عملية إدارة الموارد البشرية

كل ما تحتاج لمعرفته حول عملية إدارة الموارد البشرية. يعتمد نجاح أي منظمة على إدارة الموارد البشرية.

تقع على عاتق إدارة الموارد البشرية مسؤولية تحويل الموارد البشرية إلى موارد بشرية ماهرة وذات جودة ، ولهذا يجب اتباع العملية المناسبة لتوظيف الموارد البشرية واختيارها وتدريبها ووضعها في أي منظمة.

عملية إدارة الموارد البشرية هي عملية منهجية لإدارة العاملين في المنظمة.

إدارة الموارد البشرية هي عملية إدارية لاكتساب القوة العاملة المطلوبة وإشراكها ، وهي مناسبة للوظيفة وتهتم بتطوير وصيانة واستخدام القوة العاملة.

في هذه المقالة سوف نناقش حول عملية إدارة الموارد البشرية. تشمل العملية الشاملة لإدارة الموارد البشرية الخطوات التالية: - 1. التوظيف والاختيار والتنسيب 2. التدريب والتطوير 3. تقديم المشورة 4. تقييم الوظيفة 5. تقدير الاستحقاق ، الترقية ، النقل ، وخفض الرتبة.


عملية إدارة الموارد البشرية: التوظيف والاختيار والتدريب والتنسيب والترقية والنقل والتخفيض

عملية إدارة الموارد البشرية - أهم 4 خطوات تشارك في عملية إدارة الموارد البشرية

الخطوة رقم 1. التوظيف والاختيار والتنسيب :

يعد التوظيف واختيار الموظف الجديد مهمة مهمة للموظفين. يتضمن الاختيار خطوتين أساسيتين - (1) التنصت على مصادر التوريد ، (2) إجراء المقابلات أو الاختيار من بين المرشحين المحتملين. مصادر توريد القوى العاملة المشترية هي الموظفين الحاليين والسابقين والأصدقاء والزملاء ووكالات التوظيف العامة والخاصة والمدارس والكليات الإعلانية والمتقدمين العرضيين.

ساعد إنشاء دائرة التوظيف الوطنية في عام 1945 في تحسين أساليب التوظيف. تم تعيين تبادل العمالة في إطار هذه الخدمة. جميع الوظائف الجديدة في الحكومة ، وشبه الحكومة والهيئات المحلية ، وكذلك الشركات الخاصة مطلوبة للاستفادة من هذه التبادلات.

أنا. مقابلة:

بعد ظهور مرشح محتمل للعمل ، والخطوة الثانية ، في الاختيار عن طريق "تحجيم" يتم اتخاذ المرشح من خلال مقابلته وبالرجوع إلى الشهادات والتوصيات ، إن وجدت. يجب إجراء كل مقابلة بصراحة بطريقة مباشرة إلى الأمام. وهذا ينطبق على كلا الطرفين. لا يجب الإسراع به ، ولكن يجب أن يكون طوله كافياً لوضع المرشح في راحته ، حتى يتمكن من الكشف عن حالته الطبيعية من خلال الحديث عن نفسه وعن وظيفته السابقة ، إن وجدت.

في بعض الأحيان قد تكون المقابلة الثانية ضرورية لتقييم المرشح بشكل صحيح. يجب أن توفر المقابلة أيضًا معلومات حول الوظيفة والشركة التي يعمل عليها مقدم الطلب.

ستتبع المقابلة بعض الاختبارات العقلية والتجارية لوضع العامل في المنظمة. الاختبارات التي تم استخدامها مع تحقيق ربح لهذا الغرض هي - اختبارات الذكاء لقياس الذكاء أو القدرات الدراسية ؛ اختبارات الاهتمام لاكتشاف أمثال المرشح وكرهه لمهن مختلفة ؛ اختبارات الكفاءة ، المصممة لقياس عدد من القدرات المحلية غير المعنية بـ "الذكاء" ؛ واختبارات الشخصية التي تتعلق بالحياة الاجتماعية للموضوع ، والعلاقات مع أسرته ، وردود الفعل العاطفية ، وما إلى ذلك.

كلمة تحذير تسمى. يجب ألا يتم الاعتماد بشكل كبير على الاختيار على التقنيات والاختبارات النفسية التي تبدو سريعة النمو ؛ والغالبية منها ذات قيمة مشكوك فيها. وليس المقصود أن يعني أن جميع الأساليب غير مجدية ، ولكن يجب ألا تعتبر أي شيء مثل حل كامل ومضلل لمشكلة الاختيار. بعد اختيار الشخص ، يجب إرساله للفحص الطبي. الفحص الطبي مفيد لكل من الموظف وصاحب العمل.

من البديهي أن يكون الاختيار على أساس الجدارة دون أي اعتبار آخر ، ولكن غالبًا ما يتم تطبيق عدد من الضغوط من داخل المنظمة وخارجها. مهمة مطابقة الرجل لمتطلبات الوظيفة تصبح صعبة للغاية.

تم تجاهل مبدأ الاختيار الأساسي الذي يجب أن نلائمه الرجل مع الوظيفة وليس الوظيفة. في كثير من الأحيان ، بسبب ضغوط معينة ، يتم تعيين رجل ولكن لا أحد يعرف ما يجب فعله به. ربما يتم إنشاء وظيفة أو تعديلها لتناسبه.

جانب آخر للاختيار هو مدى مشاركة الموظفين والموظفين التنفيذيين في إجراءات الاختيار. إنها تختلف من منظمة إلى أخرى. يمكن للموظف المسؤول تقييم مدى ملاءمة المرشح من الزاوية الوظيفية. يلعب الموظف دوراً أكثر أهمية في التأكد من أن الشخص الذي تم اختياره سوف يتناسب مع المجموعة التي من المتوقع أن يعمل فيها ، ولديه القدرة على التواصل مع الآخرين والتأكد من أن القواعد واللوائح التي تحدد معايير التوظيف موحدة ولاحظ بدقة.

ثانيا. التوجيه والتنسيب:

إن اختيار الرجال المناسبين لمهام معينة هو الخطوة الأولى فقط في تأمين قوة عاملة فعالة. بعد التوظيف ، يجب التعامل مع الموظف الجديد بلطف وذكاء في مسألة التوظيف. يجب مساعدته وتوجيهه في تقرير ما يمكنه فعله بأفضل الفرص الممكنة المتاحة له.

أصبحت الصناعة الحديثة تدرك بشكل متزايد أهمية وضع الفرد في كل وظيفة غير قادر على القيام بالعمل بشكل جيد فحسب ، بل إنه بالإضافة إلى ذلك ، تم تكييفه بشكل مزمن مع الوظيفة المعنية. الفرد هو الأكثر ملاءمة وعادة ما يكون أكثر ارتياحا ، عندما وجد منفذا لأي طاقة ، محرك وقدرة قد يكون لديه.

يجب شغل كل منصب بمن يريد. الشخص الذي يعرف أنه "أفضل حالًا" من أي مكان آخر يمكنه العثور عليه. غير كفؤ وغير راضين الرجال هم أعباء. من الأفضل أن يتم شغل كل منصب من قبل رجل لا يكاد يشغل هذا المنصب بدلاً من شغله من قبل رجل يجب أن يكون له منصب أفضل.

الخطوة رقم 2. التدريب والتطوير:

التدريب هو حجر الزاوية في إدارة الصوت. يجب أن يتم تدريب الموظفين بشكل منهجي إذا كانوا يريدون القيام بعملهم بشكل جيد. يجب تعليم العمال الجدد القيام بالمهمة بشكل صحيح منذ البداية ؛ يجب أن توجد قنوات لتعليم الموظفين القدامى أساليب جديدة عند تطويرها. يتيح البرنامج التدريبي للإدارة فرصة لشرح سياساتها وقواعدها وأنظمتها بعناية وضوح.

تشمل النتائج الملموسة لبرنامج تدريبي انخفاض معدل دوران العمل ، وتقليل العمل المدلل ، وتقليل الأضرار التي تلحق بالمواد والمعدات ، وتحسين الجودة والكمية. قبل كل شيء يتم إنشاء حسن النية ، كما في التحليل النهائي ، برنامج التدريب هو انعكاس لمواقف الإدارة.

هناك طريقتان عامتان للتدريس:

أنا. طريقة الامتصاص ، و

ثانيا. الطريقة المتعمدة.

