أساليب تقييم الوظائف | HRM

كل ما تحتاج لمعرفته حول أساليب وتقنيات التقييم الوظيفي. تقييم الوظيفة هو عملية منهجية تحدد القيمة النسبية للوظائف داخل المنظمة.

يتم تنفيذ أنواع مختلفة من الوظائف من قبل الموظفين في المنظمة. بعضها مختلف فيما يتعلق بالجهود والواجبات والمهارات وظروف العمل والمسؤوليات تجاه بعضها البعض وبعضها متشابه ينتمي إلى نفس المجموعة.

لذلك ، من الضروري إنشاء آلية أو عملية لتحديد القيمة النسبية للوظائف ، وتطوير أساس عقلاني لتصميم وصيانة هيكل الأجور المنصف ، وأيضًا لنمط خدمة هامشية في المؤسسة.

هذه الآلية / العملية هي تقييم الوظائف. تقييم الوظيفة يؤكد قيمة أو قيمة الوظيفة ، وليس أداء الناس. لا تنظر العملية في القدرات الفردية أو الأداء للأشخاص في العمل.

تعرف على الطرق غير التحليلية والتحليلية لتقييم الوظائف. هم: - 1. طريقة التصنيف 2. طريقة تصنيف الوظيفة 3. طريقة مقارنة العوامل و 4. طريقة تصنيف النقاط.

تعرف أيضًا على الأساليب المعتمدة على الكمبيوتر لتقييم الوظائف. هم: - 1. المخططات التفاعلية و 2. المخططات المستندة إلى تحليل الوظيفة.


أساليب وتقنيات تقييم الوظيفة: الأساليب التحليلية والنقطة

طرق تقييم الوظيفة - الطرق غير التحليلية والتحليلية

يمكن تصنيف طرق تقييم الوظائف على نطاق واسع على النحو التالي:

1. طرق غير تحليلية ، و

2. الأساليب التحليلية.

الطريقة رقم 1. غير التحليلية:

هذه الطرق تقليدية وبسيطة. إنهم يفكرون في جميع الوظائف المتاحة ، ويقارنونها ، ثم يصنفونها. في المنظمات المعقدة ، لا يمكن استخدامها. يمكن استخدامها في مثل هذه الحالات التي تكون فيها الوظائف مختلفة بشكل واضح ولا تتشابه.

الأساليب غير التحليلية لتقييم الوظائف هي:

أنا. طريقة الترتيب ، و

ثانيا. طريقة تصنيف الوظيفة.

أنا. طريقة التصنيف:

بموجب هذه الطريقة ، يتم ترتيب الوظائف في المؤسسة إما بترتيب تصاعدي أو تنازلي وترقيمها بالتسلسل. يمكن أن يكون أساس هذا الترتيب هو الوصف الوظيفي من حيث الواجبات والمسؤوليات والمؤهلات اللازمة والصعوبة النسبية التي ينطوي عليها القيام بالعمل أو القيمة للشركة. الوظيفة ، التي تحمل أعلى قيمة للشركة ، تُدفع أكثر ، والعكس صحيح. وبالمثل ، فإن الوظيفة التي تحمل واجبات ومسؤوليات حاسمة تحمل قيمة أعلى نسبيًا.

تقييم:

من الناحية النظرية ، هذا سهل الفهم والتنفيذ ، خاصة بالنسبة لمنظمة أصغر. ومع ذلك ، فإنه فشل في الإشارة إلى درجة الفرق بين كل درجة. لا يمكن استبعاد الذاتية في عملية التصنيف. بمعنى آخر ، يتم وضع القيمة على الأشخاص الذين يقومون بهذه الوظائف بدلاً من الوظيفة نفسها. ومع ذلك ، لا يمكن استخدام هذه الطريقة في المنظمات الكبيرة.

ثانيا. طريقة تصنيف الوظيفة:

وهذا ما يسمى أيضا طريقة الدرجات الوظيفية. هنا ، يتم أولاً تحديد عدد الدرجات وتفاصيل الرواتب لكل درجة. يتم وصف الدرجات بوضوح من حيث المعرفة والمهارة وما إلى ذلك. ثم يتم تخصيص الوظائف في المؤسسة لهذه الدرجات وفقًا لوصف الوظيفة والدرجات المحددة.

تقييم:

هذا بسيط نسبيا لفهم وسهل التنفيذ. يعتمد بشكل كامل على عدد الدرجات وتفاصيل الرواتب لكل درجة تم وضعها أولاً. قد لا يكون من الممكن التمييز بوضوح بين الوظائف. في مؤسسة معقدة مع مجموعة واسعة من الأدوار المتخصصة ، من الصعب للغاية تنفيذ هذه الطريقة.

الطريقة رقم 2. التحليلية:

بموجب هذه الأساليب ، يتم تقسيم الوظائف إلى مهام مختلفة. يتم تقييم عوامل مختلفة مثل - المهارة ، والمسؤولية ، ومستوى التعليم ، وهلم جرا ، لكل وظيفة. تتم المقارنة بين عامل وعامل ، وأحيانا ، وتخصيص نقاط أو مبالغ نقدية لكل عامل لتفسير ذات مغزى.

هناك نوعان من الأساليب التحليلية:

أنا. طريقة مقارنة عامل ، و

ثانيا. طريقة تصنيف النقاط.

أنا. طريقة مقارنة عامل:

كل وظيفة تتطلب قدرات معينة من جانب الشخص الذي يقوم بهذه المهمة.

تعتبر هذه القدرات من العوامل الحاسمة التي يمكن تصنيفها على النحو الوارد أدناه:

أ. المتطلبات العقلية (التعليم ، اليقظة ، الحكم ، المبادرة ، الإبداع ، البراعة ، التنوع)

ب. متطلبات المهارة (استخدام المعدات والمواد ، البراعة ، الدقة)

ج. المتطلبات المادية (القوة والتحمل)

د. المسؤولية (عن سلامة الآخرين ، عن المعدات والمواد والعمليات وتكلفة الخطأ ومدى الإشراف الذي تمارسه)

ه. ظروف العمل (ضغط العمل وخطر الحوادث والبيئة).

