صياغة الإستراتيجية: المعنى ، الجوانب ، العملية ، المناهج والتحديات

كل ما تحتاج لمعرفته حول صياغة الإستراتيجية. صياغة الإستراتيجية هي عملية تقديم التوجيه الصحيح للشركة.

تسعى صياغة الإستراتيجية إلى تحديد الأهداف طويلة المدى التي تساعد الشركة على استغلال قوتها بالكامل وتطويق الفرص الموجودة في البيئة.

هناك محاولة واعية ومدروسة لتركيز الانتباه على ما يمكن للشركة فعله بشكل أفضل من منافسيها. لتحقيق ذلك ، تسعى الشركة إلى معرفة أفضل ما يمكن أن تفعله. بمجرد معرفة نقاط القوة ، يتم تحديد الفرص التي يجب استغلالها ؛ تم وضع خطة طويلة الأجل لتركيز الموارد والجهد.

هنري مينتسبيرج ، بعد الكثير من الأبحاث ، وجد أن صياغة الإستراتيجية ليست عادة عملية مستمرة ومتواصلة.

"إنها صغيرة في كثير من الأحيان عملية غير منتظمة وغير متواصلة ، وتجري بشكل مناسب وتبدأ. هناك فترات من الاستقرار في تطوير الإستراتيجية ، ولكن هناك أيضًا فترات من التقلب ، وتجميع التغييرات الجزئية والتغيير العالمي. "

صياغة الإستراتيجية هي فن بقدر ما هي علم. في الواقع ، إن فن صياغة الإستراتيجية هو الذي يدفع النمو السريع ويجني شركة إلى آفاق جديدة. يجب على القادة تطوير المهارات والقدرات لاستشعار الفرص المبكرة والسرعة في اتخاذ خطوات استراتيجية.

في هذه المقالة سوف نناقش حول صياغة الإستراتيجية. تعلم حول:-

1. معنى وطريقة صياغة الإستراتيجية 2. الجوانب الذاتية في الصياغة الإستراتيجية 3. الإطار 4. العملية 5. المناهج 6. الأدوات والتقنيات و 7. مواجهة التحديات.

صياغة الإستراتيجية: المعنى ، العملية ، الإطار ، المناهج والتحديات


محتويات:

  1. معنى وطريقة صياغة الاستراتيجية
  2. الجوانب الذاتية في الصياغة الاستراتيجية
  3. إطار صياغة الإستراتيجية
  4. عملية صياغة الإستراتيجية
  5. نهج لصياغة الاستراتيجية
  6. أدوات وتقنيات صياغة الإستراتيجية
  7. التحديات التي واجهت أثناء صياغة الإستراتيجية.

صياغة الإستراتيجية - المعنى والأوضاع

صياغة الإستراتيجية هي عملية تقديم التوجيه الصحيح للشركة. يسعى إلى تحديد الأهداف طويلة الأجل التي تساعد الشركة على استغلال نقاط قوتها بالكامل وتطويق الفرص الموجودة في البيئة. هناك محاولة واعية ومدروسة لتركيز الانتباه على ما يمكن للشركة فعله بشكل أفضل من منافسيها. لتحقيق ذلك ، تسعى الشركة إلى معرفة أفضل ما يمكن أن تفعله. بمجرد معرفة نقاط القوة ، يتم تحديد الفرص التي يجب استغلالها ؛ تم وضع خطة طويلة الأجل لتركيز الموارد والجهد.

بما أن الاستراتيجيات تستهلك الوقت والطاقة والموارد ، فيجب صياغتها بعناية. يجب على الاستراتيجيات ، فور صياغتها ، أن تضمن التوافق الأمثل بين الأهداف والموارد والجهد الذي يبذله الناس. يجب أن يكون الهدف النهائي لكل استراتيجية يتم صياغتها هو تقديم القيمة المتميزة للعملاء في جميع الأوقات.

هنري مينتسبيرج ، بعد الكثير من الأبحاث ، وجد أن صياغة الإستراتيجية ليست عادة عملية مستمرة ومتواصلة. "إنها صغيرة في كثير من الأحيان عملية غير منتظمة وغير متواصلة ، وتجري بشكل مناسب وتبدأ. هناك فترات من الاستقرار في تطوير الإستراتيجية ، ولكن هناك أيضًا فترات من التقلب ، وتجميع التغييرات الجزئية والتغيير العالمي. "

نتائج الأداء عبارة عن قياسات دورية للتطورات التي تحدث خلال فترة زمنية معينة مثل عائد الاستثمار والأرباح بعد الضرائب والأرباح للسهم الواحد وحصة السوق. تتم مقارنة نتائج الأداء الحالية مع الأهداف الحالية ومع نتائج أداء العام السابق. إذا كانت النتائج مساوية أو أكبر من الأهداف الحالية ونتائج العام الماضي ، فستستمر الشركة في الغالب في الإستراتيجية الحالية على خلاف ذلك ، تبدأ عملية صياغة الإستراتيجية بشكل جدي.

يجب على المديرين الإستراتيجيين تقييم المهمة والأهداف والسياسات. في الواقع ، يتم تقييم المديرين الإستراتيجيين من حيث أسلوب الإدارة والقيم والمهارات من قبل الإدارة العليا. أشار هنري مينتزبرغ إلى أن أهداف واستراتيجيات الشركة تتأثر بشدة بنظرة الإدارة العليا للعالم. تحدد طريقة العرض هذه الطريقة المستخدمة في صياغة الإستراتيجية.

وتشمل هذه الأوضاع:

1. وضع تنظيم المشاريع:

يتم صياغة الاستراتيجية من قبل فرد واحد قوي. ينصب التركيز على الفرص بدلاً من التركيز على المشاكل. تسترشد الإستراتيجية برؤى المؤسس الخاصة للتوجيه.

2. الوضع التكيفي:

يتميز وضع صياغة الاستراتيجية هذا عن طريق حلول تفاعلية للمشاكل الحالية بدلاً من البحث الاستباقي عن فرص جديدة.

3. وضع التخطيط:

يتحمل المحللون المسؤولية الرئيسية عن صياغة الإستراتيجية. يتضمن التخطيط الاستراتيجي كلاً من البحث الاستباقي عن فرص جديدة والحل التفاعلي للمشاكل القائمة.

التخطيط الاستراتيجي هو ممارسة منهجية ومنضبطة لصياغة الاستراتيجيات. يتعلق الأمر بالمؤسسة ككل أو بوحدات أعمال معينة (تم تعريفها كوحدات أعمال استراتيجية - وحدات إدارة العمليات) لمنظمة مقسمة. وهو يتألف من اتخاذ قرارات المخاطرة - قرارات تنظيم المشاريع - للمستقبل بأفضل معرفة ممكنة لنتائجها وآثارها المحتملة.

باختصار ، يهتم التخطيط الاستراتيجي بصياغة بدائل استراتيجية للحصول على عقوبات على أحد البدائل التي سيتم تفسيرها وإبلاغها في نهاية المطاف من الناحية التشغيلية. وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تطلعية تحدد الموقف المستقبلي للمؤسسة مع إشارة خاصة إلى وضع سوق المنتجات والربحية والحجم ومعدل الابتكار والمؤسسات الخارجية.

التخطيط الاستراتيجي يختلف عن التخطيط التكتيكي والتخطيط والتخطيط التشغيلي للمشروع. التخطيط الاستراتيجي أكثر شمولاً ، حيث يتم التعامل مع الاستراتيجية على مستوى الشركات وهو مهتم بشكل أساسي بالجوانب طويلة الأجل للأعمال. إنه يتعامل مع الأعمال التي تريد الشركة أن تكون فيها.

يتضمن تخطيط المشروع البحث عن أسواق جديدة للمنتجات الحالية ، وتطوير منتجات جديدة ، وخلق طلب على ذلك ، والاستفادة من المرافق الحالية إذا كانت لديها القدرة على تلبية متطلبات التسويق والبيع للمنتج الجديد. يتم التخطيط التكتيكي على المستوى الوظيفي. تشعر بالقلق أكثر مع الحاضر من المستقبل. وهو ينطوي على نهج مخصص يستند إلى النفعية مع جدول زمني.

التخطيط التشغيلي ، من ناحية أخرى ، يهتم بشكل أساسي بعمليات السوق الحالية للمنتجات - "خطوط الخبز والزبدة" في الشركة. يقتصر نطاق التخطيط التشغيلي على العمليات في السوق التي أقامت بها الشركة علاقة مع مجموعة المنتجات الحالية من خلال المنشآت التي تعمل بالفعل.

