تحديات إدارة الموارد البشرية: 9 تحديات ناشئة

كل ما تحتاج لمعرفته حول تحديات إدارة الموارد البشرية. تدرك المنظمات اليوم أن الموارد البشرية هي الأصول الأكثر قيمة وتتبنى سياسات مثل بناء الكفاءات ، وتناوب الوظائف ، والأجر المرتبط بالأداء ، والتمكين ، وما إلى ذلك ، التي تعزز التنمية الشاملة للموارد البشرية.

كما يتم زيادة الضغط في مجال رعاية الموظفين والضمان الاجتماعي مع زيادة استحقاقات ما بعد التقاعد مثل التأمين الصحي وصندوق الادخار والمعاشات التقاعدية ، إلخ.

يجب أن يلعب متخصصو الموارد البشرية دورًا حيويًا ومحوريًا من خلال الحصول على الموارد البشرية وإعدادها والمحافظة عليها لمواجهة التحديات المختلفة.

الظروف الاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية تتغير. تؤثر هذه التغييرات بالفعل على الأعمال وسيكون لها تأثير أكبر في المستقبل. السلوك البشري معقد أيضا.

نادراً ما يتفاعل الأفراد تمامًا بطريقة متطابقة حتى في المواقف المتماثلة. هذه التغييرات تشكل تحديا كبيرا لإدارة الموارد البشرية. يجب أن تقوم وظيفة الموارد البشرية باستجابة استباقية وخلاقة لهذه التحديات والنتائج المترتبة عليها بالنسبة لوظيفة الموارد البشرية.

يمكن دراسة تحديات إدارة الموارد البشرية تحت الرؤوس التالية:

ج: تحديات إدارة الموارد البشرية التي يواجهها محترفو الموارد البشرية: - 1. إدارة تنوع القوى العاملة 2. تلبية تطلعات الموظفين 3. تمكين الموظفين 4. إدارة العلاقات الإنسانية 5. سياسات وبرامج الموظفين الديناميكية 6. بناء المنظمة المستجيبة 7. إنشاء العمل الديناميكي -ثقافة 8. بناء الكفاءة الأساسية وخلق ميزة تنافسية و 8. الاستعانة بمصادر خارجية وظائف إدارة الموارد البشرية.

ب: تحديات إدارة الموارد البشرية التي تواجهها المنظمات خلال العقود القليلة الماضية: - 1. التكنولوجيا 2. الظروف الاقتصادية 3. الاجتماعية 4. السياسية 5. تشريعات العمل 6. تنوع القوى العاملة 7. مستويات التعليم 8. إعادة تنظيم الشركات 9. الميزة التنافسية 10 جودة حياة العمل.

جيم: تحديات إدارة الموارد البشرية إلى 3 مجموعات واسعة: - 1. على المستوى التنظيمي 2. مستوى مكان العمل 3. ​​مستوى القسم.

دال: تحديات إدارة الموارد البشرية التي واجهت القرن العشرين

E: التحديات الرئيسية لإدارة الموارد البشرية في صناعة البيع بالتجزئة: - 1. التوظيف 2. التدريب والتطوير 3. التعويض 4. الاستنزاف و 5. الاستبقاء.


تحديات إدارة الموارد البشرية: واجهت على مدار العقود الماضية ، من قبل متخصصي الموارد البشرية والمنظمات وصناعة البيع بالتجزئة

تحديات إدارة الموارد البشرية - 9 تحديات ناشئة يواجهها محترفو الموارد البشرية: إدارة تنوع القوى العاملة ، وتلبية تطلعات الموظفين ، والتمكين وعدد قليل من الآخرين

تدرك المنظمات اليوم أن الموارد البشرية هي الأصول الأكثر قيمة وتتبنى سياسات مثل بناء الكفاءات ، وتناوب الوظائف ، والأجر المرتبط بالأداء ، والتمكين ، وما إلى ذلك ، التي تعزز التنمية الشاملة للموارد البشرية. كما يتم زيادة الضغط في مجال رعاية الموظفين والضمان الاجتماعي مع زيادة استحقاقات ما بعد التقاعد مثل التأمين الصحي وصندوق الادخار والمعاشات التقاعدية ، إلخ.

يتعين على متخصصي الموارد البشرية أن يلعبوا دورًا حيويًا ومحوريًا من خلال الحصول على الموارد البشرية وإعدادها والمحافظة عليها لمواجهة التحديات المذكورة أعلاه.

عند القيام بذلك ، سيواجه متخصصو الموارد البشرية المهام الصعبة التالية:

التحدي رقم 1. إدارة تنوع القوى العاملة :

يتمثل أحد التحديات المهمة التي يواجهها مديرو الموارد البشرية في تنوع القوى العاملة ، أي زيادة عدم تجانس المنظمات مع إدراج موظفين من مجموعات مختلفة مثل النساء والمعوقين جسديًا وموظفي الدفاع المتقاعدين والطبقات الخلفية والجماعات العرقية ، إلخ.

في حين تركز العولمة على الاختلافات بين الأفراد من مختلف البلدان ، فإن تنوع القوى العاملة يعالج الاختلافات بين الأشخاص داخل نفس البلد.

على سبيل المثال ، التحق عدد متزايد من النساء بالمنظمات في الهند ، كما تشغل سيدات تنفيذيات مناصب مهمة على المستويين المتوسط ​​والعليا في المنظمات. هذا في حد ذاته تحدٍ للمنظمات ، حيث كان المجتمع الهندي يهيمن عليه الذكور تقليديًا.

تنوع القوى العاملة له آثار كبيرة على الإدارة. سيُطلب من المديرين تحويل نهجهم من التعامل مع كل مجموعة من العمال على حد سواء إلى إدراك الاختلافات بينهم واتباع هذه السياسات لتشجيع الإبداع وتحسين الإنتاجية وتقليل معدل دوران العمل وتجنب أي نوع من التمييز.

عندما تتم إدارة تنوع القوى العاملة بشكل صحيح ، سيكون هناك تواصل أفضل وعلاقات إنسانية أفضل وثقافة عمل متجانسة في المنظمة.

التحدي رقم 2. تلبية تطلعات الموظفين :

كانت هناك زيادة في نسبة الموظفين في صناعات اليوم الذين ينتمون إلى الأجيال الشابة التي تطلعاتها مختلفة عن تطلعات الأجيال السابقة. العاملون اليوم أكثر توجهاً نحو المهن وواضحين بشأن نمط الحياة الذي يريدون أن يقودوه. وقد لوحظت تغييرات كبيرة في التوجه الوظيفي للموظفين.

لقد أصبحوا أكثر وعياً باحتياجاتهم ذات المستوى الأعلى ، وسيزيد هذا الوعي بين العاملين في المستقبل. سيُطلب من المديرين تطوير التقنيات المناسبة لتلبية احتياجات الموظفين على مستوى عال ووضع خطط مناسبة للتقدم الوظيفي.

