسة موحدة لتحديد هذه الاختلافات. هذه الاختلافات تعتمد على نوع النشاط. على سبيل المثال ، قد يكون الاختلاف الدقيق للغاية في المنتجات الهندسية كبيرًا عن التباين الواسع في الأنشطة الأخرى. عندما يتجاوز الانحراف بين الأداء القياسي والأداء الفعلي الحد المحدد ، يتم إجراء تحليل لأسباب هذه الانحرافات.

لأغراض التحكم والتخطيط ، يعد التأكد من أسباب الاختلافات إلى جانب حساب الاختلافات أمرًا مهمًا لأن هذا التحليل يساعد الإدارة في اتخاذ إجراء تحكم مناسب. سوف يحدد التحليل الأسباب التي يمكن التحكم فيها من قبل الشخص المسؤول. في مثل هذه الحالة ، سيتخذ الشخص المعني الإجراءات التصحيحية اللازمة. ومع ذلك ، إذا كان الاختلاف ناتجًا عن عوامل لا يمكن السيطرة عليها ، فلا يمكن تحميل الشخص المعني المسؤولية ولا يمكنه اتخاذ أي إجراء.

قد لا يكون لقياس الأداء وتحليل الانحرافات وأسبابها أي فائدة ما لم يتم إبلاغها إلى الشخص الذي يمكنه اتخاذ إجراء تصحيحي. يتم تقديم مثل هذا الاتصال بشكل عام في شكل تقرير يوضح معيار الأداء والأداء الفعلي والانحرافات بين هذين الحدين للتسامح وأسباب الانحرافات. في أسرع وقت ممكن ، يجب إرسال التقارير التي تحتوي على معلومات التحكم إلى الشخص الذي يتم قياس الأداء والتحكم فيه.

الفلسفة الأساسية هي أن الشخص المسؤول عن الوظيفة يمكن أن يكون له تأثير أفضل على النتائج النهائية من خلال تصرفاته. يجب تقديم ملخص لتقرير الرقابة إلى الرئيس المعني لأن الشخص في الوظيفة قد يحتاج إلى مساعدة رئيسه في تحسين الأداء أو قد يحتاج إلى تحذير بشأن فشله.

بالإضافة إلى ذلك ، الأشخاص الآخرون الذين قد يهتمون بتقارير المراقبة هم:

(ط) المسؤولون التنفيذيون المشاركون في صياغة خطط جديدة ؛ و

(2) الموظفون المتوقع منهم أن يكونوا على دراية بمعلومات الرقابة لتقديم أي مشورة بشأن النشاط الخاضع للسيطرة عند الاقتراب.

العملية رقم 4. تصحيح الانحرافات:

هذه هي الخطوة الأخيرة في عملية c ontrol ، والتي تتطلب اتخاذ الإجراءات للحفاظ على درجة التحكم المطلوبة في النظام أو العملية. المنظمة ليست نظامًا ذاتي التنظيم مثل الترموستات الذي يعمل في حالة توازن وضعه التصميم الهندسي هناك. في مؤسسة الأعمال ، لا يمكن إنشاء هذا النوع من التحكم التلقائي لأن الحالة القائمة هي نتيجة للعديد من العوامل في البيئة الكلية.

وبالتالي ، هناك حاجة إلى بعض الإجراءات الإضافية للحفاظ على السيطرة.

قد يكون مثل هذا الإجراء الرقابي:

(ط) استعراض الخطط والأهداف وتغييرها على أساس هذا الاستعراض ؛

(2) التغيير في إسناد المهام ؛

(3) التغيير في تقنيات الاتجاه الحالية ؛

(4) التغيير في الهيكل التنظيمي ؛ توفير مرافق جديدة ، إلخ.

في الواقع ، فإن تصحيح الانحراف هو الخطوة في عملية مراقبة الإدارة ، والتي قد تنطوي على كل أو بعض الوظائف الإدارية. نتيجة لهذا ، يرى العديد من الأشخاص أن تصحيح الانحرافات ليس خطوة في عملية التحكم. إنها المرحلة التي يتم فيها تنفيذ الوظائف الإدارية الأخرى. أكد Koontz و O'Donnell على أن تداخل وظيفة التحكم مع الآخر يدل فقط على وحدة وظيفة المدير. إنها تُظهر عملية الإدارة لتكون نظامًا متكاملًا.


عملية التحكم - خمسة أسس رئيسية لعملية التحكم - وضع معايير الأداء ، وقياس الأداء الفعلي ، وتحليل الانحرافات وعدد قليل من الآخرين

الرقابة الإدارية هي تلك العملية التي يتم بموجبها تحديد معايير العمل قبل بدء العمل. بعد ذلك ، يتم تقييم تقدم العمل الفعلي ، ويتم إجراء مقارنة بين التقدم الفعلي والتقدم القياسي ، وإذا كان هناك فرق فيتم التعرف على أسباب هذا الاختلاف واتخاذ الإجراء التصحيحي.