يتكون نشاط الاختيار من اختيار الاستراتيجية الأكثر ملائمة من بين البدائل. هذا الإطار مفيد في فهم العناصر الأساسية المشاركة في صياغة الاستراتيجية. ولكن قد لا يتم ممارسة تسلسل الذكاء والتصميم ونشاط الاختيار بنفس الترتيب. من الممكن أن يختار المخطط الاستراتيجي أولاً الاستراتيجية المفضلة ، ثم يطور خيارات أخرى (بدائل) لتحليلها لترشيد الاختيار.

درجة عدم اليقين في التخطيط التكتيكي والتخطيط التشغيلي منخفضة. وهو ذو مستوى أعلى في تخطيط المشروع ، في حين أن المخاطر وعدم اليقين في التخطيط الاستراتيجي أكبر بكثير. الفترة الزمنية لتقدير هي أقصر نسبيا في التخطيط التكتيكي والتشغيلي مما كانت عليه في تخطيط المشروع. إنها أطول بكثير في التخطيط الاستراتيجي مقارنة بتخطيط المشروع. وبالتالي فإن قيمة الحكم لها أهمية أكبر بكثير في التخطيط الاستراتيجي من تخطيط المشروع أو التخطيط التشغيلي.


الصياغة الإستراتيجية - 4 جوانب ذاتية مهمة : الثقافة ، والسياسة ، والقيادة ، والتحيز الإداري

صياغة الإستراتيجية هي فن بقدر ما هي علم. في الواقع ، إن فن صياغة الإستراتيجية هو الذي يدفع النمو السريع ويجني شركة إلى آفاق جديدة. يجب على القادة تطوير المهارات والقدرات لاستشعار الفرص المبكرة والسرعة في اتخاذ خطوات استراتيجية.

ومن الأمثلة على ذلك النجاحات التي حققتها Airtel و Bharti Enterprises في الهند وشركات Google و Southwest في الخارج. انتقلت شركة Cavin Kare ، وهي شركة سلع استهلاكية مقرها تشيناي ، من شركة منتجات العناية الشخصية إلى شركة سلع استهلاكية كبرى على مر السنين بسبب المبادرات الإستراتيجية الجريئة التي قامت بها. وبالمثل ، أنشأت Haldirams لصناعة الوجبات الخفيفة علامتها التجارية في قطاع الأغذية مع مجموعة من المواد الغذائية الجاهزة للأكل من الهند العرقية.

بعض الجوانب الشخصية المهمة لصياغة الإستراتيجية هي الثقافة والسياسة والقيادة والتحيز الإداري. كل هذه الجوانب قابلة للتشويه بالتجربة الشخصية والتفاهم الفردي والتحامل. على الرغم من أن هذه قد لا تكون بالضرورة ذات دوافع سيئة أو مزيفة ، فإنها تستبعد من صنع القرار العلمي البحت ويمكن أن تكون محفوفة بالمخاطر إلى هذا الحد.

أنا. الجوانب الثقافية :

الثقافة تحدد طريقة الحياة أو اتخاذ القرار في الشركة. تشمل الثقافة القيم والمعتقدات والأعراف والمواقف ويمكن أن تكون إيجابية أو محايدة أو سلبية. تتطور الثقافة وتتغير وفقًا للظروف المتغيرة أو إذا كانت هناك حاجة بين أعضاء المنظمة. سوف نرى هنا كيف يمكن أن تؤثر على صياغة الإستراتيجية.

الثقافة يمكن أن تكون سلبية وخاضعة. في مثل هذه الحالات الثقافية ، هناك عجز عن التحدث إلى الإدارة العليا. كانت هناك الشركات التقليدية التي يتم الترويج لها من قبل رواد الأعمال غير عادية ، الذين نمت بدقة الأعمال. هناك عدد من الشركات المملوكة للعائلة والتي نمت بشكل كبير ، لكنها لم تصبح محترفة تمامًا.

تتعلق المعالم الثقافية أيضًا بالمشاركة المجتمعية والتوجه نحو الإستراتيجية. في الهند ، حققت تعاونيات الألبان نجاحًا كبيرًا في ولاية غوجارات لأن هذا الأسلوب ينطوي على مزيد من الديمقراطية وليس له تحيز جنساني. ومع ذلك ، لا يمكن تحقيق نفس القدر من النجاح في تعاونيات الألبان في ولاية أوتار براديش وماهاراشترا. ومن المفارقات أن هذه الدول ليست ضد التعاونيات.

على سبيل المثال ، حققت تعاونيات السكر نجاحًا كبيرًا في كلتا الولايتين ، وخاصة في ولاية ماهاراشترا. قد يكون أحد الأسباب هو أن تربية الحيوانات وتربية الألبان تقودها عادة النساء وتحتاج إلى مزيد من الحرية الاجتماعية والاقتصادية ، في حين أن تعاونيات السكر يقودها قادة لهم صلات بالنظام السياسي. وبالتالي ، يمكن أن تكون الصفات الثقافية حاسمة لصياغة الاستراتيجية.

لقد رأينا في حالة الشركات الناشئة كيف تؤثر العوامل الثقافية في صياغة الإستراتيجية. تشمل بعض مجالات التركيز الإستراتيجية توظيف الموارد الرئيسية ، وجمع الأموال من خلال الأسهم ، والنهج تجاه المنتج والوصول إلى السوق. إذا كان مروجو الشركة المبتدئة محترفون ، فقد يكونون منفتحين على بعض هذه العوامل ويكونون موجهين ثقافياً.

قد يكون لديهم أيضًا بعض المشكلات المتعلقة بالتحكم في الفوائد وتقديمها إلى هيئات التمويل أو الوكلاء. إذا تم تشجيع البدء من قبل الأشخاص الذين يتمتعون بشعبية ، فمن الصعب على هذه الشخصيات أن تبقي العوامل الذاتية بعيدة عن صياغة الإستراتيجية. تفشل مثل هذه الشخصيات في فهم الجانب العلمي لصياغة الإستراتيجية وقزمًا عاجلاً أو آجلاً يقزم نمو الشركة الناشئة.

عادة ما تظهر الاختلافات الثقافية عند بدء استراتيجيات النمو غير العضوية مثل المشاريع المشتركة والتحالفات وعمليات الدمج والاستحواذ.

عدم قدرة المروجين على إشراك الإدارة المهنية في عملية اتخاذ القرار ، وعدم كفاية التوجيه يمكن أن يؤدي إلى مثل هذه الثقافات السلبية. قد يؤدي هذا إلى عائق خطير في التواصل التصاعدي للحقائق على مستوى الأرض. المؤلفون على دراية بالشركات التي لديها تقييم للأصول والأعمال بما يقرب من 200 مليون دولار ولكن يقودها مروجو الجيل الأول الذين يعملون كرئيس مجلس إدارة و / أو مدير إداري.

على الرغم من أن رجل الأعمال هو محترف شامل يشجع المخاطرة والقيادة بين الطبقة التالية من الإدارة ، في الواقع ، فإن المستوى التالي غير قادر على أن يكون محترفًا حقًا في صياغة الإستراتيجية. هذا بسبب وجود تردد بسبب التصورات حول أمثال وكره المروج في العمل.

ينتج عن هذا فقدان عدد من الفرص لتعزيز الأعمال التجارية وبعض القرارات السيئة ، والتي لها تأثير استراتيجي سلبي على الشركة. هذه سمة ثقافية عندما يبني المروج أعماله التجارية مع أصدقائه المقربين ، أو المبتدئين الذين تهيأوا له ، لكنه على استعداد للخروج والاستقلال عن أصدقائه أو المبتدئين الأوائل. هذه الصفات الثقافية تقوض الجهد العلمي في صياغة الإستراتيجية.

على الجانب الإيجابي ، عندما تكون هناك قيم ومعتقدات مشتركة ، قد يكون من الأسهل إنشاء رؤية مشتركة. مثل هذه الحالات تساعد في صياغة الاستراتيجيات التي تؤدي إلى التميز. على سبيل المثال ، تتمتع مجموعة شركات TVS بثقافة في توفير القيمة للعملاء من خلال نشر تقنيات وعمليات فائقة.

تحظى هذه الممارسة بتقدير كبير في الولايات الجنوبية للهند. معظم شركات المجموعة هي من بين الشركات الرائدة في أعمالهم المختارة. توفر Sundaram Clayton منتجاتها عالميًا بسبب معايير الجودة الممتازة. حققت بعض الشركات الأخرى أيضًا حالة مماثلة. الملاءمة الثقافية لتحقيق التميز أمر طبيعي في صياغة الإستراتيجية ، حيث يتم مشاركة الرؤية على جميع مستويات الموظفين.