التحدي رقم 3. تمكين الموظفين :

كان هناك تغيير عام في ملف القوى العاملة في المنظمات الصناعية وغيرها. ستحصل المنظمات في المستقبل على موظفين شباب مؤهلين وذو مهنة أفضل. ستزداد نسبة الموظفين الفنيين والتقنيين مقارنةً بالموظفين ذوي الياقات الزرقاء.

سوف يبحثون عن درجة أكبر من المشاركة في تحديد الأهداف وصنع القرار وأيضًا يتطلبون سبل أكبر لتحقيق الذات. للاستجابة لهذه المطالب ، يجب إعادة تصميم المؤسسات أو إعادة هيكلتها لتمكين الموظفين بحيث يكون لديهم استقلالية أو حرية كافية لاتخاذ القرارات أثناء أداء وظائفهم.

يتضمن التمكين إعطاء الموظفين مزيدًا من المعلومات والتحكم في كيفية أدائهم لوظائفهم. تتراوح أساليب التمكين المختلفة من المشاركة في صنع القرار إلى استخدام فرق الإدارة الذاتية. في المستقبل ، ستتبع المنظمات هياكل الفريق التي ستمهد الطريق لتمكين المستويات الأدنى.

سيكون التمكين ضروريًا للغاية لتسريع عملية صنع القرار ، والاستفادة من الفرص البيئية وخدمة العملاء والمجتمع بشكل أفضل.

التحدي رقم 4. إدارة العلاقات الإنسانية :

إدارة العلاقات الإنسانية في المستقبل ستكون أكثر تعقيدًا مما هي عليه اليوم. "سيكون تحفيز العديد من الجيل الجديد من الموظفين أكثر من سابقيه. سيكون هذا جزئيًا نتيجة لتغير في نظام القيم إلى جانب ارتفاع مستويات التعليم. سيكون المزيد من الشكوك حول المنظمات الكبيرة وأقل تقديس لشخصيات السلطة أكثر شيوعًا. سيكون القبول بلا شك للقواعد واللوائح أقل احتمالا. "

نظرًا لأن القوى العاملة في المستقبل سوف تضم عمالًا أفضل تعليماً ووعيًا بالذات ، فسوف يطلبون درجة أعلى من المشاركة وسبل لتحقيق الذات. علاوة على ذلك ، ستزيد نسبة الموظفين الفنيين والتقنيين بالنسبة إلى العمال ذوي الياقات الزرقاء. كما ارتفعت نسب الموظفات في إجمالي جدار القوى العاملة. قد يكون دمج النساء داخل الرتب الإدارية مشكلة بحد ذاتها.

لن يكون المال هو القوة الدافعة الوحيدة لغالبية العمال. سوف تلعب الحوافز غير المالية أيضًا دورًا مهمًا في تحفيز القوى العاملة. باختصار ، سيتم التعامل مع الموارد البشرية كأصول ستظهر في جداول الميزانيات لمؤسسات الأعمال في المستقبل.

التحدي رقم 5. سياسات وبرامج الموظفين الديناميكية :

لن يقوم مدير الموارد البشرية في الغد برعاية وظائف الموظفين فحسب ، بل سيشارك أيضًا في سياسات وبرامج الموارد البشرية للمؤسسة بأكملها. وبالمثل ، فإن إدارة الموارد البشرية لن تكون مجرد وظيفة حصرية لمدير الموارد البشرية ، ولكن كل مسؤول تنفيذي في المؤسسة سيكون مسؤولاً عن الإدارة الفعالة للأشخاص في وحدته.

وبالتالي ، فإن إدارة الموارد البشرية سوف تحظى باهتمام أكبر من جانب جميع المديرين من أعلى إلى أسفل. يلعب مدير الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في صياغة سياسات الموظفين وخططهم وخططهم واستراتيجياتهم. سيتعين تخطيط وإدارة كل برنامج للموارد البشرية بشكل صحيح بواسطة مدير الموارد البشرية بالتشاور مع المديرين التنفيذيين والموظفين.

التحدي رقم 6. بناء المنظمة المستجيبة :

سيكون على مدير الموارد البشرية المساهمة بشكل كبير في بناء منظمة مستجيبة. يتطلب إنشاء منظمة تكيفية موجهة نحو العملاء التماس التزام الموظفين والتحكم الذاتي وتشجيع تمكين الموظفين.

بدلاً من فرض نفسه على أنه المدرب التقليدي ، سيتعين على مدير المستقبل التفكير في نفسه على أنه "قائد فريق" و "مستشار داخلي" و "ميسر التغيير".

التحدي رقم 7. خلق ثقافة العمل الديناميكية :

سيتعين على مدير الموارد البشرية حشد أخلاقيات العمل الجديدة لمساعدة الإدارة العليا في وضع معايير الجودة وتطبيقها. ستكون هناك حاجة إلى بذل جهود أكبر لتحقيق تماسك المجموعة لأن العمال سيكون لديهم التزام عابر تجاه المجموعات.

نظرًا لأن تغيير أخلاقيات العمل يتطلب زيادة التركيز على الأفراد ، فسيتعين إعادة تصميم الوظائف لتوفير تحدٍ للموظفين. قد تصبح أوقات البدء والإقلاع المرنة للموظفين [flexitime] ضرورية. علاوة على ذلك ، سيتحول التركيز من الدافع الخارجي إلى الدافع الأساسي للموظفين.

في المستقبل ، يجب بدء التغييرات وإدارتها لتحسين الفعالية التنظيمية. يجب أن يتغذى المسؤولون التنفيذيون في مجال الموارد البشرية / الموظفين على ثقافة العمل المؤدية إلى استيعاب التغييرات في البيئة التكنولوجية والاقتصادية والسياسية والاجتماعية والثقافية والدولية إذا كانوا يرغبون في الحصول على مكانة أعلى في الصناعة والمجتمع.

سيكون عليهم أيضًا جعل الإدارة العليا تشارك بنشاط أكبر في تنمية الموارد البشرية لمواجهة تحديات البيئة وتعزيز الفعالية التنظيمية.

على مر السنين ، برزت إدارة الموارد البشرية كتخصص في حد ذاتها ومدير الموارد البشرية كمحترف. سوف الديناميات المهنية تعزيز مكانتها وجودة الخدمة. ومع ذلك ، فإن بقاءها ونجاحها في المستقبل يعتمد على التطبيق الحكيم للمعرفة والمهارات المتاحة.

ستظهر إدارة الموارد البشرية كمهنة راسخة ومحترمة ومكافأة جيدًا ، يمكن مقارنتها بالمهن الأخرى الثابتة بشرط أن يتم استغلال التحديات والفرص بنجاح من أجل تقدمها.