تتكون طريقة مقارنة العوامل من ست خطوات محددة بوضوح:

(أ) تحديد الوظائف الرئيسية.

(ب) رتب الوظيفة الرئيسية ، عامل عامل.

(ج) تقسيم الراتب بين كل عامل وترتيب الوظائف الرئيسية.

(د) مقارنة عامل التصنيف لكل وظيفة بترتيبها النقدي.

(هـ) وضع مقياس للمقارنة النقدية.

(و) تقييم الوظائف غير الرئيسية بناءً على مقياس المقارنة النقدية.

يُدفع لمدير الكلية مرتب أعلى من المحاضر بالنظر إلى عدة عوامل ، أحدها مسؤولية أعلى. النظر في عوامل أخرى أيضا ، يتم إعطاء الوزن (من حيث المال) لكل عامل ويؤخذ الوزن الكلي والقيمة النقدية. هذا يوفر الأساس لترتيب الوظائف فيما يتعلق قيمتها النسبية.

تقييم:

يوفر أساسًا أفضل لتقييم القيمة النسبية لكل وظيفة عند مقارنتها بالطرق غير التحليلية. قائمة العوامل ليست قياسية. يمكن تغييرها حسب الاحتياجات المحددة للمنظمة. يتم تقييم الوظائف غير الرئيسية على أساس مقياس المقارنة النقدية.

من الصعب الفهم ، وبالتالي ، قد يكون من الصعب شرحه للموظفين. قد يؤدي التعديل الدوري لمعدلات الرواتب إلى تطور عدم المساواة في هيكل مرتبات المنظمة. سوف تؤثر عدم المساواة في معدلات الرواتب للوظائف الرئيسية على الوظائف غير الأساسية من حيث قيمتها المقدرة. قائمة المتطلبات أمر بالغ الأهمية. أي انقضاء في تحديد أي من العوامل أو وزنه بشكل مناسب قد يؤثر بشكل سيء للغاية على صحة التمرين بأكمله.

ثانيا. طريقة تصنيف النقاط:

هناك أربعة عوامل مقبولة على نطاق واسع تستخدم في طريقة تصنيف النقاط - المهارة والجهد والمسؤولية وظروف العمل. ينقسم كل من هذه العوامل إلى عوامل فرعية!

أ. مهارة:

(ط) التعليم والمعرفة الوظيفية

(2) الخبرة والتدريب

(3) المبادرة والإبداع

ب. جهود:

(ط) البراعة البدنية (المهارات) الجهد

(2) الجهد البدني

(3) الجهد العقلي و / أو البصري

ج. المسئولية:

(ط) الأدوات والمعدات

(2) المواد أو المنتجات

(3) سلامة الموظفين

(4) عمل الآخرين

د. شروط الوظيفة:

(ط) ظروف العمل

(2) المخاطر التي لا مفر منها

(ج) محيط فوري.

في القائمة أعلاه ، تعتبر المهارة عاملاً ولها أربعة عوامل فرعية. مثل هذا ، يتم تقسيم كل من هذه العوامل إلى عوامل فرعية. حسب التعقيد الذي ينطوي عليه الأمر ، يتم تعيين درجة ونقاط لكل عامل فرعي.

بمجرد تقييم أحد العوامل وفقًا لدرجاته ونقاطه ، تتم إضافة النقاط التي يتم الحصول عليها لكل عامل للحصول على درجة لهذا المنصب. بناءً على هذه النتيجة ، يتم تصنيف الوظائف من الأدنى إلى الأعلى أو العكس.

إذا حصلت وظيفتان على درجة متساوية ، فهذا يشير إلى أن كلتا الوظيفتين متساويتان في كل الاحترام ، وبالتالي ، ينبغي منحهما أجور متساوية أيضًا. قد يتجمع عدد الوظائف حول مجموعات معينة من النقاط. هذا يمكن تبسيط عملية تخصيص الدرجات الأجور.

تقييم:

من الصعب تطوير العوامل والعوامل الفرعية والدرجات والنقاط. إن وضع مقياس للنقاط واختيار الدرجات ليس وظائف بسيطة. فهي معقدة في الطبيعة ، وبالتالي ، تنطوي على الكثير من الوقت والمهارة. قد يبدو تخصيص النقاط بين العوامل الفرعية تعسفياً أكثر من كونه واقعيًا وعلميًا.

ومع ذلك ، فإن هذا أكثر عقلانية لأنه يتم تحديد العوامل والعوامل الفرعية والدرجات والنقاط بطريقة موضوعية. وبعبارة أخرى ، هو أقل ذاتية. ويوفر نتائج متسقة. هو موحد لدرجة أنه لا يوفر أي مجال للتلاعب. زيادة الرواتب لا تؤثر على النظام الأساسي للتجميع. النظام مرن لتلبية الاحتياجات المختلفة للمنظمات.


طرق تقييم الوظيفة - أهم 4 طرق لتقييم الوظيفة

يشكل التقييم الوظيفي أحد محددات التعويض. الهدف الأهم من التعويض هو ضمان حصول الموظف على أجر كاف. يتم تحديد المساواة في الأجور بشكل عام على أساس طبيعة الوظيفة ، القيمة الوظيفية ، مخاطر الوظيفة ، تعقيد الوظيفة ، وفعالية الموظفين في أداء وظائفهم.

هناك عدد من أساليب تقييم الوظائف ، وهي كما يلي:

طريقة رقم 1. ترتيب الوظائف:

يشير إلى أبسط طريقة لتقييم الوظيفة. يتم ترتيب الوظائف على أساس القيمة والصعوبة المتصورة. يتم تصنيف هذه الوظائف استنادًا إلى المهارات والجهود والمسؤولية والخبرة المطلوبة لأدائها بكفاءة. بناءً على هذه المتطلبات ، يتم تصنيف كل وظيفة وتخصيص مستوى أجر مماثل لكل مجموعة من الوظائف المشابهة. هذه الطريقة ناجحة جدا في المنظمات الصغيرة. ومع ذلك ، فإنه غير مناسب للمؤسسات الكبيرة.