بهذه الطريقة ، هناك خمسة أساس رئيسي لعملية التحكم والتي هي كما يلي:

(1) وضع معايير الأداء

(2) قياس الأداء الفعلي

(3) مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير

(4) تحليل الانحرافات

(5) اتخاذ الإجراءات التصحيحية

(1) وضع معايير الأداء :

الخطوة الأولى للسيطرة هي وضع معايير الأداء. المعايير هي تلك المعايير التي يتم على أساسها قياس الأداء الفعلي. فقط المعايير تخبر الأفراد والإدارات عن وجهتهم. يقوم المدير بتقييم الأداء الفعلي على أساس هذه المعايير واكتشاف الانحرافات.

أنواع المعايير :

المعايير من النوعين التاليين:

(ط) المعايير الكمية:

هذه هي المعايير التي يتم عرضها بمساعدة الأشكال ، على سبيل المثال ، إنتاج 10 وحدات من قبل عامل في اليوم ، ويبلغ إجمالي التكلفة لكل وحدة 100 روبية ، إلخ.

(2) المعايير النوعية:

إنها المعايير التي لا يمكن إظهارها في شكل أرقام ، على سبيل المثال ، زيادة معنويات الموظفين. قياس الروح المعنوية للموظفين هو معيار من النوعية النوعية. لا يمكن قياسها مباشرة. من أجل قياسها ، يجب أخذ معدل دوران العمالة ومعدل التغيب عن العمل ومعدل النزاع وما إلى ذلك في الاعتبار. في حالة انخفاض معدل الثلاثة ، يمكن القول أن هناك زيادة في معنويات الموظفين.

أساس المعايير :

هناك أساسا أربعة أسس لوضع المعايير - (1) الكمية ، (2) الجودة ، (3) الوقت ، و (4) التكلفة.

ترتبط معايير الكمية بالإنتاج والمبيعات والمخزون وما إلى ذلك. ترتبط معايير الجودة بالسلع النهائية للمواد الخام وخدمة العملاء ومعنويات الموظفين. تشير معايير الوقت إلى الوقت المستغرق في إنتاج البضائع. وبالمثل ، تشير معايير التكلفة إلى مصاريف العمل والمواد وغيرها.

المجالات الوظيفية والمعايير :

فيما يلي المعايير المحددة للمجالات الوظيفية:

العوامل الواجب مراعاتها أثناء تحديد المعايير :

يجب مراعاة الحقائق التالية أثناء وضع المعايير:

(1) يجب أن تكون المعايير سهلة المنال.

(2) يجب أن تكون المعايير قابلة للقياس.

(3) ينبغي أن تكون المعايير مرنة بحيث يمكن إدخال التغييرات وفقًا للحالات المتغيرة.

(4) يجب أن تكون المعايير بسيطة وواضحة حتى يفهمها الأشخاص الذين وضعت لهم من أجلها بسهولة.

(5) ينبغي توضيح الحد المسموح به لتحمل الانحراف أثناء وضع المعايير. على سبيل المثال ، لا يوجد سبب للقلق إذا تم إنتاج 1950 وحدة بدلاً من 2000 وحدة. من خلال القيام بذلك ، لا يجوز اتخاذ إجراء تصحيحي لا لزوم له بسبب انحراف ضئيل.

(2) قياس الأداء الفعلي :

الخطوة الثانية في عملية التحكم هي قياس الأداء الفعلي. يتم قياس الأداء الفعلي على أساس المعايير المحددة مسبقًا. يخبر قياس الأداء الفعلي المدير عما إذا كان العمل قد تم وفقًا للخطة أم لا.

سؤال مهم يتعلق بقياس العمل الفعلي الذي يطرح نفسه هو ما إذا كان قياس الأداء لا يمكن القيام به إلا بعد الانتهاء من العمل الفعلي أو يمكن قياسه أثناء استكماله. في الرد على هذا السؤال ، سيكون من المناسب القول إن التقدم يمكن قياسه في كلتا الحالتين.

أولاً ، عندما يكون العمل قيد التقدم ، يجب التأكد من خلال وسيلة الإشراف ما إذا كان العمل يسير بسرعة جيدة أم لا ، وفي حالة النتائج السلبية ، يمكن اتخاذ إجراء تصحيحي فورًا لتجنب أي خسارة أخرى في العمل المتبقي. . ثانياً ، عندما يكون العمل كاملاً. في هذه الحالة ، يمكن اتخاذ إجراء تصحيحي ، في حالة وجود نتيجة سلبية ، للعمل في المستقبل مما يعني أنه لا يمكن تعويض الخسارة التي حدثت.

يجب مراعاة الحقائق التالية عند قياس الأداء الفعلي:

(1) يجب أن تكون الأرقام المتعلقة بالتقدم في العمل صحيحة قدر الإمكان.