التحدي رقم 8. بناء الكفاءات الأساسية وخلق ميزة تنافسية :

مدير الموارد البشرية لديه دور كبير في تطوير الكفاءات الأساسية للشركات. الكفاءة الأساسية هي القوة الفريدة وغير المتكافئة للمؤسسة التي قد تكون في شكل موارد بشرية أو قدرة تسويقية أو قدرة تكنولوجية. إذا تم تنظيم العمل على أساس الكفاءة الأساسية ، فمن المرجح أن يولد ميزة تنافسية.

لهذا السبب ، قامت العديد من المؤسسات بإعادة هيكلة أعمالها من خلال تجريد تلك الأنشطة التجارية التي لا تتناسب مع الكفاءة الأساسية أو الحصول على تلك الأنشطة التجارية التي تناسب اختصاصها الأساسي مثل غوجارات أمبوجا التي تستحوذ على شركات الأسمنت وشركة ريلاينس إندستريز التي تستحوذ على شركات اليام.

في الواقع ، فإن تنظيم الأعمال التجارية حول الكفاءة الأساسية ينطوي على الاستفادة من الموارد المحدودة للشركة. يحتاج إلى قيادة إبداعية وشجاعة وديناميكية لديها إيمان بالموارد البشرية للمنظمة.

في قطعة السوق المعولمة اليوم ، فإن الحفاظ على الميزة التنافسية هو الهدف الأسمى لأي مؤسسة أعمال. هناك طريقتان مهمتان يمكن أن تحققهما الشركة ميزة تنافسية. الأول هو قيادة التكلفة وهو ما يعني أن الشركة تهدف إلى أن تصبح الشركة الرائدة في مجال التكلفة المنخفضة في هذه الصناعة.

الإستراتيجية التنافسية الثانية هي التمايز التي تسعى الشركة بموجبها إلى أن تكون فريدة من نوعها في الصناعة من حيث الأبعاد التي يقدرها العملاء على نطاق واسع.

إن وضع هذه الاستراتيجيات موضع التنفيذ يحمل ميزة كبيرة على وجود قوة عاملة ملتزمة وذات كفاءة عالية. مثل هذه القوة العاملة ستمكن المنظمة من التنافس على أساس استجابة السوق وجودة المنتج والخدمة والمنتجات المتميزة والابتكار التكنولوجي. يمثل إنشاء القوى العاملة المختصة والملتزمة تحديا كبيرا لمدير الموارد البشرية.

التحدي رقم 9. الاستعانة بمصادر خارجية وظائف إدارة الموارد البشرية :

في هذه الأيام ، تقوم العديد من المؤسسات بالاستعانة بمصادر خارجية لوظائف إدارة الموارد البشرية الروتينية وذلك للتركيز على قضايا الموارد البشرية الاستراتيجية التي تؤثر على أداء الشركات وقيمة المساهمين. تشمل وظائف إدارة الموارد البشرية ذات النوعية الروتينية والتي يمكن الاستعانة بها بمصادر خارجية بأمان التوظيف والاختيار والتعويض وتقييم الوظائف والتدريب ، إلخ. ومن شأن الاستعانة بمصادر خارجية لمثل هذه الوظائف أن تمكن الإدارة من إيلاء اهتمام أكبر لأنشطة الأعمال الأساسية.

يعني مصطلح "الاستعانة بمصادر خارجية" الحصول على بعض الخدمات من موفري الخدمات الخارجيين أو الوكالات بدلاً من القيام بها داخل المنظمة. وتسمى هذه الممارسة الاستعانة بمصادر خارجية للعمل التجاري (BPO). الميزة الأساسية لـ BPO هي أن الشركات تقوم بالتعاقد مع تلك الخدمات أو المهام التي تقع خارج نطاق "اختصاصها الأساسي".

على سبيل المثال ، قد تقوم مؤسسة الأعمال بالاستعانة بمصادر خارجية لتوظيف الموظفين ، وتدريب الموظفين ومحاسبة الرواتب لمزود خدمة متخصص ، وغالبًا ما يطلق عليه فيلم BPO.

الاستعانة بمصادر خارجية لوظائف إدارة الموارد البشرية الروتينية فعالة من حيث التكلفة. لا تحتاج الإدارة إلى الاستثمار في الموظفين والبنية التحتية اللازمة لأداء المهام الروتينية. علاوة على ذلك ، تستخدم شركات BPO خبراتها في أداء مثل هذه الوظائف.


تحديات إدارة الموارد البشرية - التي تواجهها المنظمات خلال العقود القليلة الماضية

لقد تغيرت إدارة الموارد البشرية على مدى العقود القليلة الماضية ولكن هذا التغيير كان بطيئًا نسبيًا مقارنة بالتغيرات في مجالات الأعمال والإدارة الأخرى.

تواجه إدارة الموارد البشرية التحديات التالية:

1. التكنولوجيا:

تقنية المنظمة هي العملية التي يتم من خلالها تحويل المدخلات إلى ناتج من قوتها العاملة. ثورة في التكنولوجيا والابتكارات التكنولوجية الأثير التي تؤثر سلبا على مصالح القوى العاملة وهناك الحركية المهنية هناك حاجة لرفع مستوى قدرات الموظفين إذا كانت المنظمة ترغب في البقاء في سوق عالمي تنافسي.

يمكن تسليم الوظائف الخطرة والمحفوفة بالمخاطر والمتكررة إلى روبوتات متطورة. لقد تغيرت المفاهيم القديمة للعمل بشكل كبير. لقد جاءت التغييرات بسرعة كبيرة بحيث أدركت المؤسسات أنها يجب أن تقوم بالأداء والاستعداد لمجموعة كبيرة من مرونة الموارد البشرية.

2. الظروف الاقتصادية:

للظروف الاقتصادية تأثير قوي على إدارة الموارد البشرية ، فالناس والسلع ورأس المال والمعلومات يتنقلون في جميع أنحاء العالم ويحاول عدد من المنظمات أن تصبح أطرافًا عالمية. تجني IBM و Coca-Cola و Motorola و Gillette أكثر من نصف إيراداتها من عمليات خارج الولايات المتحدة الأمريكية.

إن تأييد الرئيس كلينتون الناجح لاتفاقية التجارة الحرة لأمريكا الشمالية (NAFTA) سيؤدي إلى زيادة الكفاءة والأسواق ، ويخلق تحديًا تنافسيًا متزايدًا للشركات في جميع أنحاء العالم. أصبحت الهند مركز مصادر للعديد من المنظمات العالمية. لقد استخدموا بنجاح خدمات القوى العاملة الماهرة المتوفرة هنا بسعر منخفض لإنشاء مزايا تكلفة متميزة لمنتجاتهم.