أنا. التعليم عن طريق الامتصاص يترك الرجال لوحدهم ليغرق أو يسبح. في بعض الأحيان ، قد يتم تعيين موظف أقدم لكسب اهتمام الموظف الجديد ، ولكن عادةً ما يترك لتعلم نفسه عن طريق التجربة والخطأ ، من خلال مراقبة الآخرين وطرح الأسئلة.

ثانيا. التعليم عن طريق النية هو الطريقة المخطط لها لتدريب رجال جدد. في الوضع المثالي ، تم التخطيط المسبق لكل خطوة في تعلم الوظيفة من قبل الموظف الجديد. يتم إعطاء المتعلم كل فرصة للتطور في أسرع وقت ممكن ويتم تشجيعه في كل خطوة.

تتمتع طرق التدريب التالية باستخدام واسع النطاق وهي:

أنا. على التدريب أثناء العمل.

ثانيا. خارج العمل أو التدريب مركز التدريب.

ثالثا. التدريب المهني.

أنا. في العمل:

أثناء العمل ، يتم التدريب في القسم على المعدات التي سيعمل بها الموظف. وهي مناسبة لتعليم الإنتاج البسيط نسبيا والعمليات الكتابية للموظفين الجدد. يتم استخدامه أيضًا عند تغيير أساليب العمل بشكل كبير أو عند نقل الموظف إلى وظيفة مختلفة.

عندما يتم تدريب الموظفين على الوظيفة ، يشعرون بظروف ومتطلبات الإنتاج الفعلية. يتعلم المتدربون القواعد واللوائح والإجراءات من خلال مراقبة طلباتهم اليومية. الإدارة يمكن أن يصل حجم المتدربين.

ثانيا. خارج مكان العمل أو مركز التدريب:

يتم توفير التدريب خارج العمل أو مركز التدريب من قبل المدارس أو المراكز (يطلق على الأميركيين اسم مدارس الدهليز) التي أنشأها الشباب في مهن محددة.

كما يمكن توفير التدريب من قبل زملائهم ذوي الخبرة. هذا النوع من التدريب قابل للتكيف بشكل خاص حيث يحتاج العمال ذوو الخبرة إلى مساعدين. تناسبها جيدًا أيضًا في الأقسام التي يتقدم فيها العمال من خلال وظائف متتالية لإجراء سلسلة من العمليات.

يوفر تدريب المشرفين للمتدربين فرصًا للتعرف على رؤسائهم ولديهم فرص جيدة للحكم على قدرات وإمكانيات المتدربين من وجهة نظر الأداء الوظيفي.

ثالثا. التدريب المهني:

يهدف التدريب المهني إلى تطوير حرفي ماهر من جميع النواحي. الجزء الأكبر من التدريب المهني يتم على وظيفة القيام بعمل مثمر. يتم إعطاء كل متدرب برنامج التعيين وفقا لجدول زمني محدد مسبقا. توفر البرامج المتوازنة تدريباً فعالاً في المهارات التجارية وتتيح قدراً كافياً من الوقت للتدريب للمتدرب لينضج كعامل مسؤول ومن ثم مشرف.

الخطوة رقم 3. تقييم الوظيفة :

تقييم الوظيفة هو تصنيف الوظائف وفقًا لإجراءات محددة محددة من أجل تحديد القيمة النسبية لكل وظيفة. إنها طريقة منهجية لتقييم قيمة أو قيمة كل وظيفة فيما يتعلق بالوظائف الأخرى في الشركة. يُقيِّم تقييم الوظيفة الوظائف ، وليس مم ، أو النساء في الوظائف ، وهي مهمة تصنيف الموظف. يمكن تطبيق مبادئ تقييم الوظائف على جميع أنواع الموظفين ، والنشطاء ، وكذلك المديرين التنفيذيين.

يمكن تطبيقها على الشركات من جميع الأحجام. الغرض الوحيد من تقييم الوظيفة هو تقسيم أي قائمة مدفوعات محددة بحيث يتم دفع جميع الوظائف وفقًا لصعوباتها النسبية. على سبيل المثال ، قد تبدو مهمة الميكانيكي ووظيفة كهربائي مختلفة تمامًا ، ولكن إذا كانا يواجهان نفس الصعوبة النسبية ، مما يتطلب مهارة وجهد وذكاء مماثلين ، فسيتم دفع كلاهما بنفس المعدل.

تقييم الوظيفة مفيد بعدة طرق ؛ ومع وجود خطة لتقييم الوظائف قيد التشغيل ، يتم تقليل التناقض في المعدلات وتصبح بنية الأجور بأكملها موحدة. وفقًا لنولز وتومسون ، فإن تقييم الوظائف مفيد في القضاء على العديد من الشرور التي تخضع لها جميع أنظمة الأجور والمرتبات تقريبًا.

هذه - (1) دفع أجور عالية ورواتب للأشخاص الذين يشغلون وظائف ووظائف لا تتطلب قدراً كبيراً من المهارة والجهد والمسؤولية ؛ (2) دفع أموال للمبتدئين أقل مما يحق لهم الحصول عليه من حيث ما هو مطلوب منهم ؛ (3) إعطاء الأشخاص الذين لا تبررهم أدائهم ؛ (4) تحديد معدلات الأجور والزيادات في الأجور على أساس الأقدمية بدلاً من القدرة ؛ (5) دفع الأجور والمرتبات المتنوعة على نطاق واسع لنفس الوظائف أو الوظائف ذات الصلة الوثيقة ؛ و (6) دفع الأجور والمرتبات غير المتكافئة بسبب العرق والجنس والدين والاختلافات السياسية.

الخطوة رقم 4. تصنيف الجدارة والترقيات ، النقل والتخفيض:

تقييم استحقاق:

يهتم تصنيف الجدارة بالقيمة النسبية للرجال - كما تم قياسها بتقنيات معينة معينة. يشار عادةً إلى هذه التقنيات ، وهي إجراءات رسمية للتمييز بين العمال أو تقييمهم ، كخطط تصنيف الجدارة أو خطط تصنيف الموظفين أو تصنيف الأداء.

يمكن تعريف تصنيف الاستحقاق بأنه تقييم منهجي لأداء الموظف في الوظيفة من حيث متطلبات الوظيفة. تستخدم الشركات أنظمة تصنيف الجدارة لأن كل مشرف يجب أن يفرق بين مرؤوسيه. عليه أن يقرر الموظف الذي يجب أن يوصي بالترقية ، أو الاستغناء عن العمل ، أو زيادة الأجور ، أو التدريب الخاص. وبالتالي ، فإن وظيفته تنطوي على إصدار أحكام بشأن الناس. يقوم المشرف الجيد على تقديره على منهج منظم - تقدير الجدارة ، بدلاً من الاعتماد على قاعدة الإبهام ، والحدس وغيرها من الإجراءات الأقل منهجية.

من المناسب الاعتراف في البداية بتصنيف الموظفين لعدد من الأسباب المختلفة. لذلك ، فإن موضوع تقدير الجدارة يغطي أكثر من إدارة الأجور والمرتبات. حتى أنها تعتبر تقنية لتحسين التواصل وبناء روح العمل. تختلف الاستخدامات المحددة لتصنيف الجدارة من شركة إلى أخرى.

يتم استخدام تصنيف الاستحقاق للأغراض والأسباب التالية:

أنا. يشيع استخدام تصنيف الجدارة لتبرير زيادة الأجور ، لكن له العديد من استخدامات العلاقات الصناعية الأخرى.

ثانيا. يتم استخدامه كجزء من عملية الاختيار نفسها في تقرير ما إذا كان سيتم تأكيد الموظفين الذين هم تحت المراقبة أم لا.

ثالثا. إنه يساعد المشرف في مهمة التوظيف على أساس الخصائص الشخصية للموظف الفردي.

د. إنه يساعد في تحديد الموظفين الذين يستحقون الترقية وأولئك الذين ينبغي نقلهم إلى وظيفة أخرى حيث من المحتمل أن يؤديها بشكل أكثر كفاءة.

5. إنه بمثابة معيار لاستخدامه من قبل مكتب التوظيف للحكم على فعالية اختياره.

السادس. يمكن استخدامه كجزء من نظام الأقدمية لأغراض التسريح. عندما تعتبر القدرة وطول مدة الخدمة جزءًا من الأقدمية ، يمكن أن يكون تصنيف الجدارة عونًا كبيرًا.