(2) ينبغي إعداد هذه الأرقام باستمرار.

(3) ينبغي أن تكون معايير قياس التقدم هي نفسها المعتمدة في وقت تحديد المعايير.

(رابعا) يجب أن يكون نظام قياس التقدم سريعا لتوضيح الانحرافات.

(3) مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير :

في هذه الخطوة ، تتم مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير ويتم اكتشاف الانحرافات. يمكن أن تكون الانحرافات من نوعين - (1) الانحراف السلبي و (2) الانحراف الإيجابي. في عملية السيطرة ، من المهم معرفة أسباب الانحراف السلبي ولكن ليس أقل أهمية معرفة أسباب الانحرافات الإيجابية. الانحراف الإيجابي يعني أن الأداء الفعلي أكثر من العمل القياسي.

إذا كانت المعلومات الواردة بشأن الأداء الفعلي أكثر من المعيار ، فإن الإجراء التصحيحي يمكن أن يساعد في تحسين الكفاءة في المستقبل.

(4) تحليل الانحرافات :

في هذه المرحلة ، يتم تحليل الانحرافات.

في تحليل الانحرافات ، تتم دراسة الأشياء التالية:

(1) هل تم بلوغ المستوى القياسي؟

إذا كان الجواب نعم ، فليس هناك ما يجب القيام به. سيستمر العمل كالمعتاد ، وسيتم قياس الأداء الفعلي وسيتم الانتهاء من العملية المتبقية. على عكس هذا ، إذا تعذر تحقيق المعيار ، فسوف يتعين العثور على إجابة على السؤال التالي.

(2) هل الانحراف مقبول؟

إذا كان الأداء الفعلي أقل من المعيار ، ولكن الانحراف مقبول (وهذا يعني أن الانحراف ليس خطيرًا لدرجة أنه يحتاج إلى إجراء تصحيحي) ، فلا شيء يجب القيام به وسيستمر العمل كالمعتاد. على عكس ذلك ، إذا كان الانحراف غير مقبول ، فيجب العثور على إجابة على السؤال التالي.

(3) هل المعيار مقبول؟

إذا كان المعيار مقبولًا مما يعني أنه لا يوجد خطأ في ذلك ، فسيتم تحديد سبب الانحراف. بعد ذلك ، سيتم اتخاذ إجراءات تصحيحية وسوف يتقدم العمل. على عكس ذلك ، إذا تبين أن المعيار الثابت بالفعل خاطئ ، فيجب العثور على إجابة على السؤال التالي.

(4) مراجعة المعيار:

إذا تبين أن المعيار خاطئ ، فيجب إعادة تعديله. وبالتالي ، سيتم تعيين معيار جديد ، وسيتم قياس الأداء الفعلي وستستمر العملية.

حدود التسامح الانحراف :

يتم فحص الانحرافات في ضوء حدود تسامح الانحراف المحددة مسبقًا. إذا كانت الانحرافات ضمن حدود يمكن تجنبها. ولكن إذا تجاوزوا الحدود ، فيجب إبلاغهم إلى المديرين رفيعي المستوى دون أي تأخير.

هناك مبدآن مهمان فيما يتعلق بهذا:

(1) مبدأ التحكم في النقاط الحرجة:

وفقًا لهذا المبدأ ، يجب تحديد تلك النقاط أو الأنشطة في البداية والتي لها دور مهم في ضمان تقدم العمل الفعلي وفقًا للخطط. هذه هي المعروفة باسم مجالات النتائج الرئيسية - KRAs. وهذا يعني أن المديرين لا ينبغي أن يشاركوا في أنشطة صغيرة غير مهمة ، ولكن ينبغي أن يولوا المزيد من الاهتمام لتلك الأنشطة التي يمكن أن تتسبب فيها النتائج غير المواتية في خسارة فادحة للمشروع.

(2) مبدأ الاستثناء:

وفقًا لهذا المبدأ ، ستكون السيطرة فعالة بما يتناسب مع جهود المدير لتركيز انتباهه على استثناءات أكثر أهمية. هنا ، هناك استثناءات مهمة تعني الانحرافات الجيدة أو السيئة بشكل خاص. هذا يعني أنه يجب على المديرين اتخاذ إجراءات تصحيحية ، من وجهة نظر السيطرة ، فيما يتعلق بتلك الانحرافات ، إلا بعد دراسة متعمقة ، إما جيدة أو سيئة للغاية.

لقد تم وضع هذا المبدأ في أنه لا ينبغي اتخاذ إجراء فيما يتعلق بالانحرافات السيئة أو السلبية فحسب ، بل أيضًا في حالة الانحرافات الجيدة أو الإيجابية بعد التأكد من أسبابها حتى يمكن بذل الجهود لتحقيق مزيد من التحسن. على سبيل المثال - إذا تجاوزت المبيعات توقعاتنا ، فسوف يطلق عليها الانحراف الإيجابي ، وفي حالة أن يكون سببها إعلان جيد ، يتم الترويج لمسح البيع عن طريق إيلاء المزيد من الاهتمام للإعلان.