بشكل عام ، فإن المنافسة الدولية المتزايدة والاعتماد المتبادل ، يكثف الضغط على المديرين التنفيذيين والمشرفين وجميع الموظفين ليصبحوا أكثر ابتكارا وأكثر جودة ووعيًا بالتكلفة. لذلك ، تقع على عاتق مديري الموارد البشرية مسؤولية لعب الأدوار الصعبة وخلق ميزة تنافسية للمنظمة في السوق العالمية.

3. الاجتماعية:

يساعد تغيير الاتجاه الاجتماعي في جميع أنحاء العالم في حساب أهمية إدارة الموارد البشرية للمنظمة ، وسيكون للتطبيقات الاجتماعية ، الرسمية وغير الرسمية ، تأثير كبير على مواقف وسلوك الموظفين في العمل لأن الناس عادة ما يكونون اجتماعيين. مهمة إدارة تصبح أكثر تحديا وأكثر متغير. هذا الاتجاه يزيد من أهمية أدوار جميع المديرين في اختيار وإدارة المواهب البشرية.

لقد أدرك مدراء الموارد البشرية أهمية إدارة أعمالهم بطريقة مسؤولة ومسؤولة اجتماعيا. المنظمات لا تعمل في عزلة. هم جزء من المجتمع وبالتالي يجب تقييم الآثار الاجتماعية بعناية قبل تنفيذ أي برنامج. إذا كان الجمهور يعتقد أن أي منظمة لا تعمل لصالح المجتمع ، فمن مسؤولية أي منظمة تغيير ممارساتها فيما يتعلق بتلبية احتياجات المجتمع.

4. السياسية:

يؤثر السيناريو السياسي على أداء مديري الموارد البشرية بسبب الإيديولوجيات والرأي وقوة التفكير لدى الأحزاب السياسية. من أجل العمل السلس للاستقرار السياسي للمؤسسة يعد معلمة ضرورية لأنه على هذا الأساس ستقوم المنظمات ومديري الموارد البشرية بصياغة سياساتهم وممارساتهم. المصالح السياسية وعدم الاستقرار تخلق اضطرابات وفقدان الإنتاج للمنظمة.

دور النقابة مهم جدا أيضا. بسبب المواقف الإيجابية لنقابة العمال ، وقعت شركة Bajaj Auto worliplant أجرًا وإنتاجية لاتفاق مع الاتحاد الداخلي الخاص بها في عام 1996. ونتيجة لوعي العمال ، قامت منظمة مثل Polychms و Philips و Mahindra بتنفيذ مخطط VRS بنجاح موظفيه.

5. تشريعات العمل:

كان هناك عدد من تشريعات العمل في كل من الولايات والمركز والتي تؤثر على سياسات وبرامج إدارة الموارد البشرية بشكل كبير بسبب الافتقار إلى الفهم الكامل والتداخل بين قوانين العمل. على الرغم من أنه لا يمكن لمديري الموارد البشرية إدارة الموظفين من جانب واحد لأنه يتعين عليه الالتزام بالقواعد واللوائح التي تفرضها الحكومة من وقت لآخر.

التشريعات الهامة التي تم سنها في الهند والتي تؤثر على إدارة الموارد البشرية هي:

قانون تعويض العمال ، 1923 ، قانون نقابات العمال ، 1926 ، قانون دفع الأجور ، 1936 ، قانون المصانع ، 1948 ، قانون الحد الأدنى للأجور ، 1948 ؛ قانون تأمين دولة العمل ، 1948 ، قانون المنازعات الصناعية 1948.

قانون العمالة الصناعية (الأوامر الدائمة ، القانون ،) 1946. قانون صناديق الادخار والأحكام المتنوعة ، قانون 1952 ، قانون دفع المكافآت ، 1965 ، قانون تبادل العمالة [الإخطار الإلزامي للوظائف الشاغرة] ، 1959 ، قانون دفع المكافآت ، 1972 ، قانون استحقاقات الأمومة ، 1961 وقانون المتدربين ، 1961 ، إلخ.

6. تنوع القوى العاملة:

تعتبر قضايا التنوع في المنظمات الهندية غريبة بسبب الاختلافات في الروح الاجتماعية والاختلافات الثقافية والأصول الإقليمية. بسبب هذه الطبيعة المتغيرة للقوى العاملة ، أصبحت المنظمات غير متجانسة من حيث العمر والجنس والمعرفة والقدرة والدين. وعلى وجه الخصوص ، أدت زيادة عدد النساء والفئات المحجوزة إلى حاجة المنظمة إلى إعادة النظر في سياساتها وممارساتها وقيمها. بالإضافة إلى مديري الموارد البشرية هذه يجب عليهم التعامل مع قضايا عمالة الأطفال والعمالة التعاقدية.

7. مستويات التعليم:

المستوى التعليمي للقوى العاملة أفضل. لديهم المزيد من التوقعات حول العدالة وتحسين ظروف العمل. الموظفون الأفضل تعليماً يتحدون ويسألون عن قرار الإدارة ويريدون عملًا أكثر جدوى وصوتًا كبيرًا في عملية صنع القرار.

يطالب العمال المتعلمون في الغالب بمسؤولية واستقلالية أكبر مما يرغب أصحاب العمل. لذلك ، يتعين على المنظمة تطوير نهج أكثر مرونة لجميع جوانب إدارة الموارد البشرية. سيُطلب من المديرين مواجهة مجموعة واسعة من طلبات الموظفين.

8. إعادة تنظيم الشركات:

في الاقتصاد الحر في العالم ، تعد إعادة تنظيم سياسات الشركات وثقافة الشركات ضرورية جدًا لأن هذه العوامل لها تأثير كبير في تحديد التفاعل بين إدارة الموارد البشرية والإدارات الأخرى الموجودة في المنظمة.

التغييرات السياسية التي واجهها الموظف في المؤسسة أثناء إعادة التنظيم هي كما يلي:

(ط) تغييرات الوظيفة بما في ذلك الأدوار الجديدة.

(2) نقل المواقع الجغرافية الجديدة.

(3) التغيير في التعويضات والمزايا.

(رابعا) التغييرات في الاحتمالات الوظيفية.

(ت) التغييرات في السلطة التنظيمية ، والوضع والهيبة.

(vi) تغييرات الموظفين بما في ذلك الزملاء الجدد ورؤسائهم ومرؤوسيه.

(السابع) خلق ثقافة مفتوحة.

(ثامنا) إنشاء نظام اتصال ثنائي الاتجاه.

(التاسع) إقامة علاقات بين الناس والموقف.

(10) تحديد القيم والمعتقدات المشتركة داخل المنظمة.

فهم النقاط المذكورة أعلاه داخل المنظمة مهم جداً من أجل صياغة سياسات واستراتيجيات الموارد البشرية المناسبة.