طريقة # 2. التصنيف والتصنيف:

يشير إلى طريقة يتم فيها وضع الوظائف في فئات على أساس ميزات أو خصائص متشابهة. يتم تصنيف الوظائف بناءً على معايير أو قواعد معينة. يتم تصنيف كل وظيفة في فئة مناسبة بناءً على المعايير المحددة مسبقًا أو بعد مراجعة الوصف الوظيفي للوظيفة. يتم وضع فئات مختلفة على مقياس الأجور بناءً على قيمتها وقيمتها وأهميتها في المنظمة. هذه الطريقة تشبه إلى حد كبير طريقة التصنيف الوظيفي.

الطريقة رقم 3. التقييم:

يشير إلى الطريقة التي يتم من خلالها إجراء تقييم مفصل للوظيفة مقارنة بطريقة التصنيف والتصنيف. يتم تحديد متطلبات الوظيفة من خلال التأهيل والخبرة والتدريب والجهود العقلية والبدنية والطبيعة ودرجة المسؤوليات. يجب مراجعة كل جانب وتحديده وقياسه. تشمل النقاط التي سيتم تقييمها نوعًا من المهارات والتعليم والمؤهلات المطلوبة.

يتم تعيين كل نقطة قيمة ونطاق لهذه القيمة. تتضمن عملية التقييم مجموعة من العوامل المختلفة ، مثل النقاط والوزن. تحتوي هذه الطريقة على قيود متعددة حيث تأخذ في الاعتبار فقط بعض العوامل ، مثل المهارات والجهود البدنية والمسؤوليات وظروف العمل والقيمة النقدية المرتبطة بالوظائف. هذه الطريقة قابلة للتطبيق أكثر على الوظائف ذات الطبيعة الميكانيكية في الغالب.

الطريقة رقم 4. تقييم الوظيفة وفقًا لنظام HAY:

يشير إلى النظام الذي طورته شركة عالمية لاستشارات الموارد البشرية ، والتي كانت تعرف باسم مجموعة HAY. ميزة نظام HAY هي أنه ينظر في كل من تقييم الوظائف وظروف السوق. يعتمد نظام HAY على نهج تصنيف النقاط. إنها تساعد المنظمة على وضع هيكل للأجور يكون واقعياً وتنافسياً.


طرق تقييم الوظيفة - مع مزايا وعيوب: الترتيب ، تصنيف الوظيفة ، مقارنة العوامل وطريقة النقطة

تقييم الوظيفة هو عملية منهجية تحدد القيمة النسبية للوظائف داخل المنظمة. يتم تنفيذ أنواع مختلفة من الوظائف من قبل الموظفين في المنظمة. بعضها يختلف فيما يتعلق بالجهود والواجبات والمهارات وظروف العمل والمسؤوليات تجاه بعضها البعض وبعضها متشابه ينتمي إلى نفس المجموعة أو الفئة.

بعض الوظائف أكثر أهمية ، وبعضها أقل أهمية في الأنشطة التنظيمية فيما يتعلق بالوظائف الأخرى. يمكن لأصحاب الوظائف الأكثر أهمية توقع هيكل أجور أفضل وخدمات هامشية أخرى ، أكثر من أصحاب الوظائف الأقل أهمية.

لذلك ، من الضروري إنشاء آلية أو عملية لتحديد القيمة النسبية للوظائف ، وتطوير أساس عقلاني لتصميم وصيانة هيكل الأجور المنصف ، وأيضًا لنمط خدمة هامشية في المؤسسة. هذه الآلية / العملية هي تقييم الوظائف. تقييم الوظيفة يؤكد قيمة أو قيمة الوظيفة ، وليس أداء الناس. لا تنظر العملية في القدرات الفردية أو الأداء للأشخاص في العمل.

هناك العديد من الطرق المستخدمة لتقييم الوظائف.

خارجها ، يتم استخدام الأساليب الأربعة التالية بشكل متكرر:

1. الترتيب

2. تصنيف الوظيفة

3. عامل المقارنة

4. نقطة

طريقتان من هذه الطرق (الترتيب والتصنيف) غير كميتين بينما هناك طريقتان آخرتان (مقارنة العوامل والنقطة) كميتان. ولكن ، كل هذه الأساليب تحتاج إلى وصف وظيفي مكتوب جيدًا لتقييم الوظائف.

طريقة # 1. الترتيب :

هذه هي الطريقة الأكثر بساطة المستخدمة لتحديد القيمة النسبية للوظائف في المنظمة. يتم تقييم الوظيفة من خلال مقارنة وظيفة واحدة مع وظيفة أخرى في المنظمة. تتم مقارنة الوظيفة بأكملها ، وليس العوامل أو مكونات الوظيفة. بعد المقارنة ، يتم ترتيب الترتيب من الأعلى إلى الأدنى.

تتضمن طريقة التصنيف الأنشطة التالية:

أنا. جمع المعلومات المتعلقة بجميع الوظائف داخل المنظمة

ثانيا. الحصول على بيانات الوصف الوظيفي لكل وظيفة

ثالثا. اختيار rater (عادة ما يتم تعيين اللجنة التي تضم ممثلين عن الإدارة والموظفين)

د. مقارنة الوظيفة (أي مقارنة وظيفة واحدة مع وظيفة أخرى) من حيث الأهمية أو الصعوبة

خامسا ترتيب الوظائف

السادس. تسعير الوظائف (يتم تحديد القيم النقدية للوظائف غير الرئيسية على أساس القيمة النقدية للوظائف الرئيسية المعروفة)

المزايا :

أنا. هذه الطريقة سهلة الفهم

ثانيا. هذا فعال للغاية في حالة وجود مؤسسة صغيرة حيث يكون عدد الوظائف أقل والموظفين يعرفون أهمية كل وظيفة.