القيم المشتركة تخلق الثقة والعمل الجماعي في المنظمة. تساهم القيم المشتركة في الهوية الاجتماعية للمؤسسة ، على سبيل المثال ، مجموعة تاتا تعني السلوك التجاري المسؤول اجتماعيًا. يجب ذكر هذه القيم كأهداف مؤسسية وقيم فردية. كل مؤسسة وكل قائد لديه مجموعة مختلفة من القيم التي تتناسب مع وضع أعمال المنظمة. ومع ذلك ، يجب على الشركة تشجيع موظفيها على إنشاء قيم مشتركة واحترام تزامن القيم الفردية والشركات.

تشتهر جنرال إلكتريك (GE) بقيمة عملائها ، وول مارت بأفضل الأسعار ، وتويوتا للجودة ، وسوني ونوكيا للابتكار. في الهند ، لدينا شركات اكتسبت مشاركتها لتحسين فعالية صياغة الإستراتيجية. على سبيل المثال ، تسعى مجموعة تاتا إلى التميز والحجم في كل ما تفعله. وأي تركيز من هذا القبيل على الثقافة يعتز به عمومًا أصحاب المصلحة الخارجيون أيضًا.

تنشأ المنظورات الثقافية في الصياغة الاستراتيجية إلى حد كبير من العرق والمنطقة ومستوى التعليم. على سبيل المثال ، نجد في بعض المجتمعات العرقية في الهند ، أن ممارسة الأعمال التجارية في الخدمات المالية أمر مشجع في حين أنه من المحرمات في بعض الأماكن. يتم تشرب الصفات الريادية منذ الولادة في بعض المناطق الجغرافية والمجتمعات. مثل هذا الوسط الثقافي يعزز انتشار الأعمال التجارية الصغيرة ذات التوجه الذاتي كتوجه استراتيجي في بعض المناطق الجغرافية مثل غوجارات والبنجاب.

من النادر في مثل هذه الثقافات بناء شركات كبيرة على أساس التحليل العلمي والمقياس بسبب حاجتها الثقافية للسيطرة. على سبيل المثال ، هناك بعض العلامات التجارية الناجحة للوجبات السريعة في جنوب الهند مثل Saravana Bhavan و Hot Chips التي نمت لتصبح شركات كبيرة ، ولا تزال تتبع الخطوات المقاسة التي كانت تنفذها في وقت سابق لتحقيق النجاح في أعمالها.

يمكننا أن نجد مثل هذه الثقافات في الخدمات التجارية كذلك. نلاحظ أنه في الهند ، يتم تقديم التعليم في الغالب عن طريق ثقة الشركات الكبيرة أو الشخصيات المعروفة في منطقتهم. في هذه الحالات ، تكون قابلية التوسع والتوجه الثقافي محدودة.

ثانيا. الخصائص السياسية في صياغة الاستراتيجية :

يشير المصطلح "سياسي" هنا إلى الانحياز أو التأثير في اتخاذ القرارات. يمكن أن يكون بسبب القيادة والفريق الإداري.

يشير تحيز القيادة ، في الغالب ، إلى المالكين أو مقدمي رأس المال أو المدير التنفيذي. لقد ذكرنا بعض الحالات التي أدى فيها المروجين إلى صياغة استراتيجية خاضعة للرقابة أو حراسة. هناك حالات يقود فيها النجاح الأولي للزعيم روح ريادة الأعمال وصياغة الإستراتيجية. على سبيل المثال ، كانت هناك حالات بعد نجاحها ، راهن القائد بشدة على نفس العمل. في حالة السكر والتجزئة ، لدينا أمثلة قليلة في الهند مثل Thiru Aaroon Sugars و Rajashree Sugars و Shree Renuka Sugars و EID Parry وفي قطاع التجزئة ، سلاسل السلع الاستهلاكية في جنوب الهند Vivek's and Vasanth & Co.

بطريقة ما ، كان هذا مقاربة مرحب بها لأنها تركز على التكامل الأفقي. ومع ذلك ، في بعض الأحيان ، يؤدي هذا النهج إلى عدم كفاية تطبيق العلم في صياغة الاستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك ، يفتقر الأشخاص الأدنى في التسلسل الهرمي إلى التوجه نحو التفكير النقدي في المنظورات الاستراتيجية. وقد لوحظ أيضًا أنه بعد مرحلة من الجمود ، تدخل الاستثمارات والعوائد ناضجة ، وتتحول إلى حرف "U" المقلوب بعد بلوغها ذروتها. يحدث هذا بسبب تحيز القيادة.

يمكن أن يكون تحيز القيادة أيضًا حاضرًا بسبب النهج المقنع للزعيم بشأن الخطة المختارة ، مما يدفعها إلى مرحلة صياغة الاستراتيجية. في تحليل الأمر الواقع السابق ، يمكن للمرء أن ينظر إلى عدد من هذه القرارات المتخذة في حالة الشركات المدرجة وغير المدرجة. من الناحية المثالية ، يجب أن يمارس بعض أصحاب المصلحة ضغوطًا ضد هذا التحيز ويصرون على سحب الدعم. عندما يفشل هذا في الحدوث ، يؤدي ذلك إلى فشل العمل لأن هوس القائد قد لا يتحول إلى نجاح في السوق.

مثال على ذلك متاجر التجزئة الإقليمية الكبيرة Subhiksha التي أصبحت متوقفة في 2008-2009. إذا كانت القيادة قد تجنبت التحيز من خلال توسيع منتدى صناع القرار ، لكانت الشركة قد شهدت أوقاتًا مختلفة.

هناك حالات تحيز ناجح لقيادة مقنعة. الأمثلة الهندية الكلاسيكية هي شركة Reliance Industries والعديد من شركات مجموعة Tata ومجموعة Aditya Birla. في حالة هذه الأمثلة ، تم التحقق من تحيز القيادة من خلال التحليل العلمي وأنظمة الدعم.

كانت هناك أيضًا بعض الحالات التي أدى فيها التطبيق غير الكافي لمنظور القيادة الصحيح إلى حدوث أزمة. على سبيل المثال ، كانت هناك شركة تقطير اعتمدت تقنية غير ممولة من قبل المشروع للتعامل مع النفايات السائلة ، مما أدى إلى فشل مصنع التقطير وأخيراً أجبر مروجيها على بيع الشركة.

هنا ، كانت الحالة هي الافتقار الواضح للإدراك وعدم كفاية الوقت الذي يقضيه في التحليل والاختيار أثناء صياغة الإستراتيجية. إذا كان قد تم القيام به ، كان يمكن أن يكون هناك بعض خيار التراجع ويمكن تجنب المواقف السلبية. على الرغم من أن هذا ليس خطأ من جانب أحد في النظام ، إلا أن تحليلًا يعتمد على بناء السيناريوهات باستخدام "سيناريوهات الفشل" متعددة الأبعاد وتأثيرها على التدفق النقدي والقدرة على البقاء بشكل عام قد ساعدت في حماية الشركة من هذا الاستثمار.

يمكن أن يؤثر التحيز الإداري أيضًا على صياغة الإستراتيجية. انها ذاتية للغاية في الطبيعة. نجاح المديرين والارتقاء بالنجومية يؤدي في بعض الأحيان إلى التحيز القوي. بالإضافة إلى ذلك ، كانت هناك حالات من "نظرية الوكالة" في العمل ، حيث يكون وكلاء المدير أو أمناء المستثمرين ، بعد نقطة ، مدفوعين بدوافعهم الشخصية. هذا يجعلهم يقودون القرارات الإستراتيجية المناسبة لهم بدلاً من أن يكونوا علميين في صياغة الإستراتيجية. تم التعبير عن هذا بشكل جيد من قبل أوليفر إ. ويليامسون (1970).

هذا ينطبق حتى اليوم ، وخاصة في الشركات الكبيرة والشركات متعددة الجنسيات. قد يكون من الصعب أن نكون حاسمين بالنسبة لنا للتعليق على ما إذا كان من المستحسن. ومع ذلك ، يجب التحقق من صحة هذه التحيزات من خلال التحليل المنهجي وعملية الاختيار. خلال ظروف العمل المعاصرة ، نرى أن المجالس فعالة في التعامل مع هذا التحيز. وحتى مع ذلك ، فإن التحيز والسياسة التنظيمية يتمتعان بطابع ذاتي في صياغة استراتيجية التأثير.

ثالثا. دور المديرين والمديرين التنفيذيين :

يتم انتخاب مجلس الإدارة كممثلين للمساهمين. يتمثل دورها في الإشراف على وظيفة الشركة والتأكد من استمرار الشركة في العمل بما يحقق المصالح العليا لجميع أصحاب المصلحة. ومع ذلك ، في الأعمال المعاصرة ، هذه ليست مهمة سهلة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن فعالية المجلس هي المحرك الرئيسي للأداء في الشركات الهندية. هذا صحيح من وجهة نظر الأفراد والقيمة غير الملموسة التي يجلبونها إلى الشركة وأصحاب المصالح.