من المهم توضيح الفرق بين مبدأ التحكم في النقاط الحرجة ومبدأ الاستثناء. وفقًا لمبدأ التحكم في النقاط الحرجة ، يُطلب فهم أي النقاط أو التحكم في الأنشطة ستكون مربحة ، بينما يتم مراعاة الانحراف في مبدأ الاستثناء فيما يتعلق بالنقاط الحرجة المحددة مسبقًا وفي حالة مزيد من الانحراف فيما يتعلق ببعض الإجراءات التصحيحية الخاصة بالنقطة الحرجة.

مزايا التحكم في النقاط الحرجة وإدارتها عن طريق الاستثناء :

يتم الحصول على المزايا التالية باتباع هذه المبادئ:

(ط) من خلال رعاية الانحرافات الهامة يتم حفظ كل من الوقت والجهود.

(2) لا يزال المديرون يركزون على مجالات مهمة.

(3) عن طريق تفويض السلطة للتعامل مع المشاكل الأقل أهمية للمرؤوسين يساعد في رفع معنوياتهم.

(رابعا) من خلال تحديد موقع المشاكل الهامة بسرعة ، يمكن تجنب الخسارة المحتملة.

أسباب الانحرافات :

فيما يلي الأسباب المحتملة للانحرافات:

(ط) الأسباب البشرية - كفاءة الموظفين هي أهم الأسباب البشرية.

(2) الأحداث غير المؤكدة - تشمل الإضرابات ، وقفل الإغلاق ، ونقص المواد الخام ، ودخول العديد من المنافسين في السوق ، إلخ

(3) العقبات المختلفة - قد تشمل تكسير الآلات ، وإعاقة التزويد بالكهرباء ، إلخ.

(4) المعايير الخاطئة - قد تكون شكل إجراء تقدير خاطئ للمبيعات والأرباح والتكاليف وما إلى ذلك.

وبهذه الطريقة ، يتم تتبع الانحرافات وأسبابها ثم إبلاغ المسؤولين المعنيين باتخاذ الإجراءات التصحيحية.

(5) اتخاذ الإجراءات التصحيحية :

الخطوة الأخيرة والأكثر أهمية في عملية التحكم هي اتخاذ الإجراءات التصحيحية. بحلول نهاية الخطوات الثالثة ، أصبحت الانحرافات وأسبابها معروفة. الآن جاء دور إزالة العقبات في تقدم العمل الفعلي.

الغرض من الإجراء التصحيحي هو رفع مستوى تقدم العمل الفعلي إلى مستوى التقدم المتوقع.

وهذا يشمل نوعين من الترتيب:

(ط) إزالة الانحراف في الأداء الفعلي:

إذا انخفض الإنتاج بسبب وجود عيب في الماكينات ، فيجب تصحيحه على الفور ويجب مطالبة الموظفين بالعمل الإضافي لتعويض الخسارة في الإنتاج.

(2) وقف تكرار أي مشكلة من هذا القبيل في المستقبل:

على سبيل المثال ، إجراء دراسة متعمقة لأسباب العيوب في الآلات واتخاذ الخطوات التي من شأنها منع أي مشكلة من هذا القبيل في المستقبل.

العوامل الواجب مراعاتها أثناء اتخاذ الإجراءات التصحيحية :

ينبغي على المديرين الاهتمام بالحقائق التالية أثناء اتخاذ الإجراءات التصحيحية:

(ط) لا ينبغي اتخاذ الإجراءات التصحيحية إلا بعد إجراء تحقيق دقيق في أسباب الانحرافات.

(2) إذا تم تحديد المعايير الخاطئة ، فيجب تعديلها.

(3) ينبغي اتخاذ الإجراءات التصحيحية فقط من قبل المدير الذي يرتبط مباشرة بالعمل.

(4) ينبغي اتخاذ إجراء على الفور حتى يمكن تجنب الخسارة في المستقبل.

(5) إذا لزم الأمر ، ينبغي إدخال التغييرات في السياسات والإجراءات والقواعد ، إلخ.

(vi) يجب أن يكون الإجراء التصحيحي من هذا النوع الذي يعجب به الأشخاص المشاركون في أداء العمل الفعلي.

(vii) Positive deviations should be found and efforts should be made for further improvement so that efficiency increases in future.

A special feature of the corrective action is that control does not come to an end only with the implementation of corrective action but it has to be observed as to what effect it has created on the actual results and if the results again happen to be negative, corrective action should again be taken. That is why it is said that control is a continuous process.