ثالثا. لا يستغرق الكثير من الوقت لمعرفة نتائج التقييم.

د. هذه الطريقة تتطلع إلى مجمل الوظائف أثناء إجراء المقارنة. وبالتالي ، يضمن أن جميع المجالات الهامة تؤخذ بعين الاعتبار.

سلبيات:

أنا. من الصعب استخدامها في المؤسسات الكبيرة حيث يوجد عدد من الوظائف التي تحتاج إلى تقييم.

ثانيا. قد لا يكون لدى المتقاعدين / أعضاء اللجنة معرفة دقيقة بجميع وظائف المنظمة. لذلك ، قد لا يكون التقييم الصحيح للوظائف ممكنًا.

ثالثا. من الصعب مقارنة الوظائف التي لها قيمة / قيمة متساوية

د. الطريقة ذاتية نظرًا لعدم استخدام معيار / معيار لتبرير التصنيف. يتم الترتيب على أساس أن أعضاء لجنة الإدراك / المتقاعدين يشغلون الوظائف.

v. لا يشير إلى المسافة بين الوظائف المرتبة.

السادس. في حالة الوظائف الجديدة ، قد لا تكون طريقة التصنيف فعالة.

طريقة # 2. تصنيف الوظيفة :

طريقة تصنيف الوظيفة هي طريقة غير كمية لتقييم الوظيفة. بموجب هذه الطريقة ، يتم التحقق من الوظائف المختلفة داخل المنظمة وتنقسم إلى درجات مختلفة. يتم وضع الوظائف التي تتطلب بذل جهد مماثل ، والمعرفة ، والقدرة ، والمسؤولية في نفس الدرجة ويتم التقييم بعد تصنيف درجات الوظيفة.

تتضمن طريقة التصنيف الأنشطة التالية:

أنا. قائمة الوظائف العاملة في المنظمة

ثانيا. إنشاء درجات برقم مميز على أساس بعض المعايير مثل المسؤولية والجهد إلخ.

ثالثا. إعداد الدرجات / وصف التصنيف

د. قم بتصنيف الوصف الوظيفي لكل منصب مقابل التصنيف / الصف

5. وضع كل وظيفة في التصنيف المناسب

السادس. تخصيص قيمة الأموال للصفوف الرئيسية والدرجات الأخرى لاحقًا.

المزايا :

أنا. هذه الطريقة سهلة الفهم. لذلك ، قد لا يحتاج المقيمون إلى التدريب لإجراء تمرين تقييم الوظيفة. يمكن للموظفين أيضا فهم دون أي صعوبة.

ثانيا. من السهل وأقل تكلفة تقديم هذه الآلية لتقييم الوظائف في المنظمة.

ثالثا. هذه الطريقة عقلانية لإجراء تقييم للوظائف مع وضع التقدير مع مراعاة العوامل الحيوية مثل المسؤوليات والجهود والمعرفة والمهارة والقدرة إلخ.

د. يبدو أن العمل بأكمله ، وليس بعض جوانب العمل.

v. إنه مفيد وفعال في المؤسسات الصغيرة لأن عدد الوظائف قليل.

السادس. من السهل جدًا مقارنة درجة مرتبات إحدى المنظمات مع منظمة أخرى.

العيوب :

أنا. من الصعب وتستغرق وقتا طويلا لإعداد وصف الصف.

ثانيا. هو شخصي خاصة في مجال اختيار عدد من الفئات / الدرجات المختلفة وكذلك ترتيب الوظائف الرئيسية.

ثالثا. وضع الوظائف في الدرجات ليس بالمهمة السهلة.

د. تميل أوصاف الصف غير المرنة بطبيعتها إلى عدم الاهتمام بالوضع الناشئ عن تطور المؤسسة والتقدم التكنولوجي.

v. قد لا تناسب الوظائف الجديدة أي درجة حالية.

الطريقة رقم 3. مقارنة العامل:

طريقة مقارنة العوامل هي طريقة كمية تستخدم لتقييم الوظائف في المؤسسة. كل وظيفة تتكون من بعض العوامل. بموجب هذه الطريقة ، يتم تحديد الوظائف الرئيسية وتتم مقارنة جميع الوظائف الأخرى بهذه الوظائف الرئيسية بناءً على العوامل الموجودة في جميع الوظائف.

تتضمن طريقة مقارنة العوامل الأنشطة التالية:

أنا. اختيار الوظائف الرئيسية المعروفة للجميع داخل المنظمة. تتكون الوظائف الرئيسية الموجودة داخل المؤسسة من شخصيات تمثيلية.

ثانيا. تحديد العوامل الموجودة إلى حد ما في جميع الوظائف في المنظمة. بشكل عام ، تستخدم على نطاق واسع عوامل مثل المتطلبات العقلية والمتطلبات البدنية ومتطلبات المهارة وظروف العمل والمسؤولية.

ثالثا. وصف / تحديد العوامل بحيث يمكن للمقيمين أن يكون لديهم معرفة شاملة بهذه العوامل.

د. تقييم الوظائف الرئيسية من خلال الترتيب على أساس عامل عامل. يتم ترتيب الوظائف الرئيسية

v. تحويل الترتيب إلى معدلات النقود. تؤخذ معدلات الأجور الحالية للوظائف الرئيسية لمعرفة قيمة كل عامل في كل وظيفة رئيسية.

السادس. تقييم جميع الوظائف الأخرى في المنظمة ، من خلال مقارنة كل وظيفة بالوظائف الرئيسية على أساس كل عامل على حدة.

يتم فحص عوامل كل وظيفة لتقرير العوامل المهمة للوظائف الرئيسية التي تشبهها عن كثب ، والمعدلات المالية لتلك العوامل تؤخذ لتحديد قيمة هذه الوظيفة. يتم عرض الوظائف الرئيسية للمؤسسة على أنها A و B و C و D و E بينما تؤخذ العوامل كمتطلبات عقلية ومتطلبات مهارة ومتطلبات جسدية ومسؤولية وظروف عمل. يتم تصنيف الوظائف الرئيسية على أساس كل عامل على حدة ، وتصنف المنظمة كل من هذه الوظائف الرئيسية من أعلى إلى أسفل ، لكل عامل.