قد تكون اللوحة سلبية أو نشطة أو عدوانية. كانت هناك أوقات عندما تم اعتبار اللوحة الختم المطاطي للمروجين. مع الاتجاه المتزايد نحو حوكمة الشركات المسؤولة السائدة في مجال الأعمال اليوم ، فإن نظرة وفعالية مجلس الإدارة قد تحولت الآن إلى رؤية للأصول الاستراتيجية للشركة.

يحتاج مجلس الإدارة الجيد إلى تحديد نغمة تعزز ثقافة شفافة وحوار فعال بين المديرين والإدارة العليا ومديري الوظائف والمخاطر المختلفين. يتم الآن فحص تكوين ودور أعضاء مجلس الإدارة المستقلين عن كثب. يجب على أعضاء مجلس الإدارة المستقلين المساهمة بشكل كبير في عمل مجلس الإدارة من خلال الفهم المطلوب للشركة والأعمال. يجب إشراك المجالس في تقييم أدائها وتمكين التعليقات والاتصال المستمر عبر أصحاب المصلحة.

تقوم المجالس الفعالة ببناء القدرات داخل نفسها ومؤسساتها التي تتيح لها الحماية المشتركة للأصول الحالية (دور الامتثال) ، وكذلك إدارة التهديدات التي تواجه النمو المستقبلي (دور الإشراف الاستراتيجي).

من المهم ملاحظة أن هناك بعض الوظائف الرئيسية التي يجب أن يقوم بها مجلس الإدارة ، مثل ما يلي:

1. صياغة الإستراتيجية والميزانيات وخطط العمل ، إلخ.

2. مراقبة فعالية ممارسات حوكمة الشركة.

3. اختيار وتعويض ومراقبة التنفيذيين الرئيسيين ، والإشراف على تخطيط الخلافة.

4. تحديد المكافآت التنفيذية ومجلس الإدارة

5. ضمان ترشيح مجلس إدارة رسمي وشفاف وعملية انتخابية.

6. مراقبة وإدارة تضارب المصالح المحتمل للإدارة وأعضاء مجلس الإدارة والمساهمين ، بما في ذلك إساءة استخدام أصول الشركات وإساءة استخدامها في معاملات الأطراف ذات الصلة.

7. التأكد من سلامة أنظمة المحاسبة والتقارير المالية للشركة ، بما في ذلك التدقيق المستقل.

8. ضمان نظم التحكم لإدارة المخاطر ، والرقابة المالية والتشغيلية ، والامتثال.

9. الإشراف على عملية الكشف والاتصالات.

إذا قمت بدراسة هذه الوظائف الأساسية ، فستدرك أن جميعها مهمة من منظور عملية الإدارة الاستراتيجية. في الواقع ، تعد صياغة الإستراتيجية واحدة من أهم الوظائف التي يقضيها المديرون كثيرًا من الوقت.

تتفهم الشركات الهندية أهمية تكوين مجلس الإدارة وبيوت الأعمال الكبيرة تتنافس على إبقاء الأشخاص اللامعين بين أعضاء مجلس إدارتها. يعمل كلايتون إم كريستنسن ، أستاذ روبرت وجين سيزيك لإدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال ، في مجلس إدارة TCS كمدير غير تنفيذي ، ويوجد معه قادة أعمال آخرون يعملون في مجلس الإدارة. تركز اهتماماته البحثية والتدريسية على إدارة الابتكار وخلق أسواق نمو جديدة. كريستنسن أسست ثلاث شركات ناجحة.

وبالمثل ، يشغل الدكتور مارتي ج. سوبرامانيام ، أستاذ تشارلز إي ميريل للعلوم المالية والاقتصاد والأعمال الدولية في كلية ستيرن للأعمال بجامعة نيويورك ، منصب مدير مستقل في شركة Infosys Technologies. نشر Subrahmanyam العديد من المقالات والكتب في مجال تمويل الشركات وأسواق المال والتمويل الدولي. وبالمثل ، فإن العديد من الشركات الرائدة لديها شخصيات معروفة كمديرين مستقلين يمكنهم تقديم قيمة عالية لصياغة الإستراتيجية والتوجيه للشركة بناءً على ذكائهم وخبراتهم.

د. دور الرئيس التنفيذي / العضو المنتدب :

العضو المنتدب (MD) هو مدير شركة تم منحها صلاحيات خاصة بموجب دستورها. في معظم الشركات ، يكون هذا هو المدير الأقدم للشركة ، الذي يرأس المؤسسة ، وبالتالي قد يكون له لقب ، مثل الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي). في بعض الشركات ، يوجد كبير موظفي التشغيل (COO) المسؤولون عن التشغيل الروتيني للشركة ، مما يترك الرؤساء التنفيذيين حراً في تخطيط وتوجيه استراتيجية الشركة. نحن الآن نأتي عادة عبر هذه الوظائف الشخصية في العديد من شركات تكنولوجيا المعلومات في الهند وأماكن أخرى.

المدير الإداري هو في دور قيادي للمنظمة وقد يضطر إلى العمل من أجل أداء دور تحفيزي لأصحاب المصلحة. يتحمل العضو المنتدب مسؤولية الإدارة الشاملة للشركة ، بما في ذلك الموظفون والعملاء والميزانية وأصول الشركة وجميع موارد الشركة الأخرى لتحقيق الاستخدام الأمثل لهم وزيادة ربحية الشركة. يجب على الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة العمل على أفكار لتحسين الشركة. تقع مسؤولية تنفيذ هذه الأفكار أو تحسينها أو تجاهلها على عاتق المدير التنفيذي / المدير التنفيذي.

مسؤولية المدير التنفيذي هي مواءمة الشركة ، داخليا وخارجيا ، مع رؤيتها الاستراتيجية. يجب على المدير التنفيذي موازنة المبادرات الداخلية والخارجية لبناء شركة مستدامة. هذا يبرز بوضوح دور المدير التنفيذي في صياغة الإستراتيجية. في بعض الشركات ، يقوم الرئيس التنفيذي بتنسيق المبادرات الخارجية بشكل أساسي ، حيث يتم توجيه المسؤولين التنفيذيين على المستوى الوظيفي (أي التسويق والمعلومات والتقنية والمالية) نحو المبادرات الداخلية.

من ناحية أخرى ، في الكيانات الناشئة ، يعمل المروجين كمدير تنفيذي على منصة مختلفة تمامًا عن مستوى الشركات. في بعض الأحيان ، عندما لا يتم دمج كبار المسؤولين التنفيذيين الآخرين في العمليات الصغيرة ، فمن واجب المدير التنفيذي (وأحيانًا المؤسس) تولي هذه المناصب. في هذه الشركات ، تقع مسؤوليات الصياغة والتنفيذ على عاتق المدير التنفيذي. يصل بعض الرؤساء التنفيذيين إلى وضع المشاهير مع أدائهم وإنجازهم.

قد تلاحظ تأثير هؤلاء القادة على صياغة الإستراتيجية من خلال وضع رؤية ، والتأكد من أنها تصبح رؤية مشتركة ، وتنسيق إستراتيجية للأداء العالي. شهد تاريخ الشركات العديد من هؤلاء القادة ودورهم في صياغة الإستراتيجية. الشركات متوسطة الحجم والشركات الناشئة والمنظمات غير الربحية والحكومات لديها مثل هؤلاء القادة. تتضمن مجموعات المهارات الأساسية القدرة على وضع الرؤية ودفع فريق الإستراتيجية للمضي قدماً في نفس الأمر.


صياغة الإستراتيجية - المراحل والإطار: المدخلات الخارجية والمدخلات الداخلية والمطابقة والقرار

يحاول الاستراتيجيون إدارة منظماتهم بناءً على طريقة منهجية وموضوعية لصياغة الإستراتيجية وتنفيذ الإستراتيجية وتقييم الإستراتيجية. هذا النهج لإدارة الشركة يعتمد على الأهداف طويلة الأجل وقصيرة الأجل للشركة والمعروف باسم الإدارة من خلال الأهداف. لسوء الحظ ، فإن أهمية الاستراتيجية في جدول أعمال الرئيس التنفيذي منخفضة للغاية. أشار M. de Kare Silver (1997) إلى دراسة استقصائية أجرتها مجموعة Kalchas في أغسطس 1996 حول ترتيب الاستراتيجية من قبل كبار المديرين التنفيذيين لأكبر 100 شركة مقرها في الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة.