السابع. يمكن استخدام تصنيف الاستحقاق كجزء من السجل التأديبي للموظف لحماية الموظف والمشرف والشركة من التمييز أو التفضيل أو تهم مثل هذه الممارسات غير العادلة.

وبالتالي ، يتم استخدام تصنيف الاستحقاق لإعطاء الموظفين فكرة عن كيفية أدائهم ، وتحديد الموظفين الذين يمكن ترقيتهم ، ومنح تعويضات في الأجور ، وتحسين الإشراف ، واكتشاف احتياجات التدريب ، واختيار الدليل والتنسيب ، والامتثال لعقود الاتحاد.

على الرغم من فائدته ، فإن تصنيف الجدارة يعارضه العديد من الموظفين. ينشأ جزء من هذه المعارضة من انعدام الثقة الأساسي لأي شخص في السلطة ، وجزء منه ينشأ عن استجواب صادق لقدرة المشرف على الحكم بدقة على قدرات وأداء الموظفين. لهذا السبب ، فإن الإدارات تذهب إلى أبعد الحدود لضمان التوحيد بين مختلف المتصدرين وكذلك الموضوعية إلى أقصى حد ممكن. هناك أشكال معينة وإجراءات معينة تساعد في ضمان التوحيد في التقييم.

الترقيات والتحويلات:

إن المبدأ الأساسي للتوظيف ، الذي يجب على كل صاحب عمل أن يضعه في الاعتبار ، هو أن يتولى عمل أفضل رجل ممكن يمكن الحصول عليه مقابل المال الذي هو مستعد لإنفاقه ، بغض النظر عن مصدره. في كثير من الأحيان ، ومع ذلك ، فإن معرفة الشركة وأساليبها التي تمتلكها "المطلعون" ستجعلهم أكثر ملاءمة للمناصب العليا من أي شخص خارجي.

لذلك ، يجب على كل صاحب عمل بذل جهد فعال لإنتاج العمال المهرة الخاصة به ، ويجب أن يخطط لشغل المناصب العليا ، قدر الإمكان ، عن طريق الترقيات والتحويلات. مما لا شك فيه ، لا ينبغي حظر الأبواب أمام الغرباء ، الذين قد يجلبون أفكارًا جديدة ذات قيمة ، وينقذون الشركة التي ينضمون إليها من النوم ، ولكن يجب تجنب "المرتجع" من النباتات الأخرى.

عادة ، يجب أن يكون الطلب على سوق العمل الخارجي للمبتدئين فقط ، ما لم يكن بعض الخارجيين المؤهلين تأهيلا خاصا يناسب بشكل أفضل من أي من المطلعين. بعد كل شيء ، الموظفين الطموحين حريصة على الفرص الترويجية.

الترقية هي نقل موظف إلى وظيفة تدفع المزيد من المال أو وظيفة تتمتع بمكانة مفضلة. إن التقييم الوظيفي ، عن طريق التحليل فيما يتعلق بمتطلباتهم ، وتقييم الجدارة التي تظهر قدرات العمال الأفراد ، سيفتح خطوطًا طبيعية لعمليات النقل والترقيات. تُمكِّن عمليات النقل الإدارة من فحص أخطائها في اختيار العمال أو تنسيبهم.

كل رجل جيد لشيء ما ، وعمل إدارة التوظيف هو إيجاد ماهية هذا الشيء. عادةً ما يكون العلاج المناسب للمخالف هو النقل وليس التفريغ. تحفز عمليات النقل القوى العاملة بقدر ما تحفز الترقيات ، لأنها دليل على احترام العامل الفردي. العروض الترويجية هي تحويلات بأجور أعلى وعمل أفضل للجدارة ؛ صنعهم يحفز الموظفين على كسب الجدارة.

الترقيات هي الإجابة الصحيحة على الحجة القائلة بأنه يجب على الموظف ألا يقوم بعمله الحالي بشكل جيد بشكل واضح أو أنه سيتم الاحتفاظ به دائمًا. الترويج عن طريق ترك منصب شاغر يخلق فرصة لسلسلة محفزة من الترقيات تحتها. هذا بمثابة اعتراف مُرضٍ للادعاء المنطقي بأن الفرص داخل المؤسسة تخص أولئك الذين ينتمون إلى أسرة العمل بدلاً من الأجانب.

لتسهيل الترقية ، ينبغي ترتيب المواضع مثل خطوات السلم أو درجات السلم ، بحيث يكون كل مكان بمثابة التحضير للمرحلة العليا التالية. لقد كان فرانك جيلبريث هو الذي تصور ما أسماه "خطة الموضع الثلاثة" التي تنص على أن جميع المناصب في جميع المؤسسات ستوضع معًا بواسطة وظائف التدريس والتعلم.

ووصف هذه الخطة على النحو التالي: "المواقع الثلاثة هي كما يلي ؛ أولاً وأدنى ، الموقف الذي شغله الرجل آخر مرة في المنظمة ؛ ثانياً ، الموقف الذي يشغله الرجل حاليًا في المنظمة ؛ ثالثًا ، وأعلى ، الموقف الذي سيحتله الرجل بعد ذلك. في المنصب الأول ، يشغل العامل مكان المعلم ، حيث يشغل هذا المنصب في الوقت نفسه رجلان آخران ، أي أن العامل يقوم بالعمل الذي يتلقى القليل من التعليم أو لا يتلقى أي تعليم في واجبات هذا المنصب إلا في الطوارئ ، والعامل أدناه الذي يتعلم العمل. في الموضع الثاني ، يكون العامل مسؤولاً في الواقع عن العمل ، كما أنه دائمًا معلم الرجل الذي يليه ، والذي سيشغل هذا المنصب بعد ذلك. وهو أيضًا ، في حالات الطوارئ ، متعلم من واجبات الرجل فوقه. في الموضع الثالث ، يشغل العامل مكان المتعلم ، ويتلقى الرجل تعليمات دائمة في واجبات الوظيفة المذكورة أعلاه مباشرة ".

لا يكفي بناء السلالم أو السلالم. يجب أن تبقى مفتوحة. "ضابط ركود ، يسد خط أسفله ، ويترك مكانًا أعلى دون مرشح في الحجز". لذلك ، يجب أن يبقى برنامج الترقية على قيد الحياة من خلال تشجيع الرجال على الجدارة ، وليس للسحب أو المحسوبية أبدًا.

قد تُعطى الأقدمية في بعض الأحيان وزناً ، لكن الأقدمية وحدها هي أساس سيء مثل الجر أو المحسوبية. الترقيات على أساس الجدارة طموح اليقظة ؛ ويصبح كل شخص تمت ترقيته رمزا لما يمكن تحقيقه من قبل شخص آخر. في مثل هذا النظام ، كل مرؤوس هو نوع من التحدي الدائم لرئيسه.

تخفيض الرتبة:

تختلف الآراء فيما يتعلق بتخفيض الموظف. يتردد بعض المديرين في تخفيض درجة رجل على النظرية القائلة بأنه لن يكون راضيا عن تولي المنصب الأدنى ، وبالتالي من الأفضل أن ينجزه بدلاً من أن يكون لديه موظف ساخط. هذا الموقف صحيح بشكل خاص فيما يتعلق المديرين التنفيذيين.

هناك بعض المزايا لهذه الطريقة في التفكير ؛ ومع ذلك ، سيكون الكثير من العاملين ، وخاصة المسؤول التنفيذي ، سعداء للغاية بإزاحتهم من وظيفة يدرك أنه غير قادر على شغلها كما ينبغي شغلها ، شريطة أن يتم ذلك دون حدوث صدمة كبيرة لفخره الشخصي. في كثير من الأحيان ، يجب نقل هؤلاء الرجال إلى وظيفة أو قسم آخر ، حيث قد يكون ناجحًا. الرجل الذي فشل ، ليس دائمًا المسؤول الوحيد عن إخفاقاته. لقد أخطأ رؤساؤه في الحكم وكذلك هو.

إذا كان الرجل ، الذي وصل إلى منصب ، بعد أن شغل بنجاح مناصب مختلفة على مدى 20 عامًا ، ووجد نفسه غير قادر على التعامل مع الوظيفة بنجاح تام ، فقد يطلب السماح له بالعودة إلى وظيفته القديمة ؛ شريطة أن يتم التعامل مع الوضع بشكل صحيح. تتطلب هذه التعديلات نوعًا كبيرًا من إدارة شؤون الموظفين. التفريغ هو الطريق السهل ولكن ليس بالضرورة الصوت.