9. ميزة تنافسية:

ممارسات إدارة الموارد البشرية الكافية تساعد في تحقيق الميزة التنافسية. يشير هذا إلى المزايا الفريدة التي يمكن أن تقدمها المؤسسة لعملائها. يمكن أن تتراوح الفوائد بين انخفاض أسعار الخدمات المكافئة التي يقدمها المنافسون والجودة العالية للمنتجات بشكل أفضل بعد خدمة المبيعات وضمانات الأداء الخالي من المشاكل أو حتى المزايا الإضافية الخاصة التي تبرر السعر المتميز. إذا لاحظ العميل تفرد المنتجات أو الخدمات ، فإن النتيجة هي الميزة التنافسية.

أصبحت الموارد البشرية مركزية للمزايا التنافسية التي تم طرحها بشكل فعال في ما يلي جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك - "لقد وجدنا ما نعتقد أنه جوهر القدرة التنافسية المقطر. إنه خزان الموهبة والإبداع والطاقة الذي يمكن العثور عليه في كل فرد من شعبنا. "

10. نوعية حياة العمل:

نوعية الحياة العملية تعني أشياء مختلفة لشخص مختلف. بالنسبة إلى البروفيسور لويد ، يعني ذلك "الدرجة التي يستطيع بها أعضاء منظمة العمل تلبية الاحتياجات الشخصية المهمة من خلال تجاربهم في المنظمة." هناك العديد من العوامل التي يمكن أن تسهم في "جودة حياة العمل".

استشهد والتون بما يلي:

(ط) تعويض مناسب وعادل.

(2) توازن العمل المناسب.

(3) بيئة آمنة وصحية.

(4) فرصة للنمو المستمر والأمن.

(5) بيئة يطور فيها الموظفون احترام الذات والشعور بالهوية.

(السادس) الإثراء الوظيفي وتناوب الوظيفة.

(السابع) المهارات الشخصية والعمل الجماعي.

(8) تطوير واستخدام مهارات وقدرات الموظفين.

(تاسعا) مراعاة الأصول والخصوصية.

(10) تكامل معقول بين الحياة الوظيفية وحياة الأسرة ووقت الفراغ.

هذه الاعتبارات لها تأثير عميق ومستدام على طريقة إدارة الموارد البشرية.


تحديات إدارة الموارد البشرية - على المستوى التنظيمي ، مكان العمل ومستوى الإدارة

الظروف الاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية تتغير. تؤثر هذه التغييرات بالفعل على الأعمال وسيكون لها تأثير أكبر في المستقبل. السلوك البشري معقد أيضا. نادراً ما يتفاعل الأفراد تمامًا بطريقة متطابقة حتى في المواقف المتماثلة.

هذه التغييرات تشكل تحديا كبيرا لإدارة الموارد البشرية. يجب أن تقوم وظيفة الموارد البشرية باستجابة استباقية وخلاقة لهذه التحديات والنتائج المترتبة عليها بالنسبة لوظيفة الموارد البشرية.

وتناقش بعض هذه التحديات في إطار ثلاث مجموعات واسعة هي:

1. المستوى التنظيمي.

2. مكان العمل.

3. مستوى الإدارة

1. التحديات على المستوى التنظيمي :

تشمل تحديات المستوى التنظيمي ما يلي:

(ط) دمج خطط الموارد البشرية مع خطط الشركات.

(2) مهمة تحفيز المديرين التنفيذيين في ضوء انخفاض فرص الترويج.

(3) تسوية الأجور والرواتب التنفيذية.

(4) تكامل تقنيات التغيير.

(ت) مهمة الحفاظ على تنظيم الشباب ومنتجة.

(vi) حركة العلاقات الصناعية من الصراع إلى التعاون.

(السابع) تطوير ثقافة تنظيمية.

هذه موضحة أدناه:

(1) تكامل تخطيط الموارد البشرية:

هناك تحد يتعلق بدمج تخطيط الموارد البشرية مع الخطط الإستراتيجية للمنظمة. هنا ، قد يتم بذل جهد للتنبؤ بالموارد البشرية اللازمة لتنفيذ خطط المنظمة بأكملها لتلبية المتطلبات المختلفة بما في ذلك التوسع أو التنويع أو تقليل العمليات.

من المرجح أن تعزز عملية التكامل بشكل إيجابي هدف الموارد البشرية للمؤسسة وتؤثر على تخطيط الموارد البشرية. يمثل دمج أهداف واستراتيجيات التدريب والتطوير مع خطط الشركات تحديًا كبيرًا لتحسين الأداء التنظيمي.

(2) الدافع التنفيذي:

تطرح التطورات تحديا كبيرا لمديري الموارد البشرية مما يجبرهم على تطوير تدابير لتحفيز المديرين التنفيذيين في بيئة راكدة. للتغلب على الإحباط الناجم عن الحراك التصاعدي المحظور بين جهود الجهاز التنفيذي ، قد يتم إعادة تصميم الوظيفة كتدبير تحفيزي لتوفير تجربة عمل بديلة أو توفير حركة جانبية.

وتشمل التدابير التحفيزية الأخرى التعويض أو المزايا غير المباشرة ، والاعتراف بقيمهم الشخصية ومعاملتهم بطريقة كريمة. علاقة ودية وداعمة يمكن أن تجلب الأفراد مصدرا للقيمة. قد يعامل الرئيس الأفراد كمصدر للقيمة. قد يعامل الرئيس الأفراد بكرامة والاعتراف بقيمهم الشخصية.

(3) الأجور وفروق الرواتب:

التحدي الثالث يشمل تسوية الأجور والاتجاهات الناشئة في ديناميات العلاقة فيما يتعلق بالمسؤولين التنفيذيين. هناك تحديات متنوعة في مجال إدارة الأجور والمرتبات خاصة في مؤسسات القطاع العام في الهند. يصدر مكتب المؤسسة العامة مبادئ توجيهية لتنظيم المفاوضات في المؤسسات العامة التي لا تزال غير معروفة حتى لنقابات العمال.

(د) تكامل أساليب التغيير:

يتم تغيير الأعمال من خلال تقنيات جديدة أو مختلفة ، وخطوط الإنتاج ، والموارد المالية ، وخطط التسويق وطرق إدارة الموارد البشرية. نحن نحاول التركيز على استراتيجيات لتحسين فعالية العمل من خلال إدارة الموارد البشرية.

أصبح تطبيق تقنيات التغيير المبتكرة أمرًا ضروريًا نظرًا لتراجع نمو الإنتاجية والمنافسة الاقتصادية. أثناء تقديم التغيير ، تستخدم الشركات كمية متنوعة من المشاركة والالتزام بنهج موجه نحو العملية.

أ. التطوير التنظيمي

ب. خطط تقاسم الإنتاجية.

ج. المشاركة المشتركة

د. مجموعات حل المشكلات

ه. فريق العمل المستقل.