وقد لوحظ فيه ، في المتوسط ​​، تحتل صياغة الإستراتيجية المرتبة السادسة من حيث الأهمية في بنود جدول الأعمال العشرة الرئيسية لكبار المسؤولين التنفيذيين. وضع 14 في المائة فقط من المديرين التنفيذيين الإستراتيجية المستقبلية على رأس قائمتهم. ومن بين هؤلاء الـ 14 في المائة ، يعتمد عدد قليل فقط من المديرين التنفيذيين على نهج منظم وموضوعي لصياغة الاستراتيجية.

أولئك الذين يولون أولوية أقل في صياغة الإستراتيجية يحاولون إدارة مؤسساتهم إما عن طريق الاستقراء للخطط والأعمال والإنجازات السابقة أو عن طريق الرد في ظل الأزمة والسماح للأحداث الخارجية بإملاء ما هو ومتى يتم اتخاذ القرارات التجارية أو عن طريق خلق الأمل في أن الفشل ركائز النجاح أو عدم القيام بأي تخطيط موحد وتوجيه الجميع لبذل قصارى جهدهم.

حتى في عالم اليوم التنافسي ، يحاول هؤلاء التنفيذيون البقاء دون أي إطار موضوعي وأحيانًا دون أي استراتيجية مخططة. يرفضون إدراك أن المستقبل لن يكون استقراء للماضي. من الواضح أنهم فشلوا في مساعيهم. وتشير جميع هذه الإخفاقات إلى الحاجة إلى إطار صياغة الإستراتيجية.

عموما ، إطار صياغة الاستراتيجية هو عملية متكاملة من أربع مراحل لصنع القرار. في المرحلة الأولى ، يهتم الاستراتيجيون بتحليل البيئة الخارجية وتشخيصها. في هذه العملية ، يطور الاستراتيجيون مصفوفة ملفات تعريف تنافسية ، أو مصفوفة تقييم العوامل الخارجية ، أو مصفوفة مؤشر العوامل الخارجية ، أو ملف تعريف المخاطر البيئية والفرص المتاحة.

تُعرف هذه المرحلة أيضًا باسم مرحلة الإدخال الخارجي. المرحلة الثانية هي مرحلة الإدخال الداخلي حيث يهتم الاستراتيجيون بالقدرات والقيود الداخلية. يطورون مصفوفة تقييم العوامل الداخلية ، أو مصفوفة مؤشر عامل داخلي ، أو ملف تعريف الميزة الاستراتيجية.

تركز المرحلة الثالثة على توليد استراتيجيات بديلة عن طريق مطابقة العوامل الخارجية الأساسية مع العوامل الداخلية الأساسية. في ضوء ذلك ، يطلق على المرحلة الثالثة مرحلة مطابقة. تتضمن تقنيات مرحلة المطابقة تحليل نقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص (SWOT) وتحليل الفرص والتهديدات والضعف (TOWS) ومصفوفة الموقف الاستراتيجي وتقييم الإجراءات (SPACE). مصفوفة داخلية خارجية (IE) ، مصفوفة داخلية خارجية مفصّلة (HE) ومصفوفة الإستراتيجية الكبرى (GS).

المرحلة الرابعة هي مرحلة اتخاذ القرار بشأن مصفوفة التخطيط الاستراتيجي الكمي (QSPM). يكشف QSPM عن الجاذبية النسبية لاستراتيجيات بديلة مختلفة تم إنشاؤها في المرحلة السابقة ويوفر الأساس الموضوعي للاختيار النهائي لاستراتيجية الشركة.

ومع ذلك ، أكد Lenz (1987) على أن عملية التخطيط هذه الموجهة نحو الأرقام قد تؤدي إلى شعور زائف باليقين وتقلل من المناقشات والحجج والتحليل القائم على الرأي. إنه يؤيد التخطيط الموجه للكلمات ، ولكن وفقًا لتحيزات ديفيد (1989) ، تزحف التجميع وخطأ الهالة (أي ، الخطأ بسبب تعيين وزن إضافي على عامل واحد) عند حدوث نقص في المعلومات الموضوعية. وبالتالي ، يجب على الاستراتيجيين تحقيق التوازن بين التخطيط الموجه نحو الأرقام وأدوات التخطيط الموجه بالكلمات عن طريق اختيار الأدوات التحليلية وتسهيل الاتصال.


صياغة الإستراتيجية - عملية من 5 خطوات: تطوير الرؤية الإستراتيجية ، وتحديد الأهداف ، وصياغة إستراتيجية لتحقيق الأهداف والرؤية ، وغير ذلك الكثير

تتضمن صياغة الإستراتيجية الخطوات التالية:

الخطوة رقم 1. تطوير الرؤية الاستراتيجية:

أنا. تحدد الرؤية الاتجاه أو المسار الذي يجب اتباعه.

ثانيا. حدد المنتجات والأسواق والتقنيات وسياسات العملاء التي يجب اتباعها

ثالثا. رؤية التواصل تطلعات الإدارة لتكدس أصحاب الشركة.

د. يساعد على رفع الروح المعنوية للتنظيم وإشراكهم في اتجاه مشترك.

تساعد الرؤية الواضحة على توفير بيئة محفزة ومحفزة في المؤسسة.

السادس. الرؤية تحدد طموح الإدارة للعمل على المدى الطويل.

الخطوة رقم 2. تحديد الأهداف:

أهداف الشركة هي نتيجة "المهمة والرؤية" للمنظمة. تحدد الأهداف أهدافًا ونتائج ونموًا محددة تريد المؤسسة تحقيقها.

لتحديد الأهداف ، يتم استخدام نهج يعرف باسم بطاقة نقاط الرصيد.

طريقة بطاقة رصيد الرصيد:

بشكل عام ، يجب على الشركة تحديد الأهداف الإستراتيجية والمالية. ومع ذلك ، يمكن للمنظمة استخدام نهج بطاقة نقاط الرصيد لتحديد الأهداف. This approach states that “Organization should focus more on achieving strategic objectives – like “performance”, “customer satisfaction”, “innovation” and “profitability” – than financial objectives (ie, profit and profit growth) only.

Balance Score Card also provides a basis to measure company performance against set objectives.

Company strategic and financial objectives should be set both as, short-term and long-term objectives.

Long-Term and Short-Term Objectives:

Long-Term Objectives:

أنا. Profitability.

ثانيا. Productivity.

ثالثا. Competitive Position.

د. Employee Development.

v. Employee Relations.

السادس. Technological Leadership.

السابع. Public Responsibility.

Long-term objectives represent the results expected from pursuing certain strategies, usually from two to five years.

Qualities of Long-Term Objectives:

أنا. Acceptable

ثانيا. مرن

ثالثا. Measurable

د. Motivating

v. Suitable

السادس. Understandable

السابع. Achievable.

Objectives are commonly stated in the following terms; growth in assets, growth in sales, profitability, market share, degree and nature of diversification, degree and nature of vertical integration, earnings per share, and social responsibility.

Short-range objectives can be identical to long-range objectives for example, if a company has long- term objective of 15 percent profit growth every year, then the company's short-term objective would also be 15% profit growth for current year.

Concept of Strategic Intent:

Here intent refers to intension. A company exhibits strategic intent when it relentlessly (aggressively) pursues an ambitious strategic objective and concentrates its full resources and competitive actions on achieving that objective.

A company's strategic intent can helps in many ways to the company, like –

أنا. In becoming the dominant company in the industry;

ثانيا. Unseating the existing industry leader;

ثالثا. Delivering the best customer service in the industry (or the world);

د. Turning new technology into products which capable of changing the way people work and live.

Sometime ambitious companies begin with strategic intents that are out of proportion to their immediate capabilities and market positions. But they continuously work hard— even achievement of objective may take a sustained effort of 10 years or more. Moreover, on reaching one target they stretch the set objectives and again pursue them relentlessly, sometimes even obsessively.

The Need for Objectives at all Organizational Levels:

Objective setting should not stop with top management's setting the companywide performance targets. Company objectives need to be broken down into performance targets for each separate business, product line, functional department, and individual work unit.

Company performance can't reach full potential unless each area of the organization does its part and contributes directly to the desired companywide outcomes and results. This means that objectives should be given to each and every business units and those should be combined with overall company objectives.

Step # 3. Crafting a Strategy to Achieve the Objectives and Vision :

A company can achieve its mission and objectives when all the components of a company work together. A company's strategy is at full power only when its many pieces are united. Achieving unity in strategy planning and formulation is partly a function of communicating the company's basic strategy themes effectively across the whole organization.