Process of Controlling – 3 Steps of the Basic Control Process

Control techniques and systems are basically the same regardless of what it is being controlled; the basic control process involves three steps:

(1) Establishing standards;

(2) Measuring performance against these standards and plans; و

(3) Corrective variations from standards and plans.

(1) Establishment of Standards:

Because plans are the yard sticks against which managers devise controls, the first step in the control process logically would be to establish plans. However, since plans vary in details and complexity and since managers cannot usually watch everything, special standards are established. Standards are by definition simply criteria of performance. They are the selected points in an entire planning programme at which measures of performance are made so that manager can receive signals about how things are going and thus, do not have to watch every step in the execution of plans.

Theoretically, setting up of standards of controlling is a simple task. In actual practice, however, it is not so, as it necessary to take three important steps before attempting to compare actual performance with the standards.

وهذه هي:

(i) Ensuing that the standards established are clear and meaningful;

(ii) Identifying responsibility for different goals with individuals; و

(iii) Selecting strategic points for setting up standards.

Prof. Newman has suggested that the control points should be – (i) Timely, (ii) Economical, (ii) Comprehensive, and (iv) Balanced. These guidelines are helpful for selecting strategic control points. While establishing standards, it should be noted that there are many kinds, of standards.

(2) Measurement of Performance:

Although such measurement is not always practicable, me measurement of performance against standards should ideally be done on a forward-looking basic so that deviations may be detected in advance of their occurrence and avoided by appropriate actions.

In order to compare actual performance with the goals and standards established, there are three usual methods in use:

(i) Prior Approval;

(ii) Checking only the Exceptional; و

(iii) Personal Observation.

(i) Prior Approval:

Many managers insist on prior approval before allowing a work to proceed as they need the assurance that the standards laid down will be maintained. Also, they feel confident that the works is proceeding as planned when they have checked it at every step. However, this method is cumbersome and it is likely to cause delay in action.

(ii) Checking the Exceptional:

Ordinarily, a large part of activities of any enterprise must proceed without waiting for approval of some higher executive. The purpose of control, then, is to appraise current and completed action, in order to provide a basis for regulating future activities, by concentrating on unexpected or unusual results. This is called the Principle of Exception. It means that as long as operations go according to plan, there is no need to submit reports; only when unexpected results occur, there is need for reports and corrective action.

Consequently, control authorities make it a rule that reports shall be submitted on unexpected or unusual results; and in the absence of such reports, they would presume that all activities are proceeding as planned. This arrangement will work only if plans clear to all managers and their subordinates, and if responsibility for reporting is suitably located. This method is, usually, suitable for routine activities.

(iii) Personal Observation:

The third method of checking performance is personal observation, which has been recognized by military authorities as a very valuable method. Top executives of many business enterprises also make frequent visits to their plants and their regional sales offices. Depending upon his abilities to visualize situations and to feel the atmosphere, an executive may be able to get a realistic mental picture of the operating situation, an acquaintance with the people involved, and understanding of the attitude and reactions of employees and customers.

All this would add up to a good understanding of what is, and what is not, happening an understanding which he can never hope to get from written report. An executive who has been to the factory in the morning or who has talked to customers or salesman in the field a week before is in a better position to understand and appraise other reports on performance that he has received. Moreover, his personal contacts with the rank and file will always have a favourable effect on their morale.

التقارير:

Having checked the performance, the next step is to prepare a report for action. Such a report to be of any value should be submitted as promptly as possible after checking. Prompt reporting in the first instance, helps in diagnosing the situation. Secondly, promptness of a report can add significantly to the effectiveness of control.

As regards contents of a report, there is a general impression that the more information it contents, the more useful it is for control purposes. This, however, is not always true. Men of action like engineers and salesmen, primarily interested in results, find the work of preparing detailed reports time consuming and somewhat irritating and irksome. This makes it necessary to make the report as brief as possible.

This is in the interest of the person who has to prepare that report, as well as, the person who has to read it and take action on it. Nevertheless, such a report should briefly contain a comparison of actual performance with the standards set, a short explanation for wide variations from standards, and if possible, proposal for remedial action.

(3) Correction of Deviations:

Correction of deviations is the point at which control can be seen as a part of the whole system of management and can be related to the other managerial functions. The third step of taking corrective action is imperative before there is any visible control. The correction of deviations should begin with an investigation of why the errors occurred. Sometimes a planning premise may have been wrong.

Sales may have been lower than anticipated because of an overly optimistic forecast or a strike in the plant may have caused unexpected delays in production. The cause of the deviation will help determine the appropriate action. But a key point to be noted here is that some problems are no one's fault. Again, not all deviations are directly attributable to any single individual or group. و. if management tries to assess blame for every error, employee attitudes toward work may suffer, in which case the short term success in appraisal could lead to a long-term productivity decline.