يجب على الإدارة إعداد الرجال للتنحي وعدم الاكتفاء بمعالجة الحدوث بشكل طبيعي. العمال الذين تم تخفيض رتبهم أو المشرفين لديهم تعديل نفسي. الانتباه إلى هذه المسألة هو علامة على القيادة الحقيقية ويدفع الأرباح في مساعدة الناس عندما يحتاجون إليها حقًا. قد لا تكون قادرًا على تجنب بعض وجع القلب في تخفيض مستوى الموظف ، ولكن يمكنك تقليله.

عمليات السحب والفصل:

دور مدير شؤون الموظفين في التعامل مع -

أنا. التقاعد.

ثانيا. الوقف؛

ثالثا. التكرار عند التقاعد

د. إقالة -

(أ) يعد السلوك غير المنضبط ، أو (ب) للعمل غير المرضي ، مكملاً لمهامه في التوظيف والتدريب والترقية.

أنا. التقاعد:

تقاعد العامل هو حدث مهم في حياته ؛ ومن وجهة نظر الشركة فإنه يتحول على القيمة المعنوية. في وقت فراق مدير شؤون الموظفين (في شركة أصغر ، يجب على المالك) ترتيب مقابلة خاصة مع الموظف. تجعل سياسة الشركة هذه المناسبة لتقديم عرض تذكاري. في أي حال ، يجب أن يوضح للموظف أن الشركة لا تزال مهتمة به وعلى استعداد دائم لمساعدته.

ربما تكون جميع الالتزامات القانونية تجاهه قد توقفت ، ولكن عندما يكون الرجل قد أعطى جزءًا كبيرًا من حياته العملية لشركة ما ، يكون عليه واجب أخلاقي في مد يده ومساعدته. إنهم يستفيدون بلا شك من هذه المساهمة ، لأن مثل هذا الموقف يزيد من معنويات جميع الموظفين في الشركة.

ثانيا. إنهاء الخدمة:

إنهاء الخدمة لموظف أو لآخر لسبب ما قد يتعين القيام به في وقت واحد أو آخر - وهذا ينطوي على مهمة ذات مرحلتين متميزتين. هناك مهمة روتينية بحتة تتمثل في معرفة أن الموظف المغادر يدفع مستحقاته ، أو يعيد أدوات أو معدات مملوكة للشركة ، ويستعيد بطاقة التأمين الخاصة به ، وما إلى ذلك. ولكن هناك أيضًا الجانب الإنساني ، وهو الاتصال المباشر بالموظف بواسطة مدير شؤون الموظفين أو نائبه.

منذ وقت ليس ببعيد ، يمكن طرد الموظفين في غضون يوم واحد أو بدون أي شيء على الإطلاق ، بغض النظر عن الضرر الشخصي الذي لحق بالفرد بسبب تحطيم الأمن ، أو معنويات المصنع أو المكتب ، أو بنسيج المجتمع. ولكن اليوم وجود سياسة شؤون الموظفين عادة ما يضمن ضد الفصل التعسفي. يرى مدير شؤون الموظفين أن الضمان يتم دعمه ويتم منح الموظف فرصة عادلة لشرح ذلك قبل أن يطلب منه الاستقالة.

يجب عليه أيضًا أن يرى أن الموظف يغادر بشعور من العدالة يتم فعله بدلاً من الظلم الذي لحق به ، وأن زملائه السابقين لا يتحملون الاستياء الذي يبرره. من ناحية أخرى ، قد يرغب الموظف في المغادرة إما لأنه غير راض عن شروط الخدمة أو المعاملة غير العادلة ، أو لأنه يتزوج ويترك المنطقة أو لسبب حقيقي آخر.

عندما تعكس مغادرة العامل الاستياء ، يجب على موظف شؤون الموظفين التأكد من إزالة الضعف في التنظيم أو الإشراف ، وإذا أمكن ، يتم الاحتفاظ بالموظف الجيد.

ثالثا. وفرة:

قد يحدث تكرار للمشغلين بسبب إتمام العقد أو إلغائه أو أي عوامل اقتصادية خارجية أخرى ، وقد يصبح تقليص آخر الموظفين الذين انضموا إلى الخدمة ضروريًا. إذا كان التخفيض على نطاق واسع ، فيجب أن يتم تخطيط العمل التفصيلي بعناية مسبقًا. في كل حالة ، يجب إعطاء الموظفين إشعارًا مناسبًا أو الدفع بدلاً من الإخطار ، بحيث تتاح لهم فرصة البحث عن عمل آخر.

يجب أن يؤخذ حكام المتجر (الملاحظون أو رؤساء الوظائف) في الاعتبار ، وسيتم شرح أسباب التقاعد في البداية. عادة ، ينبغي مراعاة مبدأ "آخر من يأتي ، أولا يذهب".

د. الفصل:

يجب أن يستند الفصل من السلوك غير المنضبط دائمًا إلى بعض الأدلة المحددة. قد يكون ذلك خرقًا للقواعد أو شجارًا أو قتالًا بين اثنين من الموظفين ، يجب أن يتم تحديد مزاياهما من قبل مدير شؤون الموظفين ، قبل طلب التفريغ. يجب إعطاء الموظف فرصة كبيرة لشرح جانبه من القضية.

في الحالات العاطفية للغاية ، بما في ذلك السكر ، من الحكمة عدم اتخاذ قرار في يوم وقوع الحادث ، ولكن الانتظار حتى اليوم التالي. الأشخاص الذين يقدمون وصفًا لما حدث سيقدمون قصة مختلفة تمامًا عندما يكونون باردين وهادئين ومجمعين ، أكثر مما يفعلون عندما تندلع الغضب.

الفصل من العمل غير المرضي قد يكون مطلوبًا من قِبل موظف شؤون الموظفين بشأن الشكاوى الواردة من إحدى الإدارات. عادة ما يتعامل مع هذا النوع من الحالات من خلال رؤية الرجل لشرح أن عمله لم يكن مرضيًا على مدى فترة طويلة ، وأنه تلقى عدة تحذيرات ، على الرغم من ذلك ، لم يظهر أي تحسن ، وأخيراً شعر أنه يجب عليه اذهب.

ولكن إذا كان الموظف يحتج ويتحدى بعض الحقائق على أنها غير صحيحة ، فيجب مطالبة الشخص الذي قدم الادعاءات بتكرارها بحضور الموظف. عند سماع الحقائق على كلا الجانبين ، سيكون لدى مدير شؤون الموظفين الكلمة الأخيرة ، لكن من الأفضل بكثير الحصول على موافقة من العامل على أنه غير مرضٍ وأنه من المنطقي أن يتم تسريحه لأنه لم يتحسن.

إنها سياسة جيدة أيضًا تتمثل في دفع أجور للموظف الذي يتم تسريحه (سواء من المصنع أو المكتب) بدلاً من إشعار بدلاً من مطالبته بإعداد الإشعار ويكون البؤس لنفسه ولغيره من الأشخاص. ولكن عندما يتعلق الأمر بالنهاية ، حاول تفريغه بطريقة ودية ؛ ليست هناك حاجة لأن تكون عدائيًا أو مفاجئًا أو غريبًا. حقيقة أنه لم ينجح في شركة واحدة ليست معيارًا لن يكون نجاحًا بارزًا في الشركة التالية. قد يتم مساعدته في الحصول على وظيفة مناسبة في مكان آخر.


عملية إدارة الموارد البشرية - عملية من 6 خطوات: التوظيف والاختيار والإرشاد والتدريب والترويج والتحويل والتخفيض

الخطوة رقم 1. التوظيف:

من المهم للغاية بالنسبة للاهتمامات الصناعية أن تكون مزودة بالموظفين الكافيين. يجب اتخاذ خطوات منتظمة لضمان توفر الأنواع المناسبة من الأشخاص للقلق بالأرقام الصحيحة.