A company's strategic plan lays out its future direction, performance targets, and strategy.

“Developing a strategic vision, setting objectives, and crafting a strategy are basic direction-setting tasks” .

Vision, Objectives and crafting a strategy set the both short-term and long-term performance targets for organization. Together, they constitute a strategic plan to deal with industry and competitive conditions.

For crafting or developing a strategy many assessments are performed.

However, three assessments are very important:

أنا. The first determine organizational strengths and weaknesses.

ثانيا. The second evaluates competitor strengths, weaknesses, and strategies, because an organization's strength is of less value if it is neutralized by a competitor's strength or strategy.

ثالثا. The third assesses the competitive environment, the customers and their needs, the market, and the market environment.

These assessments, based on the strategy selected, focus on finding how attractive the selected market will be. The goal is to develop or formulate a strategy that exploits business strengths and competitor weaknesses and neutralizes business weaknesses and competitor strength.

Step # 4. Implementing & Executing the Strategy:

Strategy implementation and execution is an operations-oriented activity. This stage is the most demanding and time-consuming part of the strategy-management process.

Till now, in the above stages everything was planning only. In this stage above plans are given actions. In this stage, based on company and competitor's strength and weaknesses various activities are implemented.

This stage is like management process and includes followings:

أنا. Staffing the organization with the needed skills and expertise.

ثانيا. Developing budgets and organizing resources to carry out those activities which are critical to strategic success.

ثالثا. Using the best-known practices to perform business activities and pushing for continuous improvement.

د. Motivating people to pursue the target objectives energetically.

v. Tying rewards and incentives directly to the achievement of performance objectives and good strategy execution.

السادس. Creating a company good culture and work climate for successful strategy implementation and execution.

السابع. Keep on improving strategy execution and when the organization encounters stumbling blocks or weaknesses, management has to see that they are addressed and rectified quickly.

Good Strategy Execution Involves Creating Strong “Fits”:

أنا. Between strategy and organizational capabilities.

ثانيا. Between strategy and the reward structure

ثالثا. Between strategy and internal organization working systems, and

د. Between strategy and the organization's work climate and culture.

Step # 5. Monitoring Implemented Strategy and Making Corrective Adjustments :

A company's vision, objectives, crafting strategy, and implementing and execution of strategy are not final thing in strategic management – managing strategy is an ongoing process.

There is one more stage in the corporate strategy management and that stage is—monitoring and evaluating the company's progress. As long as the company's strategy is going well, executives may remain stick to implemented strategy except more changes are required with time.

But whenever a company encounters disruptive changes or downturn in its market positions then company managers are required to search out whether the reasons of downturn are due to poor strategy, poor execution, or both to take timely corrective action.

A company's direction, objectives, and strategy have to be revisited anytime external or internal conditions warrant. It is to be expected that a company will modify its strategic vision, direction, objectives, and strategy over time, if required.


Strategy Formulation – Top 11 Approaches: Strategic Hierarchy, Generic Strategies, Strategic Intent, Strategic Posture, Logical Instrumentalism and a Few More

There are as many approaches to formulating strategy as there are academicians researching on business policy or strategic management.

The following are some of the well-known approaches:

1. Strategic hierarchy

2. Shotgun strategies vs. rifle strategies

3. Street-smart planning vs. formal planning

4. Intuitive planning vs. analytical planning

5. Generic strategies

6. Strategic intent

7. Strategic posture

8. Logical instrumentalism

9. Proactive strategies vs. creative strategies

10. Random walk

11. Strategy as revolution.

Approach # 1. Strategic Hierarchy :

Strategic hierarchy is a very popular approach among academicians. Every company should have a clear mission statement which is usually reflective of the value system of the founder(s). Johnson & Johnson's credo goes thus – 'We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services. In meeting their needs, everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices…'

Some of the major points from the business philosophy of Matsushita, the founder of the Matsushita Electric Industrial Company Ltd, are:

أنا. The purpose of an enterprise is to contribute to society by supplying goods of high quality at low prices in ample quantity.

ثانيا. Profit comes in compensation for contribution to society.

ثالثا. Always direct your effort for 'mutual prosperity and existence'.

د. Human unity and harmony are indispensable for job achievement.

A mission statement should lead to objectives and goals. The objectives of an organization are generally towards achieving leadership in a particular field (market share, new product introduction or profits). Goals set specific targets such as attaining 50 per cent market share or introduction of a certain number of new products.

A SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis can help a firm develop strategies to attain its goals. Strategy should decide the organizational structure to carry out activities for the same. Management Control and Information Systems (MCIS) help managers to control and review the performance of their organizations with regard to mission, objectives and goals.

Approach # 2. Shotgun Strategies vs. Rifle Strategies :

When a company faces the problem of starting a new business, it has two options – (i) It can either define the target market, understand its needs and develop products according to its tastes, or (ii) develop good products as defined by the technologists of the company and make them available in, the market so that whoever likes them can buy them.

The first option is referred to as rifle strategy as one knows the exact target and the company aims and shoots accordingly. The second approach is called shotgun approach as one fires in all directions and hopes that some of the shots may hit the target.

Approach # 3. Street-Smart Planning vs. Formal Planning :

Formal planning is often criticized by street-smart entrepreneurs as slow and impractical. Consider, for example, a case for offering a 1 per cent discount for a slightly damaged product to clear the stock. An MBA, because of his training, would subject this problem to such an analysis that by the time he came to a decision, the competitor would have given a 1 per cent discount on his fresh stock and clinched the deal.

Parle's chief, Ramesh Chauhan, is often described as street-smart. The following case illustrates the ordeal Double-Cola, a potential competitor for Parle's Thums Up brand at that time, went through in Mumbai with regard to distribution.

'The unique industrial relations problems which sabotaged the launch of Double-Cola in Bombay in mid-June provides ample testimony of the domination of the indigenous bottled soft drinks market by the tough Ramesh Chauhan, Chief Executive of the Bombay- based Parle Beverages Pvt. Ltd., which has a 65% share of the national bottled soft drinks market….The Bharatiya Kamghar Sena, the trade union arm of the Shiv Sena, suddenly insisted that distributors' contractors, who have traditionally worked on a commission basis for all soft drink manufacturing companies, should be absorbed by Double-Cola Manufacturing Company as full-time employees. Curiously, the Bharatiya Kamghar Sena is the recognised union in Parle Beverages as well, where it has made no such demand'.

Double-Cola's problems could have been further compounded by the fact that having spent large sums of money on advertising, and thus stimulating demand for the product, the company would have been unable to make the product available at the retail outlets.

Approach # 4. Intuitive Planning vs. Analytical Planning :

Generally, professional managers, by virtue of their education and training, believe in the strength of logic and are reluctant to give up their implicit faith in logic even when they reach senior levels where strategic and entrepreneurial decisions are required. In many such cases data is scanty and the ultimate decision has to be arrived at by largely using intuition.

Approach # 5. Generic Strategies :

Porter (1980) developed a thesis which stated that a firm's profitability was determined by the characteristics of the industry it was in and the firm's position within it. Using his own framework to analyze industry structure, Porter developed three generic strategies for firms.

أنا. Overall cost leadership

ثانيا. Differentiation

ثالثا. Focus.

Any other strategy followed by firms could be classified as 'getting stuck in the middle'.

Approach # 6. Strategic Intent :

Hamel and Prahalad (1989) turn much recent thinking upside down by asserting that the real function of a company's strategy is not to match its resources with its opportunities but to set goals which 'stretch' a company beyond what most managers believe is possible. The examples cited are Toyota vs. General Motors, CNN vs. CBS, British Airways vs. Pan Am and Sony vs. RCA. In all these cases the overwhelming ambition and determination may well have been a vital ingredient in their success story.

Of course, the ambitious strategic intent should be backed by an active Management process that includes focusing the organization's attention on the essence of winning; motivating people by communicating the value of the target; leaving room for individual and team contributions; sustaining enthusiasm by providing new operational definitions as circumstances change; and using intent consistently to guide resource allocations.

While strategic intent is clear about the end, it is flexible with regard to the means and leaves room for improvisation. Achieving strategic intent requires enormous creativity with regard to the means. It also creates an extreme misfit between resources and ambitions. The top management then challenges the organization to close the gap between the two by systematically building new advantages. The essence of strategy lies in creating tomorrow's advantage faster than competitors mimic the ones the organization possess today.

Approach # 7. Strategic Posture :

There are three basic postures that are exhibited by companies in coping with the changing environment:

أنا. Proactive strategy

ثانيا. Crisis management strategy

ثالثا. Reactive strategy.