يظهر أيضًا قيمة كل عامل يتناسب مع إجمالي معدل الأجور للوظيفة الرئيسية المعنية.

يتم تقييم الوظائف الأخرى من خلال مقارنة كل وظيفة من هذه الوظائف بالوظائف الرئيسية على أساس كل عامل على حدة ، وكذلك النظر إلى هذا الجانب من الوظيفة الذي يشبه إلى حد كبير الوظائف الرئيسية. بعد هذا يتم تحديد أسعار المال.

المزايا :

هذه الطريقة لها المزايا التالية:

أنا. هذه الطريقة سهلة الفهم. لا يمكن أن يجد الموظفون وأعضاء النقابات وأعضاء اللجنة صعوبات في فهم طريقة عمل النظام.

ثانيا. لا يوجد تدريب مطلوب لتنفيذ هذا النظام.

ثالثا. هذه طريقة مبررة لتقييم الوظائف المختلفة في المؤسسة حيث يتم تحديد القيم النسبية من خلال مقارنة الوظائف الأخرى بالوظائف الرئيسية.

د. الوظائف القياسية / وظائف علامة مقاعد البدلاء تختلف من منظمة إلى أخرى. بالنظر إلى وجهات نظر مختلفة ، تتطلب المنظمة تعيين وظيفة رئيسية للاستخدام الخاص بها. لذلك ، يتم التركيز على الحاجة ومتطلبات المنظمة.

v نظرًا لأن عدد العوامل لا يزال عمومًا في حدود خمسة إلى ثمانية ، فإن إمكانية التداخل أو عدم التفكير في أي مكون بعيد.

العيوب :

هذا النظام لديه عدد من العيوب.

هم انهم:

أنا. اختيار الوظائف الرئيسية مهمة صعبة تحتاج إلى الخبرة والمهارة والقدرة الخاصة

ثانيا. هذه طريقة مكلفة للبناء.

ثالثا. قد لا يكون استخدام نفس العوامل / المعايير لتقييم جميع الوظائف في مؤسسة ما فعالاً في المواقف التي تختلف فيها الوظائف داخل المنظمة.

د. يتم ترتيب عوامل الوظيفة بناءً على الافتراض / التقييم الذاتي.

الطريقة رقم 4. النقطة:

يستخدم أسلوب Point على نطاق واسع لتقييم الوظائف في المنظمات. إنها تقنية كمية لتقييم الوظيفة. بموجب هذه الطريقة ، يتم التأكد من مكونات / عوامل الوظائف وتحديدها ، وتحديد درجات كل عامل في الوظائف ، وتخصيص النقاط لكل درجة من كل عامل ، وتلخيص النقاط المقابلة لكل عامل ، وتوظيف الوظائف التي لها قيمة نقطة مماثلة في أجر مماثل الصف / مقياس.

تتضمن خطة النقاط الأنشطة التالية لتقييم الوظيفة:

أنا. تحديد الوظائف الرئيسية - يتم تحديد الوظائف المعيارية لغرض تقييم الوظيفة

ثانيا. وصف الوظائف الرئيسية - تم إعداد الوصف الوظيفي لإعلام أعضاء اللجنة بأن مثل هذه الأعمال يتم تنفيذها بالفعل.

ثالثا. اختيار ووصف العوامل.

يتم اختيار العوامل الموجودة عادة في الوظائف (مثل المهارة والمسؤولية وظروف العمل والنشاط البدني وما إلى ذلك). يتم وصف هذه العوامل لإعطاء نظرة شاملة / فكرة للمقيمين ، فيما يتعلق بالعوامل وأيضًا أهمية / تأثير العوامل ذات الصلة لأداء الوظائف.

أنا. التأكد من عدد الدرجات ووصف الدرجات لكل عامل - يتم التحقق من عدد درجات كل عامل للتعبير عن مقدار أو مدى عامل محدد بالضبط في الوظيفة. لذلك ، العدد الإجمالي للدرجات يختلف من عامل لآخر. يتم وصف تفاصيل الدرجات لجعل المقيِّم سهل وضع العوامل في الدرجات المناسبة. مثال على عامل واحد فيما يتعلق بموظفي الدين في معهد الإدارة الذي يشمل خمس درجات.

ثانيا. تعيين نقاط إلى عوامل ودرجات - يقوم المقيمون بفحص كل وظيفة على أساس كل عامل على حدة والتأكد من الدرجة التي تناسبها الوظيفة لكل عامل. ثم يتم وزن العوامل والدرجات أو تعيين نقاط.

ثالثا. إعداد دليل تقييم الوظيفة - يتم إعداد دليل تقييم الوظيفة من قبل أعضاء لجنة التقييم. يحتوي هذا الدليل ، الذي يُطلق عليه أيضًا "دليل النقاط" ، على تعريفات العوامل والدرجات ، وقيم النقاط والوصف الوظيفي.

د. تصنيف الوظائف - يقيم القائمون بالتقييم الوظائف بمساعدة دليل النقاط. أولاً ، يقومون بتقييم الوظائف الرئيسية وبعد ذلك يقومون بتقييم وظائف الراحة.

تشمل أنشطة التصنيف الوظيفي:

أ. تحديد درجة فيما يتعلق بالعوامل

ب. معرفة النقاط المعنية المخصصة للدرجات

ج. إضافة نقاط لجميع العوامل للتأكد من القيمة الإجمالية للنقطة لكل وظيفة.

المزايا :

هذه الطريقة لها المزايا التالية:

أنا. طريقة النقطة منهجية ومنطقية لتقييم الوظائف في المنظمة

ثانيا. هناك فرصة ضئيلة أو معدومة للحكم الذاتي في تقييم الوظائف ، كما يتم شرح العوامل والدرجات بشكل تفصيلي.