(5) للحفاظ على منظمة الشباب الإنتاجية:

هناك مهمة صعبة تتمثل في الحفاظ على منظمة شابة ومنتجة. هنا ، يمكن بذل جهد لمراعاة الأبعاد الناشئة المتعلقة بالهيكل العمري غير المتوازن للموارد البشرية في المستقبل. هذا يتطلب الالتزام باستراتيجية مصممة لتجديد القوى العاملة بطريقة تدريجية. في الماضي القريب تم إنشاء عدد كبير من الشركات الصناعية العملاقة.

جندت هذه الشركات عددًا كبيرًا من العمال الصناعيين المؤهلين من الشباب في نفس الفئة العمرية البالغة 20 عامًا خلال فترة تتراوح ما بين 4-6 سنوات من إنشائها. البعد الجديد المتعلق بالهيكل العمري المستقبلي للقوى العاملة مهم للحفاظ على كفاءة وقدرة وإنتاجية المنظمة.

في ضوء ذلك ، فإن الاستراتيجية المصممة لتجديد القوى العاملة مهمة على مراحل على مدار بضع سنوات قبل فترة التقاعد الشامل. يجب إدخال دماء شابة لموازنة القوى العاملة القديمة وتنشيط المنظمة.

(السادس) تطوير العلاقات الصناعية الجيدة:

يتميز الوضع الحالي للعلاقات الصناعية في الهند بتعدد النقابات مما يؤدي إلى وجود حواجز في عملية المفاوضة الجماعية والحزبية. لقد أصبح من الصعب للغاية بالنسبة للإدارة التأكد من الممثل المناسب بين موظفيها.

تميل النقابات إلى تقديم وعود غير عقلانية وكاذبة وتبني إجراءات خاطئة وعنيفة للتنافس مع النقابات المتنافسة. في الواقع ، تسبب التنافس بين النقابات الناشئ عن الحركة السياسية في مواجهات عنيفة صممها زعماء خارجيون. يمكن حل هذه المشكلة عن طريق تطوير نظام للاعتراف بالنقابات.

فيما يتعلق بالتدبير أعلاه ، قد يتم إجراء محاولة لتحقيق التناغم الصناعي من خلال مشاركة العمال التي تنطوي على إمكانات هائلة لدمج العمال في المنظمة. ومع ذلك ، يجب أن تبدأ ممارسة هذا المفهوم من الأعلى وينقلب إلى المشرفين. يكمن سر العلاقة الصناعية المتناغمة في تحسين التفاعل بين الأفراد على أساس الثقة والثقة بين العمال والإدارة.

(7) تنمية الثقافة الجيدة:

لا يزال يتعين إنجاز مهمة صعبة تتمثل في تطوير ثقافة تنظيمية يكون للأعضاء فيها قيم تفضي إلى النمو التنظيمي والابتكار والفعالية. يتأثر النمو التنظيمي والابتكار والفعالية بالأعضاء ونظام قيمهم.

السلوك الإداري له تأثير خاص بسبب تأثيره القوي على النمذجة. هذه القيم ضرورية لبناء المؤسسات بحيث تحقق الاستمرارية والحيوية.

2. التحدي في مكان العمل :

يعمل العمال في مكان العمل مع مختلف الآلات والمعدات والمرافق.

تتغير الأساليب والنظام والتكنولوجيا بسرعة كبيرة وتواجه التحديات التالية:

(ط) التبني للتغيرات التكنولوجية:

التغييرات في التكنولوجيا في تغيير طبيعة العمل نفسه. نحن ندخل عصر مكان العمل الإلكتروني. المدراء والعمال الذين سيخضعون بشكل متزايد للتقادم الفني. كما سيتم تهجير العديد منهم من خلال التقنيات المتقدمة. هذه التغييرات جيدة وضرورية في العمل من أجل أن تظل قادرة على المنافسة. ومع ذلك ، سيكون من الخطأ الجسيم تجاهل تأثير هذه التغييرات على الموظفين. التحدي الذي يواجه وظيفة الموارد البشرية هو تحد كبير.

(2) التحدي من العمال الذين يعملون بالكاد:

سيكون هناك بعض الأفراد في أي منظمة لا يتحملون ثقلهم. لا تعتبر أصولًا على الأقل للمؤسسة.

يمكن أن تتسبب أسباب هذه القوى العاملة غير الفعالة أو غير العاملة في شقين:

أ. أسباب بسبب العوامل الشخصية للفرد.

ب. أسباب بسبب نقص استخدام القوى العاملة الناشئة عن العوامل الخارجية.

تتطلب مهمة الاستفادة من غير المؤدين تطوير الكفاءات بين المديرين التنفيذيين لمساعدة القوى العاملة غير المستغلة من خلال فهم نقاط القوة والضعف لديها ، وتقديم التغذية الراجعة حول أدائها واستشارة المشورة لتنشيطه.

(3) التحدي المتعلق بالتظلمات:

بالكاد توجد شركة أو مصدر قلق صناعي يعمل بسلاسة تامة في جميع الأوقات. في بعض الحالات ، يكون لدى الموظفين شكاوى ضد أرباب عملهم ، بينما في البعض الآخر ، يكون لدى أرباب العمل شكاوى ضد موظفيهم. قد تكون هذه المظالم حقيقية أو وهمية ، أو صالحة أو غير صالحة ، أو حقيقية أو خاطئة.

لكن التظلم سيكون هناك دائما. قد تختلف طبيعة ونمط المظالم. قد تختلف طريقة المظالم ، وقد تختلف طريقة التعبير عنها ولكنها موجودة. Hence, the need for creating a formal grievance handling procedure becomes a must.

(iv) Focus on Socio-Psychological Needs:

There is a challenge relating to the shift from economic man concept of human being to a dynamic self-activating concept. This necessitates emphasis on the overall quality of work life and fulfillments of socio-psychological needs of people. Modern employment contract will have to provide assurance for the overall quality of work life rather than mere economic support.

(v) Improvement in Managerial Effectiveness:

There is a challenge relating to improving the effectiveness of all managers in the process of human resource management. All executives have develop concern for different personnel and industrial relations functions such as – appraisals, rewards, punishments, promotions, selection, training and development, discipline and dealing with unions.

3. Challenge at HRM Department Level :

The following are challenges at HRM department level:

(i) Process orientation.

(ii) A concern with strategy and proactive approach.

(iii) Research orientation.

(iv) Developing personnel policies.

(v) Strengthening a matrix personnel department globalisation.

(vi) There must be a focus on process orientation involving development of formal processes which the line executive can use in managing people effectively.

(vii) There must be a concern to development human resource strategies in line with organisational goals. The development of these strategies must be based on environmental scanning, embracing, emerging political issues, socio-cultural changes, economic factors, advancing technology and international events influencing domestic labour relations. This anticipation of problem areas by environmental diagnosis is a very crucial strategy.