Proactive strategy means anticipating and adapting to change. Crisis management means working out an escape route after a crisis occurs. Reactive strategy is followed by those who simply offer resistance to any change and, in the process, get wiped out.

Approach # 8. Logical Instrumentalism :

Logical incrementalism basically means formulating strategies through a one-step-at-a-time process. A company may not have a clear mission, as in the case of the strategic hierarchy method. It may have some idea about growth and targets but not about the route to be taken. Therefore, it will take into consideration its past history to guide it about what course of action to take and what to avoid. After studying its past experience, at a given point of time, the company will decide the next logical step.

All subsequent decisions too will be taken in a similar manner. Additionally, the choice of the new strategy will also depend upon the company's current strengths, weaknesses and resources, as such a company will not think beyond its current capabilities. Logical incrementalism is probably the most commonly adopted approach by companies.

A number of companies do not have a strategic intent or a vision. They start off as small companies and as they generate sufficient profits and reserves they start looking for the next set of opportunities for growth. They focus on backward integration or forward integration which is the next logical step to be taken for growth. Similarly, entry into related areas are also logical steps.

For example, the TTK group of companies, though they were marketing Kiwi Shoe Polish, never considered entry into men's toiletries until they tied up with the Beecham group of the UK to market Brylcreem in India. Now the next logical step is to look for companies for acquisition in the area of men's toiletries to fill the product or line gap between the head and the toe.

Approach # 9. Proactive Strategies vs. Creative Strategies:

Proactive strategy means changing in accordance with the change anticipated. However, the creative approach enables the company to engineer changes to suit itself. The first approach is like wearing a sweater to protect oneself from the cold and the second approach is somewhat similar to using a heater to warm up the room. The creative approach breaks through the constraints and barriers and creates an environment that suits the company's requirements.

The creative approach is also different from the incremental approach which is based on logic, is rooted in the past, and constrained by current firm capabilities. Conversely, the creative approach goes beyond the boundaries to develop multiple alternatives, and comes up with totally new products and develops entirely new markets.

The often quoted anecdote about two shoe salesmen who visited some underdeveloped country to explore the market potential aptly illustrates these two approaches. One salesman came back saying that there was no potential as no one wore shoes in that country, while the other felt that there was a huge potential for the same reason.

Steve Job's personal computer and Akio Morita's Walkman are products of the creative approach. Both go beyond trivial innovations, such as changing the shape or color of a product, practised by logical incrementalists.

Approach # 10. Random Walk :

Random walk is steps taken in random directions without much analysis or evaluation. The company or the entrepreneur grabs whatever comes their way. Survival is the primary driving force that makes the individual take a number of random steps in the hope that one of them will click someday.

Approach # 11. Strategy as Revolution :

According to Hamel (1996) the strategy-making process usually tends to be reductionist based on simple rules and heuristics. It works from the present forward, not from the future back, implicitly assuming, whatever evidence to the contrary, that the future will be more or less like the present.

The organizational pyramid is a pyramid of experience. But the experience is valuable only to the extent that the future is like the past. In industry after industry the terrain is changing so fast that experience is becoming irrelevant and even dangerous.

There are basically three types of companies:

أنا. The rule makers—the market leaders, who have shaped the industry, eg IBM and Sony

ثانيا. The rule takers—the companies that pay homage to industrial 'lords' like Fujitsu and Matsushita

ثالثا. The revolutionaries—the companies that overturn the industrial order, eg IKEA and Body Shop

Rule breakers, or revolutionaries, set out to redefine the industry, to invent the new by challenging the old. Anita Roddick, founder of Body Shop, once said – 'Watch where the cosmetics industry is going and then walk in the opposite direction.'

In the same way, there are revolutionaries within every company. They are likely to be found lower down the hierarchy and not in the top management. However, their voices are muffled by layers of cautious bureaucrats who separate them from senior managers. It is difficult to challenge the combined forces of precedence, position and power.

The leaders who fail to recognize these revolutionaries are those who have lost confidence in their ability to shape the future of the organizations. They have forgotten that from Gandhi to Mandela, from the American Patriots to the Polish Shipbuilders, the creators of revolutions have not come from the top.

To help revolutionary strategies to emerge, senior managers must supplement the hierarchy of experience with a hierarchy of imagination. By this process a revolution will gather mass and momentum and overthrow the stale and obsolete industry conventions and norms and develop radically different and new strategies.

As can be seen from the various approaches, there is no single best approach, especially as situations vary. This is what makes the field of strategic management exciting, offering scope for creativity, innovation and intuition. Having understood the concept of business strategy let us turn our attention to marketing.


Strategy Formulation – Tools and Techniques: SWOT Analysis, TOWS Matrix, PLC, Portfolio, Market & Product Strategies, Scenarios and Gap Analysis

The various tools required for strategy formulation are:

1. SWOT Analysis and TOWS Matrix :

Analysing the external environment helps identify threats and opportunities that the company is likely to face. Further, an internal environment analysis must be carried out to identify the strengths and weaknesses of the company. These must be corroborated to identify strengths and weakness in light of the opportunities and threats faced in the external environment. This tool can be used for corporate, SBU, and functional/ operational level strategy formulation.

It is important to note here that while using the tool options must be ranked based on their net benefit to the company. The top-ranking options must be chosen, but where there are multiple strategic options, all of them must be evaluated before a choice is made.

The TOWS matrix is helpful for generating strategic options. The blend of external factors (opportunities and threats) with internal factors (strengths and weaknesses) must be analysed in light of the vision, mission and goals of the company and not independent of them. It must also be noted that the TOWS matrix as a tool is a supplementary rather than a key decision-making tool unless there is a clear conviction about these disparate external and internal factors.

Suppose the FMCG company that we have been referring to wants to drop a product line and invest in another category. In this case, SWOT analysis could be helpful. SWOT analysis can identify the product line that needs to be dropped by showing its critical weakness and serious threats. Similarly, it can also help judge the category that should be invested in by identifying its strengths and opportunities. Together, these tools would aid in making a good production portfolio decision.

The tools that could be applied include product life analysis and the ones on portfolio planning to understand the various facets of the decision, including the size of future investments, in greater detail.

2. Product Life Cycle :

The product life cycle (PLC) helps to map the stage that the product is in and understand how the strategy under pursuance would help to position the strategic unit. The company can decide whether it needs to innovate and reposition the PLC of its product by relaunching it or by any other means.

For example, Lifebuoy as a brand in India has moved from a red bar of soap to a range of specialized and generalized hygiene soaps now promoted by celebrities. This brand is a leader in the soap market of India, with an 18.4 per cent share of a consumer base of 140 million households in India, and an annual global turnover of 350 million euros worldwide, of which 200 million comes from India.

In our opinion, the repositioning of Lifebuoy in the PLC has been very successful but is still debated by many market analysts with differing views. The inference here is that the strategy formulation exercise is not as simple as using the PLC, but requires the use of a combination of tools and techniques.

3. Portfolio, Market, and Product Strategies :

These techniques include SPACE (strategic position and action evaluation) matrix, BCG matrix, GE matrix, Ansoffs matrix, McKinsey's 7S model, and PMIS (profit impact of market share). We shall expand on their uses.

Portfolio business strategies are more relevant at the SBU-level and corporate-level strategy formulation. When a firm wants to invest in or divest a business in a portfolio, increase its market share, or utilize excess cash generated where there are inadequate opportunities to plough investments, the portfolio approach is deployed.

In these situations, either because of the market or the competition, the firm is to initiate strategic moves. This involves an in-depth analysis of the situation, and decision making at the top level of management. This has to have involvement from both the top-level and operational-level management for effectiveness. The decision could be compulsive at the SBU, product, or market level, but may have lesser priority for top management. Hence, such sensitivities must be understood by strategy analysts to initiate appropriate actions.

A good example would be that of Hindustan Unilever Limited (HUL), which has applied such strategies extremely well. The company merged its subsidiaries such as Ponds India, Lipton, and Brook Bond earlier. There were quite a few acquisitions of brands and business too such as Kissan, and Kwality Ice cream.

After these acquisitions, the company decided to foray into the food business in a big way. It also gave a big push to brands such as Annapurna, Knorr, Kissan, Kwality Walls, and some beverage brands and their product extensions such as filter coffee. This was done via advertisement, market research, and increasing the market reach of the brands by investing in more stockeeping units etc. Such initiatives would have required decisions using portfolio, market, and product analysis.

It may be interesting to note here that a single framework or technique would not be adequate. There is a need to apply a combination of tools. However, it is important to have a prime technique, along with other complementary techniques and tools while facilitating strategy formulation decisions.