ثالثا. لا يتطلب الكثير من الخبرة لاستخدام هذه الطريقة في المنظمة لتقييم الوظائف.

د. توفر هذه الطريقة تقييمًا دقيقًا حيث يتم تحديد نقاط للعوامل / الدرجات قبل إجراء تقييم الوظيفة.

v. هذه الطريقة مقبولة لدى الموظفين وأعضاء النقابات لأنه من الصعب التلاعب بالتقييم.

السادس. نظرًا لأنه يتم التركيز على عامل "النقطة" وليس عامل "النقود" ، فإن أسلوب التقييم هذا غير متحيز ولا يتأثر بأي عامل.

السابع. يمكن لكل مؤسسة فردية استخدام هذه الطريقة من خلال اختيار عدد مناسب من العوامل والدرجات.

الثامن. يمكن استخدام مقياس التقييم الذي يتم إعداده وفقًا لطريقة النقطة لتقييم الوظائف في المؤسسة لفترة طويلة.

التاسع. يمكن إجراء تقييم لعدد كبير من الوظائف بموجب هذه الطريقة.

العيوب :

هذه الطريقة ليست خالية من قيودها.

لديها عيوب التالية:

أنا. يعد استخدام هذه الطريقة مكلفًا للغاية ، حيث إنه يحتاج إلى مبلغ كبير من المال لإجراء تمرين تقييم الوظيفة.

ثانيا. هذه الطريقة تستهلك الكثير من الوقت. اختيار العوامل وتحديد الدرجات والنقاط وتقييم الوظائف وإتمام العملية برمتها يحتاج إلى الكثير من الوقت.

ثالثا. يحتاج إلى خبرة لتحديد العوامل والدرجات والقيم النقطية.

د. بما أن نظام النقاط هذا معقد ، فإن الموظفين والقادة النقابيين والمشرفين يجدون صعوبة في فهم الطريقة.

5. من الصعب تغيير / تعديل أي عامل أو درجة أو قيمة نقطة بعد وضع خطة النقاط.


طرق تقييم الوظيفة - فئتان رئيسيتان: الطرق غير التحليلية والتحليلية

تميل أساليب تقييم الوظيفة إلى الوقوع في إحدى الفئتين الرئيسيتين وتتم الإشارة إليها إما على أنها غير تحليلية أو تحليلية.

يحتوي كل قسم على قسمين فرعيين:

1. غير التحليلية:

(ط) طريقة التصنيف الوظيفي

(2) طريقة تصنيف الوظائف

2. التحليلية:

(ط) طريقة تقييم النقطة الموزونة

(2) طريقة مقارنة العوامل

والفرق الأساسي بين الاثنين هو أن الطرق غير التحليلية ، في حين أن إنشاء تسلسل هرمي الدرجات ، غير كمي وأن الأساليب التحليلية هي كمية ويتم التعبير عنها في شكل رقمي.

1. طرق غير تحليلية:

(ط) طريقة التصنيف :

الترتيب ، الطريقة الأصلية ، هو نظام مباشر لمقارنة الوظائف معًا بحيث يتم ترتيبها حسب أهميتها ، بدءًا من الأقل أهمية في المرتبة الأولى والانتقال إلى الأكثر أهمية في الأخير. لا يتم تقسيم الوظائف حسب عامل ، ولكن تعتبر كيانات كاملة.

يبدو أن هذه طريقة بسيطة ، لكن طلبها يتطلب درجة عالية من المعرفة الشخصية من جانب مُقيِّم الوظائف قيد المراجعة ، خاصةً عند تقييم ومقارنة مهمة تتطلب مهارة كبيرة مقابل وظيفة أخرى تكون فيها المسؤولية عالية.

يقيم المقيّم ببساطة كل وظيفة مقابل الوظائف الأخرى من خلال تقرير ما إذا كان:

1. أقل تطلبا

2. الطلب

3. أكثر تطلبا.

بعد مقارنة الوظائف "رأسياً" ، سوف يقوم المقيِّم ، إذا كان هناك أكثر من منطقة مميزة قيد المراجعة ، بالنظر في الوضع أفقيًا من أجل مساواة الوظائف المتساوية القيمة في جميع أنحاء المنطقة. وبالتالي ، من الممكن وضع جدول زمني كامل يوضح الموقف النسبي لجميع الوظائف. يتم تخصيص وظيفة من نفس الترتيب بنفس الدرجة ويظهر هيكل تصنيف. المرحلة النهائية هي ربط القيم النقدية بمستويات الصف المختلفة.

ترتيب الوظائف يمكن الاعتماد عليه عندما يتم بشكل منهجي. بادئ ذي بدء ، يجب تحديد وظيفة مرجعية أو وظيفة رئيسية والتي يمكن مقارنتها. يمكن إجراء مقارنة من خلال طرح السؤال- هل هذه الوظيفة أكثر أهمية من الوظيفة المرجعية أم أقل أهمية؟

ثم يتم وضع الوظائف في ترتيب المرتبة أعلى أو أسفل الوظيفة الرئيسية وفقا للإجابة. عندما يكون عدد الوظائف كبيرًا ، قد يتعين تصنيف الوظائف في أسر وظيفية ، مثل الحسابات والهندسة والإدارية وغيرها ، والوظائف الرئيسية لكل أسرة قد يتعين التأكد منها قبل ترتيب الوظائف حسب أهميتها. عندما يكون عدد الوظائف كبيرًا ، فلن يكون الترتيب حسب المؤسسة أمرًا بسيطًا.

الترتيب هو أبسط وأقدم طريقة لتحديد القيمة الاقتصادية لوظيفة. يمكن تنفيذه بسرعة مع الحد الأدنى من إنفاق الوقت والطاقة والموارد. تتم مقارنة الوظائف ، بموجب هذا النظام ، بـ "أجمعين" ، ولا يتم تقسيمها إلى عناصرها المكونة. وبالتالي فإن النظام غير تحليلي وغير كمي. إنها تنتج فقط ترتيب الوظائف. المهمة الأكثر أهمية تأتي في المقدمة والأقل أهمية في الأسفل.