في بلد مثل الهند التي تعاني من بطالة واسعة النطاق في المناطق الحضرية والعمالة الناقصة في المناطق الريفية ، قد لا تشكل الأرقام مشكلة كبيرة ؛ ولكن الأمر سيستغرق بالتأكيد بعض الوقت والاهتمام لمعرفة الأشخاص الذين ليسوا على استعداد للعمل فحسب ، بل هم أيضًا مناسبون للوظائف الشاغرة. غني عن القول أنه ينبغي للإدارة ، أولاً ، محاولة إجراء تقدير لمتطلبات العمالة في الإدارات المختلفة.

يعتمد عدد العمال المطلوبين من قبل:

(أ) حجم الإنتاج ،

(ب) درجة الميكنة ، و

(ج) طرق العمل.

لذلك يجب على الإدارة مراقبة التطورات في هذه المجالات حتى تكون قادرة على الاستفادة من التقنيات الجديدة للإنتاج والآلات الجديدة. في هذه الأيام ، عندما يكون من الصعب التخلص من فائض العمل بسبب تطبيق قوانين العمل المختلفة ، من الضروري عدم توظيف فائض عامل في المقام الأول.

باختصار ، ستعمل الإدارة بشكل جيد لوضع خطة لتوظيف العمالة للعام المقبل أو نحو ذلك. قد يتم فحص الخطة بدقة قبل اتخاذ خطوات لتوظيف المخاض. هناك طرق مختلفة لتوظيف العمالة. يجب أن يتم التوظيف بطريقة منظمة ويفضل أن يكون ذلك من قبل إدارة شؤون الموظفين.

من الواضح أن قسم شؤون الموظفين سوف يضع في الاعتبار متطلبات مختلف الإدارات فيما يتعلق بالكمية والجودة. ولكن في الشواغل الصغيرة التي لا توجد فيها إدارة شؤون الموظفين ، يقوم مديرو الإدارات أنفسهم بتجنيد أشخاص لإداراتهم.

فيما يلي الطرق الرئيسية لتوظيف العمالة:

1. التوظيف في بوابات المصنع:

في بلد مثل بلدنا حيث يوجد عدد كبير من الأشخاص العاطلين عن العمل ، ليس من النادر العثور على باحثين عن عمل يجوبون أبواب المصنع. كلما كان العمال مطلوبين ، يفحص الموظف أو مدير الإدارة ، بشكل عام ، الأشخاص المتاحين عند البوابة ويقومون بتجنيد العدد اللازم. لأسباب واضحة ، يمكن استخدام طريقة التوظيف هذه بأمان فقط للعمال غير المهرة.

هناك تباين في النظام هو الاحتفاظ بسجل لما يعرف باسم العمال "البادلي". إذا تم استخدام هذا السجل لتوظيف العمال العرضيين بدلاً من العمال النظاميين الذين يتغيبون ، فسيذهب العمال البادليون إلى بوابة المصنع كل صباح تقريبًا لمعرفة ما إذا كانت خدماتهم مطلوبة لليوم أم لا. إذا كان هناك شاغر دائم ، فقد يتم التوظيف من بين العمال البادلي.

2. توصيات الموظفين الحاليين:

من أجل تشجيع الموظفين الحاليين ، جعلت بعض المخاوف من سياسة تعيين مزيد من الموظفين فقط من أقارب موظفيهم الحاليين. قد يتم توفير شروط أخرى متساوية في التفضيل إلى أبناء وإخوة الموظفين الحاليين.

3. الإعلان عن الوظائف الشاغرة:

عادة لا يتم ذلك لتوظيف العمال غير المهرة ، ولكن هذه هي الطريقة المعتادة لتوظيف العمال المهرة والموظفين الدينيين والموظفين الأعلى.

4. تبادل العمالة:

مكاتب التوظيف أو التبادلات شائعة جدا في البلدان الأجنبية. في الهند ، لم يتم تأسيس تبادل العمالة إلا بعد الحرب العالمية الثانية لإعادة توطين الجنود السابقين. ومع ذلك ، فإن التبادلات الوظيفية مفتوحة في الوقت الحاضر لجميع المواطنين ، ويمكن للجميع الاستفادة من خدمات التبادل للحصول على وظيفة.

ليس إلزامياً حتى الآن على أرباب العمل من القطاع الخاص استخدام مكاتب التوظيف لتوظيف عمالهم ، لكن الحكومة تدرس اقتراحًا لجعله إلزاميًا للقيام بذلك. من الواضح أن تبادلات التوظيف يمكن أن تساعد في توظيف جميع أنواع العمال والموظفين باستثناء ربما الموظفين الإداريين.

لكن في كثير من الأحيان ، لا تستطيع البورصات توفير جميع متطلبات القلق وبالتالي قد يتم إجبارها على اللجوء إلى أساليب التوظيف الأخرى. علاوة على ذلك ، لم يتم تجهيز التبادلات بعد لفحص مختلف المرشحين ، وبالتالي ، فإن صاحب العمل لديه نفسه لمعرفة ما إذا كان المرشح الذي أوصت به بورصة التوظيف سيكون مناسبًا للعمل. سيكون من المفيد أن تقوم تبادلات التوظيف باتخاذ الترتيبات الخاصة بها لتقييم صفات وقدرات المرشحين ، بحيث يجد أصحاب العمل بعض المزايا في استخدام خدماتهم.

5. التوظيف المباشر من الكليات والجامعات:

هذه الممارسة سائدة في تعيين موظفين أعلى في الدول الغربية حيث يوجد نقص كبير في الموظفين الإداريين والفنيين المؤهلين تأهيلا عاليا. في الهند ، لم يتم اعتماد هذه الممارسة على نطاق واسع. هناك القليل فقط من الاهتمامات التقدمية الكبيرة ، مثل هندوستان ليفر ، لديها ترتيبات للاستفادة من المواهب المتاحة في الجامعات.

معدل دوران العمل :

إحدى السمات البارزة لنظام المصنع الحديث هي الطبيعة المتغيرة للقوى العاملة. عندما يترك بعض العمال مصدر قلق ، يحل آخرون محلهم. وبالتالي ، لا توجد حركة للعمل فقط بدواعي القلق الفردية ولكن أيضًا عدد مماثل من الأشخاص الجدد الذين ينضمون إليهم.

يشير دوران العمل إلى التغييرات التي تحدث في صفوف العمال في حالة قلق خلال فترة معينة. معدل دوران العمل ، لذلك ، يشير إلى مدى تغير تكوين القوة العاملة.

يمكن تقسيم هذه المعدلات إلى مجموعتين عريضتين:

(أ) الانضمام ، أي توظيف عمال جدد أو إعادة توظيف العمال السابقين ، أو الإضافات إلى صفوف العمال ؛ و

(b) Separations, ie, termination of employment, or the departure of workers.

Separations can be of the following types:

(i) Quits refer to workers leaving on their own accord. Workers may themselves decide to leave their concern owing to job dissatisfaction, acceptance of other jobs, ill-health or some other personal reasons,

(ii) Discharges, ie, the dismissal of workers from service by the employer on account of violation of rules, dishonesty, disobedience, laziness, habitual absenteeism, etc.,

(iii) Lay-offs, ie, suspension of workers owing to lack of adequate work or shortage of materials.

The rate of separations will be found as follows:

It should be noted that a high rate of labour turnover means a heavy drain on a concern. It tends to be wasteful in the following ways:

(i) Loss of output – There is a direct loss of output because (a) the vacancy may take some time to fill up, (b) the new worker may take quite some time to pick up the work, and (c) the other workers may take some time in adjusting themselves to new recruits.

(ii) Training cost – The time and expense incurred on the selection and training of the worker quitting the concern will go waste.

(iii) Under-utilisation and mishandling of equipment – The newly employed worker may not be able to utilise the equipment to the fullest extent, and may be responsible for breakage of equipment and wastage of materials during the training period.

(iv) Increased selection costs – The management will have to spend afresh on the selection and training of new employees to replace those who leave it.

(v) Added overtime – Regular workers may have to be paid overtime in order to make up the deficiency caused by the new, inexperienced worker under training.

(vi) Low team-spirit – Above all, the 'team-spirit' among workers and the reputation of the concern will suffer.

Step # 2. Employee Selection :

It is of utmost importance that the right type of men should be put on different positions in a concern. This is well expressed by the proverb that 'for round holes there should be round pegs, and for square holes there should be square pegs.' If a job is handled by a person who is so well qualified that he can be put on a better job, he will develop a grouse against the management and society in general for being made to work below his capability.