(viii) The challenge relating to research orientation involves audit of current practices and manpower utilization, experimentation of innovative ideas, evaluation of personnel programmes and computerization of manpower information system for enhancing the quality and efficiency.

(ix) There is a challenge, for developing personnel policies. This may involve improvement of human resource system to fulfil growth and development needs of people, formulation of policies to meet organisation's internal requirements, long-term perspective and maintenance of consistency, and firmness in implementation and interpretation of these policies.

(x) There is a challenge relating to reinforcement of a matrix organisational personnel department at plant level.

This challenge can be met by:

أ. Working closely with the like executives.

ب. Seeking to handover the personnel function to the line executives through persuasion, education, and adopt a consultative role.

ج. Evolving a participative approach in developing personnel policies.

د. Maintaining a high level of reputation of integrity and ability.


Challenges of Human Resource Management – In the Post-Modern Globalized World

The question arises in the mind, how the HRM would change and what types of role has been played in the post-modern globalized world.

The HRM has been challenge to bring for the future in the following things:

أنا. In the HRM, companies or organisations are expected to invest more in health or welfare of workers.

ثانيا. In the HRM, multinational corporations is bringing cross-cultural work force and the consequent need to manage diversity on cultural, ethnic linguistic, religious, etc. properly.

ثالثا. In the HRM, organisations emphasis on maximizing strategies viz. total quality management, flexible management systems, etc.

د. In the HRM, participative management for knowledge workers and it need an active policy to retain good workers is expected to be increasingly felt in the coming years.

v. Flexible structuring in organisational design in response to changing requirements would be needed.

السادس. Now the organisations are less linear and more complex and also environment more uncertain than predictable.

السابع. Today, organisation basically desired for a total quality management, which is based on productive process and particularly in science and technology.

الثامن. In the HRM, organisations are perceived as organic entities constantly and continuously vitalized and growing.

التاسع. In the HRM, demographic changes in the work force will be a challenge as more old/young women/backward castes are expected to force changes in HR policies.

The future of HRM, would bring or based on participative management and it fully deals with a total quality management it specially deals with the science and technology. Training is only one of the options to learning and development. Training would need to be tailored according to changing requirements viz, customer preferences, specific need of a strategic plan in a given time frame, etc.


Challenges of Human Resource Management – Faced in the 20th Century

The 20th century has brought about revolutionary changes in business management practices across the world. Companies fight with one another in the market arena with human resources as a competitive weapon. The performance efficiency among companies is reflected by the quality of human resources deployed in these enterprises. HRM is the prime mover of management of people at work. It has to encounter a lot of challenges in the corporate journey.

Geographical boundaries of a country have only political relevance. The economic relevance has transcended the geographical frontiers of countries. Enterprises set up their facilities abroad and anywhere in the home country. They are trying to become global players in order to survive in the market. Business managers transact business in multiple languages and in different cultures. In the globalized environment, HR managers are required to play challenging roles and create competitive advantage for their firms.

Many Indian companies have become global companies. They are reorganising their operations and refocusing their energies board on core competence. Many non-core areas are out sourced to external agencies specializing in areas. It helps the companies focus precious resources to core areas of the business. Firms are starting their operations where human resources with higher skill and competence are available at lower cost.

Companies either directly set up their facilities or access the overseas market through tie up with local players. Besides concerns take the inorganic route to grow big in size through merger and acquisition.

In this context, HR managers have to play a vital role.

Some of their roles include:

أ. Anticipation of change – HR managers have to anticipate change and take proactive steps to respond to changes when they unfold in the environment.

ب. Security for women employees – Globalization has made the people work round the clock in response to changes in global timings. Laws have been changed in India to enable women employees do night shift. In this context, HR managers have to arrange for security and safety of women employees commuting to work and leaving the workplace during late night hours.

ج. Periodical training – HR managers have to arrange periodical training to update and upgrade the skills and competency of workers.

د. Focus on high net worth employees – HR managers have to identify high net worth employees and arrange to suitably reward them by awards, rewards and fast track promotions and so on.

e . Career counselling – Provide an atmosphere and institute a mechanism to give career counselling to human resources.

F. Cross-cultural training – Arrange for cross-cultural training to employees deputed for global assignment.

ز. Job satisfaction survey – Undertake periodical surveys and find out areas of dissatisfaction of employees and accordingly advise the management to put in appropriate measures to check employee attrition.

هيدروجين. Well-being measures – In the context of acute competition for talented workers, HR managers have to advise the management to put in place well-being measures like subsidised canteens, fitness studios, housing quarters, congenial work environment, creche, recreation facilities, health check up on to keep them from being headhunted by competitors besides recommending compensation and perquisites on par with industry leaders.

أنا. Counselling and mentoring – Arrange for counselling and mentoring employees of merged entities in times of mergers and acquisitions.

ي. Cross exposing and cross training employees – Employees are supposed to be master of one but jack of all in the contemporary environment. HR managers have to cross expose and cross train the contemporary workforce so that they become multi-skilled.

ك. Work home – Arrange for facilities for employees who work from home and advise the top management of legal implications of the telecommuting arrangement.


Challenges of Human Resource Management – Faced in Retail Industry: Recruitment, Training & Development, Compensation and a Few More

The Indian retail industry has been growing at a tremendous rate with numerous new players entering the market. The industry currently accounts for 8% of the employment and is estimated to be the fifth largest globally. The saturation of retail segment in a few western countries has spurred the growth of the Indian retail sector.

The retail sector is welcome in India with a huge population comprising the youth segment with disposable incomes and the tendency to spend.

The changing lifestyle and shopping patterns of Indians, mostly in urban areas, make them welcome the convenience of one-stop shopping. The retail industry has come up with a large number of employment opportunities. According to Assocham, the retail market is set to more than double its present size in 2010.

The major challenges in the retail industry are that of:

1. Recruitment

2. Training and Development

3. Compensation

4. Attrition

5. Retention.

Some of the challenges are inter-related, like increased attrition inadvertently means reduced retention and appraisal is directly related to compensation. Hence, we will be emphasizing only on attrition, recruitment, job poaching, and training and development.

Challenge # 1. Recruitment:

People get attracted to job opportunities when they know the career growth attached to the profile, the brand name (The Company name) or the compensation package. The major problem with Retail companies is that they do not plan the career growth of the selected employees.

Hence, the prospective candidates feel a career in Retail is only being on floor in the store or in the store management, which is more like working in a Kirana Store. The only difference is they have better infrastructure. Hence, prospective candidates are not attracted to retail job opportunities.

أنا. Retail is not a good paymaster compared to other industries in the market. There is no enthusiasm for the right candidate to apply.

ثانيا. Retail industry is at a growing stage and therefore, employment structure has not been clearly defined. That is proper job descriptions are not available. There is a high level of mismatch in employees' qualifications and calibre with the jobs they do. Hence, job analysis is an important challenge in the retail industry.