Of course, there are times when a manager will make an error in judgement or a worker will handle an order improperly. When this happens, if the errors are grave or habitual, corrective action may require the replacement of the individual or the assignment of additional training. However, the action can be determined only after the specific causes of the deviation have been evaluated.

After the cause is identified, problem solving measures can be taken.

This may be achieved by taking the following measures:

(i) Adjustment of physical conditions or external situation;

(ii) Review of direction, training and selection; و

(iii) Modification of earlier plans and targets.

(i) Adjustment of Physical Conditions:

Operating plans and goals are based on forecasts, regarding future conditions. However, actual conditions may turn out to be different because of unexpected developments and as a results, variations occur between achievements and targets. It is, however, the responsibility of a manager to attempt to make conditions conform to the forecasts, as far as practicable. He can do this in a number of ways; he will try to ensure that raw-materials come in time and that semi-processed goods move from department to department in time.

Again, if there is a breakdown of any machinery, he would arrange for spares or for prompt repairs, with minimum interruption to production processes. He will also try his best to maintain satisfactory working conditions. Thus, in a variety of ways, he could try to influence physical conditions and external situation in such a way as to facilitate achievement of goals and targets.

(ii) Review of Direction, Training and Selection:

A second broad area for corrective action is in making sure that individuals entrusted with responsibilities are properly directed, quite often, failure to meet standards can be traced to inadequate direction and an executive, therefore, should review, with the subordinates, the instructions given and find out reasons. This would enable him to give clear, complete and reasonable instructions in future.

If, however, the failure has been due not to incomplete understanding of instructions but to lack of training and experience on the of a subordinate, the corrective action might consist of providing suitable training to him as soon as possible. If he learns to handle is job satisfactorily, within a reasonable time after training, he should be kept on the job. But if it is discovered that he lacks some of the basic abilities required to perform his job, he should be replaced by a more capable individual, and he may be transferred to a job for which he is more suited.

(iii) Modification of Plans and Targets:

It is well known that there are many external factors such as Government policies, social developments, nature of competition etc., which cannot be adjusted by executive action and which have to be accepted as facts of the situation. The alternative for an executive then is to revise his plans in the light of these factors. Similarly, it may not always be possible to arrange for prompt replacement or repairs whenever there is a break-down of machinery.

Then he must revise his schedule of production and if necessary, adopt a different method of production. A careful review of operating experience might also suggest ways and means to improve standing plans. It may be that standards set have been too high, or that policies need clarification to avoid frequent exceptions, or methods require modifications to make better use of available facilities or personnel.

If, fortunately, on the other hand, operating results turn out to be much better than established standards, attempt should be made to discover the reasons and if it is found that the better results are due to the prevailing policies, they may be modified suitably as standard procedures.

Thus, mangers may correct deviations by redrawing their plans or by modifying their goals. Or they may correct deviations by exercising their organizing function through reassignment or clarification of duties. They may correct also by additional staffing, by better re-staffing measure, firing. Or again they may correct through better leading-fuller explanation of the job or more effective leadership techniques.

Establishing Effective Feedback:

An ideal control system provides timely feedback that can be used to monitor and correct deviations. With the information provided by such a system, the organization can monitor activities, identifying those that are not in accord with plans and taking the necessary corrective action.

In attaining feedback, the manager can use various control techniques. Some of the more traditional ones, include budgeting, break-even analysis, personal observation, and personal performance evaluation. Some of the more specialized, entail Information design and time-event analyses, such as – PERT and milestone scheduling. Since these analytical techniques are not designed to control overall performance, the manager needing overall performance control can simply turn to such other techniques as profit and loss, return on investment, key area control and auditing.

Control by Reports:

Control is now synonymous with 'control with the help of reports about the performance'. This type of control is not so important for a small sized business. However, as the size increases, this becomes more and more indispensable. The reports are, thus, submitted from bottom to top to convey the actual situation about costs, production, sales, labour turnover, etc.

Similarly reports flow from top to bottom about the results that are expected at various levels and about the corrective action to be taken where actual situation deviates from that prescribed. Reporting system does not directly contribute to profits, the way production and sales departments do. It is, however, essential to ensure that everything goes as expected. In the absence of such a system it would is expected of them. Similarly, few of the higher levels would know the actual facts.

The results could well be disastrous, particularly when organization is sufficiently large to prevent direct personal contact of superiors with actual situation. These conflicts would not just be hypothetical. Drucker has remarked that, like seven blind men viewing an elephant, every manager thinks his function to be supreme, sometimes at the cost of other functions. Controller would have to use his knowledge to avoid such a situation. His guiding motive, however, is apparent which is the goal of the entire organization.

Reports:

The reports to be submitted to various levels of management depend basically on the requirement of the particular situation. The purpose is to over all relevant aspects of the organization through such reports.