He will also be dissatisfied because his earnings will be much less than what he would be able to get if he were to do the job suited to his capacity and capability. From the point of view of the employer also, it will not be worthwhile to employ such a worker because he will tend to be inefficient for want of interest.

If the job is given to a person who is not properly qualified for it, it may not be done well and again there will be a loss for the employer. The employee will also develop a sense of inferiority. In both cases, both the employee and the employer suffer. Ultimately, the worker may find himself an utter 'misfit' and may decide to leave the concern.

Or else the concern may have to dismiss him on account of poor workmanship. This will lead to high labour turnover. The quality of work is also likely to be adversely affected in this process.

It is, therefore, necessary that a job should be done by a person who is exactly qualified for it—no more and no less. This is the essence of a sound policy of personnel employment. To ensure the selection of the right type of persons for various jobs, the techniques of psychology may be applied in a systematic manner.

When workers are selected for vocations or jobs in an industrial concern after a careful weighing of the requirements of jobs on the one hand and assessment and evaluation of the abilities and aptitudes of men on the other, it is referred to as Scientific Vocational Selection.

It will be appreciated that vocational selection requires two things- first, knowledge regarding the qualities or traits which a person should possess in order to do a given job properly; secondly, the measurement of qualities possessed by a candidate for the job. The first task requires the drawing up of a 'job specification'.

A job specification may be defined as a catalogue of various qualities which a person doing a job should possess. It is based on an analysis of the character of an industrial operation known as 'job analysis' or 'occupational analysis'.

The following are the broad headings under which the qualities desirable for a suitable candidate may be grouped:

1. Educational and technical qualifications.

2. Intelligence and dexterity.

3. Health and physique.

4. Responsibility involved and initiative required.

5. Ability to command and obey.

6. Personality.

7. Ability to work in the conditions in which the job is performed.

These qualities are required in various measures for different jobs. A person, who is not fit for one job, need not, therefore, be necessarily unfit for all. This fact is recognised under scientific vocational selection and an attempt is made to find out whether the candidate is suitable for the job concerned or not.

The job specification is drawn up with the help of the people who are getting work done by workers and with the co-operation of psychologists or other people who know how the minds of workers work. For this purpose, the character of an industrial operation may be analysed by the job analysts and a detailed description of the job (called job description) may be prepared.

The job description includes- (i) what the worker does in a particular job, (ii) duties and responsibilities of the worker, (iii) location of work and equipment used, (iv) working conditions, (v) training and education needed, (vi) hours of work, and (vii) opportunities for promotion.

As has been mentioned above, the job specification will be based on job description so as to give the interviewer an understanding of the job and the qualities necessary for its performance when a prospective worker is before him.

A concern which cannot make a detailed job specification should nevertheless attempt to list the broad qualities required for various jobs. It is only then that proper staff can be recruited and the problems of square pegs in round holes can be avoided.

Procedure for Selection :

The main purpose of a proper procedure of recruitment and selection being to find the right man for each job, the exact procedure will depend upon the job for which appointment is to be made. For jobs involving responsibility and decision-making, the procedure is necessarily elaborate.

For ordinary workers in a factory, the procedure would be rather simple. The old practice of entrusting the task of selection to the foreman or some other official who is not well versed in the techniques of scientific vocational selection is now being gradually replaced by a more efficient system of selection by a central employment department.

The employment department should be manned by psychologists and technical experts and should select workers and employees for all departments.

(а) Requisition:

The first step in the direction of employing people is requisitioning of workers by the supervisor in whose department vacancies arise. A requisition should state clearly the number of workers required and should be accompanied by the relevant job specification.

(b) Recruitment:

The next step will be for the employment department to write to the employment exchange or advertise the vacancy in the newspapers asking the candidates to send applications giving their qualifications or tap some other source of labour.

On receipt of applications from candidates or names from the employment exchange, the recruitment office should eliminate the candidates who are obviously unqualified for the job and prepare a list of candidates who are eligible for the job.

(c) Application Blanks:

The selection of workers is the next step involving a more careful screening of the potential candidates from the lists already prepared. For this purpose, a form is sent to the candidates who are qualified. The form must be designed to elicit full information about the candidate particularly with regard to his educational qualifications, his experience, his interests, etc. It should ask for definite information.

A candidate should be asked to state how he has been employed during the past five or ten years with reasons for any change of jobs. This will show whether this candidate is of a type who sticks to one job or is one likely to give up a job on a flimsy ground. Some concerns have the practice of asking candidates to come for interview and fill up 'blanks' then and there.

When forms are filled up in this way, they have one important advantage. The candidate may give information which is contrary to what he gave in his original application. An explanation of the discrepancy will probably throw some light on this character and personality.

Filling up the application blank provides fair opportunity to those who do not feel at ease in the interview but can write down their answers without any hesitation. A few candidates are generally invited for personal interview.

(d) Trade Tests:

In case of jobs which involve technical work, a trade test is generally required. For recruitment of a stenographer in an office, a test can be given to check up his speed both at dictation and typing. Workers for a factory can be given similar tests (ie, trade tests) to find out their capabilities for the type of job for which they are being considered.

(e) Psychological Tests:

Acting on the principle that individuals differ from one another by degree though not in kind, industrial psychologists have devised certain tests which seek to measure the psychological characteristics of individual applicants for a position. A psychological test is an objective and standard measure of a sample of human behaviour.

It consists in giving to the applicant a task which is representative of the job for which he is being considered. His performance on the task is evaluated relative to that of the other candidates. There are different types of tests standardised for jobs at different levels.

Some of the important tests used in industry are:

(i) Intelligence tests, ie, tests which measure the mental capacity of a person to grasp and put together the elements of a novel or abstract situation.

(ii) Aptitude tests, ie, tests to measure the aptitude of applicants which is their capacity to learn the skills required on a particular job.

(iii) Interests tests, ie, tests to determine the preferences of an applicant for occupations of different kinds.

(iv) Dexterity tests, ie, to determine an individual's capacity to use his fingers and hands in industrial work.

(v) Achievement tests, ie, tests of the level of knowledge and proficiency in certain skills already achieved by the applicants.

(vi) Personality tests, ie, tests designed to judge the emotional balance, maturity and temperamental qualities of a person.

(f) Interview:

The purpose of the employment interview is to find out the candidate's mental and social make-up and to know whether the qualities possessed by him make him suitable for a job in the concern. The purpose of the interview is definitely not to confuse the candidate and, so to say, to defeat him.

Therefore, it must be conducted in a friendly atmosphere and the candidate must be made to feel at ease. If the candidate receives a warm and cordial welcome, it will leave a lasting impression on his mind. He may be enthused to work well for the concern if he gets a chance to work there.

At the interview, questions should better be asked on the basis of job specifications, although questions arising out of the candidate's answers should not be ruled out. If questions are asked in a haphazard manner, the candidate may feel that no justice has been done to him and nothing of value may be found about him.

Matters like hours of work, rest period, work on holidays and overtime should be carefully explained. So far, the employment interview is considered to be the most satisfactory way of judging temperamental qualities of the candidates. In fact, in some concerns, it is the only tool of selection.

This method, however, suffers from two chief drawbacks- (i) some abilities and qualities cannot be assessed through an interview; (ii) it banks too much on the personal judgment of the interviewer. Nevertheless, the interview is positively useful if it is supplemented by other devices and techniques of selection.

(g) Medical Test:

No worker should be selected without a medical test. This is important because a person of poor health may generally be absent and the training given to him may go waste. A person suffering from any disease may spread it amongst other workers. In any case even if a person does not suffer from any disease, the requirements of a job may be so exacting that a person of poor physique may not be able to handle it properly. For example, if a worker is required to handle heavy materials, he must possess sufficient physical strength to do that.

(h) On-the-Job Test and Selection :

It is on the basis of the results of these various tests that the candidate would be finally selected but before he is given a job on permanent basis it would be better to try him out for a few weeks in the factory itself. This is because no procedure of selection can find out the whole reality about the personality of the selected candidates.

It is only by observing workers actually at work that one can find out how they behave with their fellow-workers and supervisors. Even a competent man may, sometimes, not be able to work harmoniously with his colleagues. If this is so, obviously such a worker is a misfit and needs to be put to some other Job.

By observing a candidate at work it will be known whether he can do his job properly or not. Therefore, it is only after a trial for a few weeks that the person concerned should be treated as finally selected. If a person is not found suitable, the management may transfer him to some other job to which he may be expected to do better justice, but, if the organisation cannot offer him a job which he can do well, the management will do well to sack him promptly.