يتم تعيين القيم النقدية لكل وظيفة بعد الترتيب. على الرغم من أن هذا لا يشكل جزءًا من تقييم الوظيفة الذي يهتم بتحديد القيمة النسبية لكل وظيفة فقط ، إلا أنه يعد أداة مفيدة للمديرين. تصبح الوظائف الرئيسية ذات القيمة النقدية المعروفة حجر الزاوية في تحديد القيمة النقدية للوظائف الأخرى. ومع ذلك ، فإن وضع العرض والطلب للعاملين ذوي المؤهلات المختلفة قد يزعج مثل هذه الحسابات. قد تكون ظروف السوق ، وقدرة المنظمة على الدفع ، وهيكل الرواتب الحالي ، والاتفاقيات السابقة ، عوامل مقيدة أخرى في هذا الصدد.

يتميز نظام الترتيب بالبساطة وسهولة الاستخدام. لكن الاستخدام محدود للغاية عندما يكون عدد الوظائف كبيرًا لأنه يفشل في توفير معيار مرضٍ للمقارنة. يعد الموقف الحالي لوظيفة في التسلسل الهرمي للوظائف والحكم الشخصي للراعي من العوامل المهمة التي تؤثر على تصنيف أكثر من المعايير الموضوعية مثل المتطلبات العقلية والجسدية وغيرها من الوظائف.

(2) طريقة التصنيف:

كما هو الحال في التصنيف الوظيفي ، لا تتطلب طريقة التصنيف إجراء تحليل مفصل أو كمي للأجزاء الفردية من الوظيفة ، ولكنها تستند إلى الوظيفة ككل. إنه يختلف عن طريقة التصنيف الوظيفي ، حيث أنه قبل إجراء أي تقييم لوظيفة ما ، يتم تحديد عدد مستويات التقدير ومعايير تحديد نوع العمل أو المسؤولية لتحقيق تلك المستويات.

من المعتاد في تصنيف الوظيفة اختيار وظيفة أو وظيفتين من كل مستوى من مستويات هيكل الدرجات وإعداد وصف للواجبات والمسؤوليات والمتطلبات اللازمة للوفاء بها إلى مستوى مقبول من الأداء. تُعرف هذه الوظائف بالمعايير أو الوظائف الرئيسية وتشير إلى نوع العمل ومستوى المسؤوليات في كل درجة في الهيكل. بعد تحديد المعيار أو الوظائف الرئيسية ، تتم مقارنة الوظائف الأخرى في المنطقة قيد المراجعة ضدهم للإشارة إلى رتبهم.

هذه الطريقة هي في الأساس عملية تصنيف حيث إنها تنتهي في تصنيف الوظائف إلى فئات مختلفة في المؤسسة. يتم وضع وظائف أكثر أهمية في الدرجات الأعلى للراتب ويتم تعيين الوظائف ذات الرتب الأدنى في مستويات أقل. كانت هذه الطريقة من المؤسسات الحكومية. يتم ترتيب وظائف المسؤولين في الصفوف الأول والثاني والثالث وما إلى ذلك ، ويتم توفير جداول مختلفة للأجور لكل درجة.

يتم اختيار الدرجات على أساس مستويات مختلفة من الواجبات والمسؤوليات. يتم الجمع بين طبيعة العمل ونطاق الراتب لإظهار أن هناك علاقة مباشرة بين تقييم أهمية الوظيفة والراتب المدفوع.

طريقة التصنيف تساعد في وضع ميزانية القوى العاملة. يمكن حساب تكاليف القوى العاملة بدقة ويمكن تقسيمها إلى مستوياتها. قد يتم التنبؤ بالتكلفة المستقبلية بدرجة من الدقة ، وقد يتم التخطيط الوظيفي للموظفين الحاليين وفقًا للافتراضات المتوقعة حول الهيكل التنظيمي والتأسيس. يساعد هذا النظام أيضًا في تطوير هيكل موحد للأجور في صناعة ما أو منطقة ما حيث تصبح المقارنة سهلة ويتم إعداد أساس للتفاوض بين أصحاب العمل والموظفين.

نظام التصنيف لديه بعض القيود. يتيح التصنيف الذاتي وتصنيف الوظائف حسب المحتوى الكلي ، مما قد يخلق عدم ثقة بين الموظفين. تؤثر الدرجات الحالية والاتفاقيات السابقة بشكل خطير على عملية تحديد الدرجات الجديدة. وبالتالي فإن النظام يعاني من عدم المرونة الذي قد يكون ضارًا للوظائف التي تتغير في طبيعتها ولديها محتويات مثل التطورات العلمية والاكتشافات ، وما إلى ذلك. عند المقارنة بالتصنيف ، يكون التصنيف بالتأكيد أكثر تقدماً ، ولكن عندما يتم مقارنته بالتقنيات الكمية مثل النقطة الطريقة ، وتحدى فائدتها.

2. الأساليب التحليلية:

(1) تقييم النقاط الموزونة:

هذا هو النظام الأكثر استخداما. إنها تقنية تحليلية. إنه ينطوي على تقسيم الوظيفة إلى عدة عوامل قابلة للتعويض ، وإعطاء كل وظيفة درجة عددية لكل من هذه العوامل وجمع هذه الدرجات للحصول على قيمة الوظيفة. وتستخدم نفس العوامل لكل وظيفة. إنه مشابه لطريقة التصنيف في أن المقياس يتم إعداده مقابل الوظائف التي يتم قياسها. الفرق بين الطريقتين هو أنه بينما يتم تطوير مقياس للوظائف في حالة طريقة التصنيف ، يتم تطوير مقياس لكل عامل قابل للتعويض في طريقة تقييم النقاط.