For instance, in the case of a company manufacturing paper boxes, following reports were used by the company:

(1) Monthly Balance Sheet;

(2) Monthly Profit and Loss Account;

(3) Department-wise Expenses Report;

(4) Sales and Administrative expenses report;

(5) Overdue account, receivable;

(6) Inventory Report, monthly;

(7) Salesman-wise breakdown of sales, monthly;

(8) Quality control report, monthly;

(9) Overdue deliveries, weekly;

(10) Raw material wastage report, weekly;

(11) Weekly sales report;

(12) Comparison of actual sales with budgets, weekly;

(13) Machine production report, weekly;

(14) Outstanding orders, weekly;

External Reports:

(1) Quarterly economic report on trends in paper box industry

(2) Industry statistics

(3) Industry operation results (competitors' performance)

(4) Paper board (raw-material) production.

Another aspect to be considered before designing reporting system is the 'Organization Chart' of the company. This could facilitate presentation on only such information to each executive as it most essential for his work.

Budgetary Control:

Like reporting system, another device commonly used to maintain control is budgetary control system. Budget specifies the performance expected of each department, section and individual in terms of cost and revenue. This needs to be necessarily in quantitative terms to achieve exactness.

The success of a budgetary control system depends on the following to factors:

(i) The realistic formulation of budget; و

(ii) Constant feedback on actual performance to be compared with the budget. This would facilitate quick corrective action.

Advantages of Budgetary Control:

Because budgets are measured in financial terms, the information which has to be gathered for budgetary control purposes can be handled by the normal accounting facilities. Budgetary control is, therefore, relatively, simple and cheap. Deviations can be detected quickly, permitting rapid feedback for the responsible manager to take corrective action.

Secondly, benefits of the budgetary control process are that the discussions in which managers are involved when budgets are set, improve general coordination. The information gleaned during the process is also useful for future planning, and can form the basis of performance-related-reward systems.

It also provides a common yardstick for comparing the effectiveness of control in departments with widely differing activities, and for controlling waste.

سلبيات:

Budgetary control also its defects. The formulation of budget is often marked by political and protective manoeuvring. The budget loses much of its utility as a result. In some cases, achievement of budget targets carries a risk of getting the targets elevated next year and managers are not quite enthusiastic of meeting their targets as a result. In the case of some companies, for example, spending within the budget leads to curtailment of budget for the next year which leads to extravagant spending at the end of the year.

Another objection against the budgetary control system is that it reduces the time-perspective for performance to one year only.

Budgets have also found to psychologically pressurise the employees to such an extent that they resent this system and resort to short cuts to achieve their quotas.


Process of Controlling – Establishment of Standard of Performance, Measurement of Actual Performance, Analysing the Causes of Deviation & Taking Corrective Action

أنا. Establishment of Standard of Performance:

Standard represents the planned performance to be achieved during a specified period. Standard of performance are generally determined keeping in view the capability and competence of the employee concerned. Standard is the yardstick with which actual performance is to be compared. The control process starts with the establishment of standards and methods for measuring the performance. Standards should be fixed in the light of objectives set by the top management. Standards must be neither too high nor too low for any performance achievement. Normally, standards are set in quantitative terms (such as time, cost, money, output, man-hours, etc.).

ثانيا. Measurement of Actual Performance:

The second step in the control process is to measure the actual performance. The actual performance should be measured and expressed in the same unit as the planned performance. There are several techniques for the measurement of performance (such as personal observation, sample checking, management by exception, etc.).

A sound management information system should be developed for timely and accurate measurement of performance. The measurement and reporting of actual performance may be done at periodical intervals (weekly, monthly, quarterly, and yearly, etc.). The performance should preferably be measured in quantitative terms as far as possible.

ثالثا. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The third step in the controlling process is to compare the actual performance with the predetermined standards. The purpose of comparison is to find out the extent of deviation and to identify the causes of deviation. If actual performance matches with the standard, the manager feels that everything is within his control. When actual performance exceeds the standard performance, the manager should appreciate the employees for their achievement.

If actual performance falls below the standard performance, the manager should take immediate remedial action so that such a situation does not recur. Comparison of performances helps in quick location of defects and results in rectification with minimum losses. All deviations need not be reported to the management. Only deviations beyond the reasonable limit should be brought to the notice of the top management.

د. Analysing the Causes of Deviation:

The manager identifies and investigates various deviations so as to get into the possible causes responsible for such a situation. There may be various reasons for adverse deviations (such as defective processes, inadequacy of resources, structural drawbacks, lack of proper monitoring, organizational constraints, external constraints, etc.). Therefore, it is necessary to identify and isolate the appropriate causes of adverse deviations.

v. Taking Corrective Action:

Any corrective action is initiated on the basis of careful analysis of possible causes of deviation. All controlling activities terminate at this point. Corrective actions are employed taking note of the nature and type of deficiencies occurred. A corrective action may involve a change in production method, modifying the existing process, change in the method of selection of workers, change in the nature of supervision, use of quality materials, improving the physical conditions of work, etc. Therefore, the essence of controlling lies in taking suitable corrective action so as to improve performance.