ثالثا. The Indian education system does not provide any specialization in the retail marketing. Recently, courses have come up regarding Retail diploma, but people are not aware of these courses as they have not been advertised properly. Hence, retail companies should take up the responsibility of advertising the career opportunities.

When an employee joins the company, he/she should be provided with rigorous training on all the aspects of retail management, which at present, many companies fail to do. Eg – Pantaloons Retail encourages their staff to take up further education in retail management. For training, PRIL had a strategic tie up with 13 leading B-schools across India.

Retailer Association of India is also offering Retail Management Program with different B-schools in India. Many universities have now started graduate programs in retail management.

Challenge # 2. Training & Development:

With the growing pace of retailing in India, the rate of growth of retail malls and markets may have even exceeded the population growth. However, keeping up with the pace of retail growth, no such development in the growth of training facilities for prospective retail employees has taken place. This poses the biggest challenge for the human resource management department of any retail organization.

Retailers' Initiative in Training & Development:

New developments are always taking place in the retail scenario. With the growth in retail, the consumers are maturing by each passing day. With such dynamic changes in this field, the employees of any retail store ought to learn and train themselves to meet the new challenges. This is one of the most important profiles of any HR department.

Training and development can take place in various ways. An organization may like to give on-the-job training to the fresh incumbent. Whereas, the seniors may be sent for some advanced training to back up the vast experience, which they already have.

Retailers are now emphasizing the career path in their organizations through strong human resources initiatives. Department store Lifestyle, for instance, recommends its top employees for transfers to its parent organization, the Dubai-based Landmark group. Such incentives help in motivating their staff to work for better prospects. Lateral movements within the chain are a popular way of combating boredom among employees, a common reason for quitting.

Shoppers' Stop's strategies are a mix of the old and new. The retail chain claims to pay salaries that are 20-25 per cent higher than what its rivals offer and also invests heavily in training its employees (up to 52 hours of training per employee per year). It claims to fill more than 65 per cent of its vacancies through internal promotions and linking these to sales. (Earlier, a 5 per cent increment was given across the board.)

On an average, salaries have gone up by 9 per cent as a result. Employees are encouraged to study further, and Shoppers' Stop picks up their tab for professional courses. The retail chain has also tied up with City and Guilds, a major British awarding body, to administer certification program in retail selling for its employees. So far, 45 Shoppers' Stop associates have been awarded certificates.

Challenge # 3. Compensation & Benefits:

The HR department of any retail business needs to have policy guidelines regarding compensation and miscellaneous benefits to be given to the employees. For this, the HR department needs to know similar policies and guidelines in similar organizations.

Benchmarking is very essential so far as compensation and benefits are concerned. Compensation and benefits at any point of time are the best way to satisfy the employees at the lower and middle level of management.

The retail industry offers much lower compensation. The average pay for floor operations in entry-level salary ranges from Rs. 3, 000 to 8, 000. After undergoing training in customer service and acquiring soft skills, employees tend to look out for jobs with better remunerations.

Challenge # 4. Attrition:

Today, there is a constant war for talent in the retail sector. It is not actually the First Mover, who is going to have an advantage but the Fast Mover. Both the employers and employees are trying to move fast. Major attrition is due to retirement, death, and resignations. But today, there is a phenomenal increase in resignations.

The Indian retail sector is suffering from very high annual attrition rates. It is today around 50%, which is very high when compared to other sectors. Low salaries, inadequate training, and bad work conditions are the primary reasons for the high rate of attrition in retail. Attrition is the highest for entry-level, front-end staff – 80 per cent – but tapers off as you climb higher – 10-12 per cent for managers.

Mobility reduces as employees grow senior and settle both into the company and personally, with families and so on. Typically, youngsters join the retail industry at lower salaries, get some much-needed experience and then, move on to better jobs or back to school.

Following are the few reasons, which are usually cited for increased attrition rates in the Retail Sector:

أ. Career Path:

Lack of career growth prospects has been one of the major reasons for attrition in the retail sector. There is not much difference in the job profiles at various levels in the retail sector. There is not a satisfactory progression for a person who joins at the entry level and aspires to grow to the higher-level position.

ب. Flexible Working Hours:

Most of the firms in the retail sector have long working hours when compared to flexible timings offered by various other sectors.

ج. روتيني:

Jobs in the retail sector are usually considered quite monotonous. There is no learning curve which develops for any individual over a period of work span. These jobs give little scope for creativity, to learn new things, or experiment with new ideas.

د. ظروف العمل:

Retail firms lack adequate facilities for employees, such as restrooms, and pick-up and drop services for employees working late. Considering that they also employ a large number of women employees, it becomes imperative to provide such basic facilities.

ه. Work Pressure:

Subordinate-superior relations play a vital role in retaining employees. The pressure from superiors to meet targets and the lack of compatibility, between subordinates and superiors, also lead to attrition.

F. Job Poaching:

The retail industry is facing a shortage of middle management level professionals. Major retailers are hiring aggressively from similar and smaller organizations by offering better packages. They are creating various levels of management and are on a hiring spree.

Some of the areas such as technology, supply chain, distribution, logistics, marketing, product development and research are becoming very critical for the success of the organizations. All of these would lead to the recruitment of highly professional people who specialize in these fields.

ز. Job Hopping:

No doubt, job hop has become the latest trend today or a shortcut to success, but one cannot jump from one job to another as and when it strikes one's imagination. Although two or more jobs on a resume no longer are an employment risk, but too many jobs in less than two years' time portrays one as a chronic job hopper. The future employers, who are probably looking for a long term employee, might not be impressed with the job hopping tendencies.

Challenge # 5. Retention:

In terms of retaining staff, again few companies have a defined strategy for doing so. Companies tend to believe that the same factors as the ones that attract talented employees will help to keep them. Holiday entitlement, flexible working and benefits options emerge as increasingly influential, while financial benefits and management and career development are seen as less important.

As the retail industry continues to grow, employee retention is likely to remain a challenge. The way forward is to ensure that the workplace is made more enjoyable for all employees.

أنا. Reward the Best Performers:

Appreciating and rewarding the best-performing employees act as great motivational tools to retain employees.

ثانيا. Model Career Plan:

Planning career progressions of all performing employees can serve as an effective tool to retain employees, as it provides them an opportunity to strive to reach higher levels in the organization. Most of the reputed organizations have appropriate HR policies in this regard.

ثالثا. Rotate Jobs:

Job rotation for an operations manager can happen in the following manner. The Manager Operations can rotate to different sections in the same store. Eg – GM, Electronics and Furniture, Food Bazaar, Apparels, Ware house, CRM, Category, etc. Another way of job rotating the Manager Operations can be to rotate to different stores in the same city, or even to another city.


 

ترك تعليقك