If an unsuitable person is made permanent, it will be a cause of dissatisfaction both to the management and to the employee for all time to come. The management will be dissatisfied because the person cannot do his job well and the employee will be dissatisfied because he will not get any further promotion.

Step # 3. Vocational Guidance or Counselling :

It has been pointed out above that for each job, the right type of man should be selected. The task of filling jobs with the right sort of people is known as vocational selection. This is obviously important from the point of view of the employer. But, what is equally important is that a person should also have the job which suits him.

The task of guiding a person as to what sort of job he should have is known as vocational guidance. Therefore, vocational selection and vocational guidance are two sides of the same coin, namely, the task of fitting men on jobs. The procedure is almost the same in case of vocational guidance.

As the first step, the psychologists obtain particulars of the scholastic attainment and proficiency from the teachers, and the opinions and wishes of the parents about the young people under examination. An analysis of the occupations which they may adopt is undertaken with a view to finding out the factors necessary for success at these jobs.

The psychologists may, then give psychological tests to the candidates. Of these, intelligence tests are designed to indicate the mental calibre of the candidates and on the basis of their results some jobs are dropped from consideration as being higher or lower than the candidate's general mental level.

Aptitude tests may be administered to find out the special mental and manipulative abilities of the candidates for the jobs for which their suitability is being considered. Personality tests may be given to ascertain their temperamental tendencies and their general ability to get along well with others.

The reports on the health and fitness of the candidates should also be considered. On the results of these tests, a few jobs will remain for consideration. At this stage, the candidate's own preferences may also be ascertained. Thus may be found a job which, on the whole, is less unsuitable for a candidate than others.

To take an example, psychologists may find a young man well suited for an engineering job. But his financial resources may not be adequate to enable him to pursue a course of study for such a job. The right type of guidance in such a case would also take into account the financial position of the candidate.

An important aim of vocational guidance is to direct the candidate to a job at which he can make the best possible use of his talents and which does not require any particular quality or qualification which he does not possess. To be really useful, vocational guidance should be available to young men before they begin their specialised education. In India, such education begins in the 9th class in higher secondary schools.

The task of vocational guidance has been traditionally done by parents and teachers. But parents and teachers usually do not have a detailed knowledge of the numerous openings available to young men, even when they may have proper knowledge about their children. Therefore, it is necessary that the task of vocational guidance is handled by experts.

Step # 4. Training :

Having selected the most suitable persons for the various categories of jobs in the concern through the application of scientific techniques, it becomes necessary to arrange for their training. While education improves the knowledge and understanding of employees in a general way, training aims at increasing the aptitudes, skills and abilities of the workers to perform specific jobs.

With increased chances of a new worker doing well at his job, the systematic methods of vocational guidance and selection are extended to their logical conclusion. A person, however capable and competent, cannot do his best at a job unless he is systematically trained in the correct methods of work. The advantages of a training programme are obviously numerous.

In the first place, training brings about an improvement of the quality and quantity of output by increasing the skill of the employees. A novice, who has just started working without proper training, will normally produce less than another person who has been systematically trained. In fact, the quality of work done by him may not be up to the mark for lack of proper training.

Secondly, trained personnel will be able to make much better and more economical use of materials and equipment than untrained employees, thus reducing the cost of production.

Thirdly, since trained personnel will commit very few mistakes, the management can well afford to focus its attention on planning the work and encourage expert workers.

Fourthly, training also helps in spotting out promising men and in locating mistakes in selection. The promising trainee will naturally be discovered from his quick understanding of instruction. An unsuitable trainee, on the other hand, will show absolutely no interest in training for the job concerned.

Lastly, training will create a feeling among the workers that they are being properly cared for, and that the employer is sincere to them. This will improve relations between the employers and employees.

If, on the contrary, the workers are not fully trained in the correct methods of work, unwholesome developments may follow. The level of output and the quality of work may be poor. Untrained workers may develop a feeling of dissatisfaction towards their jobs and may leave the concern quite frequently and in large numbers, making for a high percentage of labour turnover with its attendant evils.

Thus, if an employer thinks that he is saving some money by dispensing with a training programme for workers, he is highly mistaken. He is unknowingly losing at least the same amount of money as would be required in conducting a training programme without deriving its positive advantages.

Types of Training :

Training programmes may be arranged by industrial concerns for different specific purposes.

Accordingly, training of workers may be of the following types:

1. Induction Training:

Induction refers to the initial training provided to workers on their admission to an organisation. The object of such training is to introduce the worker to the organisation and familiarise him with it. Under such a programme, therefore, the worker may be given a general idea about the products manufactured by the organisation, the history of the organisation and its rules, working conditions, etc.

2. Job Training:

Such training is provided to workers with the object of increasing their knowledge about their respective jobs as also of enhancing their efficiency. It enables the workers to know the correct methods of handling the equipment and materials at their jobs. Since the workers have to undergo training in all the processes connected with their job, they can avoid the accumulation of work at vital points (ie, bottlenecks) and can take necessary precautions against the possibilities of accidents.

3. Training for Promotion:

In most of the organisations, at least some of the vacancies are filled through promotion from amongst existing workers. This provides encouragement to workers to work for promotion. Before, however, workers are promoted to occupy superior positions in the organisation, it is necessary to provide some training to them so that they are well prepared to shoulder their new responsibilities.

4. Refresher Training:

Workers may be formally trained for their jobs in the-beginning when they are put to work. But with the passage of time, many of the methods and instructions may be lost sight of, or forgotten. Refresher training is meant to revive them in the minds of the workers through short-term courses.

Methods of Training :

The following methods are usually adopted by industrial concerns to provide training to their employees:

1. On-the-Job Training:

Under this method, the worker is put on a machine or a specific job in the factory. He is instructed by an experienced employee or a special supervisor. No special school has to be opened for the trainees and in the course of their training; they continue to add to the output. Usually, the experienced workers acting as instructors have neither the time or inclination nor the competence to provide suitable instruction to the trainees.

The method can, therefore, be successful only if the trainers are well qualified and show enough interest in the trainees. In fact, it was used during World War II to train a large number of unskilled and semi-skilled workers quickly. A common version of such training is “three-position plan”. Under it, a worker learns from the man above him and teaches the man below him.

2. Vestibule Training:

A vestibule is a fore-court or entrance hall through which one has to pass before entering the main rooms in a house. In vestibule training, therefore, the “workers are trained on specific jobs in a special part of the plant.” An attempt is made to create working conditions which are similar to the actual workshop conditions.

After training workers in such conditions, the trained workers may be put on similar jobs in the actual workshop. This enables the workers to secure training in the best methods of work and to get rid of initial nervousness. This method, too, was used to train a large number of workers in a short period of time during World War II. It may also be used as a preliminary to on-the-job training.

3. Apprenticeship Training:

This method of training is in vogue in those trades, crafts and technical fields in which a long period is required for gaining proficiency. The trainees serve as apprentices to experts for long periods, say, seven years. They have to work in direct association with and also under the direct supervision of their masters.

The object of such training is to make the trainees all-round craftsmen. It is an expensive method of training. Besides, there is no guarantee that the trained worker will continue to work in the same organisation after securing training. The apprentices are paid their remuneration according to the apprenticeship agreements.

4. Internship Training:

This method of training refers to a joint programme of training in which the technical institutions and business houses co-operate. The object of such co-operation is to provide such training as will bring about a balance between theory and practice. For this purpose students may be sent to factories for practical training in between their terms at their schools. The chief drawback of such training consists in the fact that it usually lasts over a long period of time.

5. Learner Training:

The 'learners' are those who join industry for semiskilled jobs without any prior knowledge about the elements of industrial engineering. They have, therefore, to undergo a programme of education and training. For this purpose, it may become necessary to send them to vocational schools for some time for the study of arithmetic, workshop mathematics and learning operation of machines. After this they may be assigned to regular production jobs.

Training is imparted to supervisors also through conferences, seminars, lectures and discussions on problems of supervision. According to the 'Position Rotation Plan', supervisors may work in different positions by rotation.

Step # 5. Promotions and Transfers :

The term promotion is used to refer to the advancement of an employee to a better and higher job. In other words, an employee can be said to have been promoted when he is put on a job which involves higher responsibility, requires a great degree of skill, commands more prestige and a higher status, and carries a higher rate of pay than his previous job did.