Process of Controlling – 5 Important Steps with Examples

Step # 1 – Setting Performance Standards:

The first step in the controlling process is setting up of performance standards as criteria against which the actual performance is compared and evaluated. The standards can be quantitative or qualitative.

Quantitative standards are expressed in terms of values like cost, revenue, volume or time. Precisely expressed quantitative standards make comparisons easier and meaningful.

Qualitative standards are the subjective standards set to improve performance of the organisation for example, discipline amongst employees, behaviour of sales people, customer satisfaction etc.

The standards must be flexible so that they can be modified to incorporate changes in the internal and external business environment.

Examples of quantitative standards are:

أنا. Standard cost to be incurred to produce a product. Mediline Ltd. decided that they will import induction cookers from China at maximum price of $12 each.

ثانيا. Price at which the product should be sold. Mediline Ltd. informed its sales staff that the induction cookers will be sold at a minimum selling price of Rs.1500 each.

ثالثا. Number of units to be produced and sold. Mediline Ltd. decided to import 10, 000 pcs of induction cookers three months before Diwali.

د. Standard time to perform a specific task. Each worker must take maximum of 10 minutes to pack the product.

Examples of qualitative standards are:

أنا. Improve efficiency – All goods must be dispatched within 24 hours to maintain efficiency or production must not have more that 5% defective units.

ثانيا. Motivate employees – Managers sets targets for sales executives and announce financial and non-financial incentives for achieving set target.

ثالثا. Company will exchange goods if customers' report poor quality for more than 5% of goods supplied.

Step # 2 – Measurement of Actual Performance:

The next step after setting standards is measurement of actual performance in an objective and reliable manner. For effective control and easy comparison the actual performance should be measured in the same units in which the standards are set. The actual performance may be measured either after the task is completed or during the performance or happening of the task.

Small organisations can measure the performance of every task performed but it is not possible for large scale organisations so they measure the performance by conducting sample testing.

Examples –

أنا. A supervisor may measure performance during the work is being done by inspecting each part manufactured before the product is assembled.

ثانيا. Manager may measure performance of its sales executives at the end of every month.

The performance can be measured using several techniques like personal observation, sample checking, performance reports, etc.

Examples –

أنا. A manager fills the appraisal form to evaluate his/her subordinate's performance,

ثانيا. Finance manager calculates ratios to evaluate and compare company's performance with forecasted results.

ثالثا. Marketing manager may prepare area-wise sales report in units sold and revenue earned.

Step # 3 – Comparing Actual Performance with Standards:

This step involves comparison of actual performance with the standard to check if there are any deviations between actual and desired results. The comparisons are easier for performances expressed in quantitative terms.

For example – It is easy to compare the actual revenue earned by the sales executive with targets given to him. If he achieves less than the target then the reasons need to analysed to ensure better performance in the future.

Step # 4 – Analysing Deviations:

Deviation is the difference between actual performance and the standard performance. To understand the reasons of deviations management must determine the acceptable range of deviations and the process to analyse the causes of deviations exceeding the acceptable range. To analyse the causes of deviations in the critical areas, management uses Critical Point Control and Management by Exception.

Critical Point Control:

Critical point control refers to controlling the key areas which are critical to the overall performance of an organisation. Since it is difficult for a large scale organisation to check at every point of action, the management sets the critical points. Whenever there is any deviation in the actual performance, the performance at critical points is analysed.

For example – Production center is a critical point in a manufacturing organisation. The causes of increase in cost will first be analysed at production point.

Management by Exception:

Management by exception also referred as control by exception refers to controlling of significant deviations which exceed the acceptable or permissible limit. Management by exception states that in an attempt to control all activities management may not be effective and may result in controlling nothing. Following management by exception, management identifies the deviations beyond permissible limits and analyse their causes.

The causes may include unrealistic standards, defective process, and inadequacy of resources, structural drawbacks, organisational constraints and environmental factors beyond the control of the organisation. Therefore, it is important to analyse the causes of deviations to take corrective actions at the appropriate level.

Step # 5 – Taking Corrective Action:

The final step in the controlling process is taking corrective action for all such deviations which are beyond permissible limits. Management must take corrective and preventive actions so that deviations do not occur again and standards are accomplished effectively.

Examples of corrective actions –

أنا. If a project is running behind schedule because unskilled workers take longer to complete the task then management may employ skilled workers to complete the project on time.

ثانيا. The cost of production rose by 7% and on analyzing the cause of deviation it was found that actual quantity of raw material used was more than the standard quantity. The standard quantity calculated was inaccurate. Management takes the corrective action by recalculating the standard quantity of raw material so that cost can be calculated correctly in future.


 

ترك تعليقك