Technique for Strategy Formulation:

1. Scenarios:

Scenario generation is one of the methods which strategic planners have found useful for the interpretation of a fluid, rapidly changing business environment with an uncertain future. Scenarios constitute an effective device for sensing, interpreting, organising and bringing to bear diverse information about the future in planning and strategic decision-making.

Simply stated, scenarios may be regarded as stories about the future. But more precisely speaking, these are descriptions of plausible alternative futures of the macro-environment. The primary purpose of scenario generation is to delimit the range of uncertainties in the most critical factors in an environment.

Typical scenarios include qualitative and quantitative descriptions of uncertainties in the most critical factors in an environment. Typical scenarios include qualitative and quantitative descriptions of the more important social, political, economic, demographic, technological and other conditions. They often describe the basic trends, assumptions, conditions and dynamics of the factors relating to the future period that the scenario covers. As such scenarios are not forecasts or predictions.

Probability estimates are hardly associated with the elements of the scenario. Hence scenarios are said to be fuzzy, too imprecise and hard to apply. Also scenario generation is an expensive process. There is no doubt that scenarios represent a significant departure from the traditional methods of forecasting like the single or multiple variable extrapolation and regression methods.

However, most of the environmental factors are not amenable to easy prediction on account of their complexities and the rapidity of changes. Under the circumstances scenarios are found to be an ideal complement to the various other methods of forecasting and planning.

2. Gap Analysis:

The basic question that strategic planners have to face with regard to environmental forecasting is how far ahead they will look, that is about the time horizon for forecasting. For, to respond strategically to a perceived environmental change in future, the strategic decisions have to be taken well in advance. It may be a matter of technology of production envisaged by the planners.

Thus, for instance, it will take a considerably longer period to create production facilities for computer hardware than for production (say) a newly designed software. A technique which has been found useful in determining the time horizon for environmental forecasting is that of 'Gap Analysis'. Application of this technique will be clear from the following diagram which depicts a typical situation.

It will be seen in the diagram that between line A, and line A, which show the desired change in a strategic parameter like sale, profit, etc. and what will happen if there is no change in strategy, respectively, a gap has emerged by the second year. The gap widens with the passing of time. The planners should know how long it will take for current decisions to begin to-fill the gap. If it is a question of creating capacity for computer hardware, two years will be too short a period for the purpose unless it is decided to acquire an existing plant.

Once the time horizon for forecasting is determined it is necessary that objective data should be processed and then analysed for making forecasts, taking into account the probabilities of occurrence and the risks involved.

One or more of the following forecasting techniques may be adopted in this context:

(1) Unstructured Inexpert Opinion techniques such as person- in-the-street interviews, brainstorming, etc.

(2) Structured Inexpert Opinion techniques include use of questionnaire, interviews and surveys.

(3) Structured Expert Opinion techniques which include 'delphi' technique, highly structured interviews, and on-line Computer Interaction.

(4) Multivariate Interaction Analysis which includes methods involving the use of Input-output Models, Probability Networks, Factors Analysis, and regression Analysis.

(5) Mapping which includes Relevance Trees and Morphology Analysis.

(6) Theoretical Limit Envelopes which include methods such as Worst-Case Analysis, High and Low Limits Estimation, and Sizing Calculations.

(7) Unstructured Expert Opinion techniques such as 'What if' Interviews, Role Playing, use of Consensus Panels, and Scenario Generation Forecasting technology change in particularly rendered easier by scenario generation.

(8) Dynamic Models which include Historical Analogues, Time- lags, and Stochastic Modelling.

(9) Single variable extrapolation – Variants of this techniques include linear extrapolation, life-cycle curves, power-series expansion, exponential smoothing, and others, Single -variable extrapolation is found useful if it is possible for the firm to identify a key environmental variable, on the assumption that the past is a guide to the future. However, a single environmental variable is generally insufficient. Thus, multiple regression techniques may have to be used.


Strategy Formulation – Challenges Faced for Effective Operation of a Business

The practice of strategy formulation is an ongoing exercise that is refined over the years. During the process, tools and techniques are validated and demonstrated by way of successful deployment in organizations. This is true for different kinds of organizations such as partnership firms, privately-held companies, corporate bodies, government businesses, and not-for-profit organizations.

Strategy formulation has to be scientific. We come across many instances wherein the strategic management process has failed to deliver the required results for competitive growth. This failure, in some cases, is attributed to a lacuna in the strategy formulation stage, leading to a failure in the subsequent strategy implementation stage. This obviously reflects the multiplicity and complexity of challenges faced at this stage.

The following points try to capture such challenges in the context of effective operation of a business:

أنا. Achieving Shared Vision:

This is one of the major issues in strategy formulation. There are instances where after choosing an appropriate strategy, the top management, among themselves and across organizations, fails to achieve synchronization of the vision, strategic intent and hence the strategy for way forward.

This leads to problems in implementation and in the obtainment of commitment from the stakeholders. This is a serious issue in making major decisions. For example, while venturing into inorganic moves such as mergers, acquisitions, sell offs, or divestiture, such instances are common. In this process, there could be a delay in pursuing the strategy, which may lead to value erosion.

One of the authors was involved in the selection of technology and boilers for a small power plant for co-generation of power and steam for processing. The delay in decision making made the company lose one operating season as it was a highly seasonal industry. The delay was mainly because the vision for co-generation of power was fully understood but the streamlining with operations was not clear. It required a combination of vision and operations expertise to consummate the idea, causing the delay.

To overcome such problems, creating a shared vision is critical. All successful organizations have one. Building confidence among stakeholders and communicating objectively are critical for creating a shared vision. It not only creates a shared vision but also a philosophy of oneness and growth through commitment of effort and energy for the benefit of all stakeholders.

ثانيا. Inability of Partners to Map a Vision:

The inability of partners to map a vision and agree on strategy formulation could be another issue, especially in case of alliances and joint ventures, venture capitalists, and group companies. Though partners have well defined areas of interest, when it comes to the nitty-gritty of strategy formulation, there could be divergence of views. In addition, there could be a possibility of a dominant partner having a 'big brother' attitude, because of which the strategy formulation process could be jeopardized.

In case venture capitalists are active at the strategy formulation stage, they may try to overplay the role because of experience elsewhere or lack of on-ground realities. Many times, even debt fund providers drive strategic intent because of certain contractual clauses, such as the right to be present on the board. The inconvenient exposure may lead to a loss of control in making right decisions in the interest of all the stakeholders.

However, the problems among partners can be addressed by promoting healthy understanding and transparency. Key partners such as a venture capitalist can be given board responsibilities and may be involved in decision making. It may be a good idea to have an open and clear communication rather than taking problems to a breaking point and then trying to resolve them.

ثالثا. Leadership and Managerial Bias:

Imposing leaders and self-motivated managers are often causes of dissonance at the strategy formulation stage. To overcome the same, leaders and managerial bias needs to be addressed effectively. A strong and active board is one which can balance this bias. Such an approach is possible only with large companies. Small and mid-sized companies have a problem in getting directors, who could overpower this bias, on the board of the company. In such cases, the strategy formulation team may need to involve the right advisors and experts to bring a balance.

Leaders who have a tendency to follow the success of others must be engaged in the details of operational situations and exposed to internal factors adequately so that someone's success is not imitated. Wherever leaders have a problem with respect to assimilating the nuances of technical or functional perspectives, adequate time must be allocated during the formulation stage. Without the right perspectives, if leaders are driving or are driven by any of the stakeholders, the post-decision correction process could be time consuming. In addition, such moves may lead to strategic lapses, requiring resources and effort.

د. Managers Over-Emphasizing Tools and Techniques:

Another issue involves managers over-emphasizing tools and techniques and losing touch with the pulse of the market or going in the wrong direction due to a herd mentality. Sometimes, they may be following the market without understanding the internal factors, leading to difficulty in strategy formulation. This is the most common issue when external agents or advisors are used to formulate a strategy.

Many times, investment bankers get enthusiastic and highly impressed with an idea, which may result in a slip at the input stage of strategy formulation. There are a number of examples especially in major strategic decisions such as sell-offs, mergers, diversification, and funding, which state that such problems of investment bankers' overdrive have resulted in big mistakes.

It is not erroneous on the part of the advisors to commit to such situations. Many times, the internal strategists do not understand the situation in perspective or lack the ability to communicate clearly the various facets and risks of business. More importantly, the high brand value of such advisors overawes some clients, who leave the decision process to the advisors, instead of taking an active role.

The ability to manage the issue of bias towards tools and techniques, and find the right balance of experience, intellect and deployment of tools and techniques for decision making is required. This can again be achieved by involving senior board members and making a committee responsible for major strategic decisions. Such a committee can bridge the art and science of decision making for effective formulation of strategies.


 

ترك تعليقك