Promotion is a means of filling up vacancies which occur in any organisation from time to time. Instead of employing fresh persons in these vacancies, some persons already working in inferior positions may be moved upwards. This will naturally give the employees a hope and faith in their prospects in the organisation.

They can put in their best with an eye on promotion within the organisation. In the absence of such prospects of advancement in the organisation, the employees are liable to get frustrated and show signs of discontent. Such a feeling of dissatisfaction among the employees is fatal to the organisation.

The usual 'trouble makers' among the employees are those who are discontented and cannot find enough scope for the use of their talents. It has usually been found that if such persons are promoted to better and higher jobs, they can find satisfaction in their work and can work for the benefit of the organisation.

Thus promotions create a sense of loyalty to the organisation among employees, and give the feeling that their work is receiving due appreciation from the management. The employees may thus be encouraged to work for promotions which will mean better conditions of work, opportunities of an improvement in their standard of living, better status, recognition and the satisfaction that they are turning their abilities to good use.

Similar purpose can be achieved through an upgrading of workers. Upgrading may be described as an increase of pay on the same job. It is promotion on a relatively smaller scale.

For reasons mentioned above, it is imperative for sound personnel policies to provide for promotion and upgrading of employees. But it should not be taken to mean that all vacancies occurring in an organisation should be filled up through promotions. If that is done, the organisation would be shutting itself out to the new ideas which the fresh blood from outside may bring along with it.

The concern may, therefore, stagnate or deteriorate. It is important for the management of an industrial organisation to recognise the two methods of filling up vacancies, namely- (i) promotions within the organisation, and (ii) recruitment and selection of suitable persons from outside. A concern attempting a fine blend of these two methods can hope to have the best of both the worlds.

Basis of Promotion (Seniority Vs. Merit) :

Now arises the question of a suitable criterion for promoting employees within the organisation. The management is usually inclined to place a premium on ability of the person under consideration while unions appear to favour seniority or length of service as the sole basis for promotion.

Seniority is an objective basis for promotion. If it is adopted, the management will enjoy no discretion in this matter and everybody in the organisation will know for definite his place in order of importance. There will be no, or at least fewer, disputes about promotion. Also, if employees are promoted on seniority, it will develop a sense of loyalty to the organisation among them.

Seniority has particular significance in India where age and experience are respected by tradition. But if workers are promoted to higher positions merely on the basis of the length of service, it is likely to have an adverse effect on the output. Besides the young brilliant members of the organisation will feel frustrated and may either leave or become indifferent.

Those who are about to be promoted on the basis of their seniority are apt to take work lightly because decline in efficiency cannot mar their chances for promotion. Others who are rather low in the seniority list will lose interest in their work because any amount of enthusiasm in work will not help them in securing promotion.

As such, it will not be advisable to adopt seniority of service as the only basis for promotion. On the other hand, if ability is the sole consideration for promotion, standards of judgment are bound to vary from individual to individual. A particular worker may appear to be abler than the rest in the opinion of one supervisor but may not be up to the mark in the eyes of other supervisors.

The trade unions are usually quite touchy about the adoption of ability as the basis of promotion. They see in this basis a convenient opportunity for the management to abuse its powers and indulge in favouritism and nepotism on the pretext of being guided solely by consideration of ability.

The management, on the other hand, would usually prefer to base promotions on merit. Naturally then a worker who makes a better and more substantial contribution to the output deserves a better place in the organisation. If promotion depends upon merit, it will be the endeavour of everybody in the organisation to work for it.

In this will lie the welfare both of the organisation and of its employees? Owing to the personal character of the judgment about the relative merits of individual workers, however, it will not be fair to adopt merit as the sole criterion of promotion. A sound promotion policy, therefore, takes into account not only the respective merits of the workers but also other important considerations like length of service, physical health, etc.

According to Paul Pigors and Charles Myers, “Seniority should be considered, but only when the qualifications of two candidates for a better job are, for partical purposes, substantially equal.”

Promotion Policy :

In actual practice, a sound promotion policy should include the following elements:

1. The management should clearly state its intention of filling up vacancies in senior positions through promotion from within.

2. There should be an understanding between the workers and the management that promotions will be made on the basis of ability and seniority considered together.

3. Charts showing job requirements in terms of ability, experience, education, etc., should be drawn up on the basis of job analysis. This will enable the workers to know how a job would lead to a superior job.

4. Scientific plans of rating the workers, ie, assessing their relative worth on the basis of an evaluation of their performance, should be devised to consider the claims of workers for promotion.

5. Recommendation regarding promotion should be made by the immediate supervisors of the workers or their departmental heads to the top management who should take the final decision in this regard. The top management will, however, be well advised to consult the Personnel Department on this point.

6. Promotion should be made for trial periods. If a promoted person is found below the mark during the period of probation, he should be reverted to his previous job.

7. Adequate provision must be made for training for promotion.

Transfers :

Transfer is the movement of an employee from one job to another without involving any significant change in duties, responsibilities, required skill, or compensation. The general nature of duties and responsibilities attaching to new position remain the same, though there may be some change in their specific nature.

Transfers may have to be made within an organisation for varied reasons. Accordingly, there are different types of transfers. If transfers are made to meet the need of the company, they may be termed as production transfers. When a particular department is faced with pressure of work, its strength may be supplemented through transfer from other wings.

A replacement transfer is the transfer of a senior employee to replace a junior employee when the latter is laid off (ie, the company cannot provide work to him and temporarily sets him aside). Versatility transfers are those which aim at giving the employees varied experience in all different departments. Both of these are types of production transfers.

Personnel transfers are, on the other hand, those movements of the workers which are made primarily to meet the needs of employees. Such transfers are made when a worker has not been placed on the job to which he is best suited. Thus, if a worker does not do well at one job, a transfer will serve his and the company's purpose better than an outright dismissal.

In fact, the chief use of transfers lies in the fact that they can be used to remedy and rectify mistakes of placement. Transfers of employees may also be made for reasons of health or because of general personal difficulties owing to which the employee is not well adjusted to the organisation.

Step # 6. Demotion:

Demotion is the reassignment of a lower level job to an employee with delegation of responsibilities and authority required to perform that lower level job and normally with lower level pay. Organisations use demotions less frequently as it affects the employee's career prospects and morale .

The term “demotion” has negative connotation as it implies the reverse of upward mobility and refers to the lowering down of the status, pay and responsibilities of an employee. Thus, a demotion is a downward assignment to an employee in the organizational hierarchy. It is a downgrading process and is insulting to an employee. Demotion is the opposite of promotion.

Dale Yoder defines Demotion “as a shift to a position in which responsibilities are decreased. Promotion is, in a sense, an increase in rank and demotion is decrease in rank.”

Demotion is used as a punitive measure; it is a punishment for incompetence or mistakes of serious nature on the part of an employee. Some managers are reluctant to demote an individual. They prefer to discharge him rather than to demote him on the lower job because he will not accept the lower job and will turn to be a disgruntled employee and difficult to tackle. When an employee is demoted, his pride suffers a more severe jolt than it does when he is superseded by his junior.

Demotion becomes necessary due to several factors, both organizational and employee-oriented:

أنا. When adverse business conditions force an organization to reduce its manpower the organization may decide to lay-off some and downgrade other jobs.

ثانيا. When departments are combined and jobs eliminated, employees are often required to accept lower-level position until normalcy is restored. Such demotions are not a black mark against an employee.

ثالثا. When a promotee is not able to meet the demands of the new job, he feels inadequacy in terms of job performance and may request to revert to the old job. Besides, some other factors may be a marginal wage rise with increased responsibility, frequent transfers or tours on the new job.

د. When there is a mismatch between the promotee's ability / interests and the new job requirements, alternative job could be provided through demotion.

v. When the employee has lost his capacity to work, for instance, if he has become permanently disabled, he should be adjusted within the organization on humanitarian grounds.

السادس. When it is essential to take disciplinary action against erring employees, demotion may be a useful tool.

Demotion of an employee for disciplinary reasons (eg as a penalty for insubordination or misconduct) should be a last resort decision since it is a severe penalty just short of discharge. It is an extreme step, not merely in terms of loss of pay and status for the employee, but more significantly, for its psychological effect on the employee in particular and others in general.


 

ترك تعليقك