في هذه الطريقة ، يتم إنشاء مقياس تصنيف صيغ بعناية لكل طريقة قابلة للتعويض. يتضمن مقياس التقييم هذا تعريفًا لكل عامل قابل للتعويض ، وعدة أقسام (تسمى الدرجات) لكل عامل تم تحديدها بعناية ، ودرجة نقاط لكل درجة من هذه الدرجة. These rating scales may be thought of as a set of rulers to be used to measure jobs.

The so-called rulers must be constructed from words and the so-called measurements are still judgements. The same points assessment plan is not normally used to cover the entire range of jobs in an organisation, but the common practice is to have separate plans for manual, clerical and managerial jobs. This is because the different nature of work in these jobs calls for assessment by different factors and for giving different emphasis to them.

An early and very widely used points scheme was devised by Kress (1939) for the National Electrical Manufacturers Association in the USA in which he studied jobs under eleven characteristics, grouped under the generic headings of 'skill', 'effort', 'responsibility' and 'job condition'.

Each generic group consisted of a number of specific sub-factors:

أ. Skill:

(i) Education

(ii) Experience

(iii) Initiative and ingenuity

ب. Effort:

(i) Physical demand

(ii) Mental and/or visual demand

ج. المسئولية:

(i) For equipment or process

(ii) For materials or product

(iii) For safety of others

(iv) For work of others

د. Job Conditions:

(i) Working conditions

(ii) Hazards

Each characteristic was divided into five degrees and weighted according to its considered importance vis-a-vis other factors in the scheme.

The British Institute of Management has suggested the following factor complex:

أ. Acquired Skill and Knowledge:

(i) Training and previous experience

(ii) Central responsibility

(iii) Complexity of process

(iv) Dexterity and motor accuracy

ب. Responsibilities and Mutual Requirements:

(i) Responsibility for material or equipment

(ii) Effect on other operations

(iii) Attention needed to orders

(iv) Alertness to details

(v) Monotony

ج. Physical Requirements:

(i) Abnormal position

(ii) Abnormal effort

د. Conditions of Work:

(i) Disagreeableness

(ii) Danger

Usually, the weightages in the point system are assigned in arithmetic progression. In some organisations geometric progression is used for assigning weightages. But this may produce arbitrary and probably unwanted loadings in the higher degree range.

(ii) Factor Comparison Method:

In this, jobs are examined using a predetermined monetary scale for each factor, and the total of the factor values so determined for each job represents its evaluated cash rate. Its significance lies in the fact that once the factors have been identified, the jobs are evaluated in cash terms rather than using a numerical points scale. The method embodies the principles of 'point rating' with the principles of ranking.

The initial stages are basically the same as in the points assessment method, and as a first step, job factors are selected. However, in points assessment method, sub-factors are not used.

Key jobs are then selected and job description prepared. It is, however, important that the key jobs should be considered to be adequately paid in relation to the local labour market.

The key jobs are then ranked under each of the factors. The next step is to decide the current rate for each job to be paid for each factor. A schedule can be built using this matrix.

Comparisons are then made between the ranking and the agreed factor rate. This serves as a useful check on the suitability of key jobs originally selected. It is recommended that a ranking/ factor rate schedule be drawn up at this stage.

The final stage is to prepare a factor comparison schedule, which shows the piece rate value of all the key jobs under each of the factor headings. Using this as a matrix, other jobs can be compared against the key jobs under each factor heading, and a factor value assessed. The sum total of these factor values represents the cash rate of the job in question.

The factor comparison scheme described above is specific to shop-floor levels, but a number of adaptations have been used for managerial levels. This system is also known as the job comparison system. Eugene Buys originated this system in 1941.

He divided jobs into five compensable factors, viz.:

1. Mental requirements

2. Skill requirements

3. Physical requirements

4. Responsibility and

5. Working conditions

Steps in Factor Comparison:

(1) A few key jobs that represent a cross-section of all the jobs to be evaluated are selected by an expert belonging to a committee representing the management and the employees.

(2) Key jobs are ranked according to five basic factors, one factor at a time, in order of their relative importance. The ranking is first arranged numerically.

(3) The average salary is established after ranking all key jobs, and money value for each job is divided among the five factors according to their relative importance to the key job.

(4) The rankings are pooled in a reference master table after monthly salaries have been assigned to the key jobs.

The weakness of the system lies in assigning monetary values to the factors on the basis of prevailing rates as standards. Inequities then creep into the factor comparison method.


Methods of Job Evaluation – Ranking, Grading, Factor and Point Rating Method

A committee consisting of the foremen or the supervisor, the representative of the personnel department and the representative of the employees is generally formed for Job Evaluation.

Any of the following methods may be followed:

(1) Ranking or Job-to-Job Comparison Method:

This method is suitable for small organisations, though it is the oldest method of job evaluation. Under this method, a job is entirely compared with all other jobs but no details of the comparison are recorded; only the final conclusion is written. This method can be successful if the rater is fully conversant with various jobs.

The rater may put the highest and the lowest job at the top and at the bottom, respectively, and then other jobs in between the two. Though simple, it lacks scientific precision and objectivity. It cannot specify why one job is rated superior to another. But it may tell the rating of different jobs.

(2) Grading or Job Classification Method:

For salaried jobs in Government and other services, this method is suitable. In this method, grades or classifications are determined beforehand, broadly taking into account the skill, responsibility, training and the like involved and then the functions corresponding to these grades are defined.

Thereafter, the description for each job is prepared and matched with that of a particular grade already decided upon. On the basis of grades, various scales of remuneration are fixed and thus pay differentials on a prevailing rate basis are made possible. In case a new job is added, it would be put up in the grade with a group to which an established minimum and maximum pay rate applies.

It is a qualitative method of rating the jobs and does not try to quantify the various factors of a job. A candidate is selected for appointment against a particular grade as we find in case of Government officers divided into class I, class II and class III, the clerical staff graded as lower division and upper division.

(3) Factor Comparison Method:

Under this method, comparison among different jobs is made factor by factor and not in its entirety as we find in case of ranking method. This is a quantitative method. All jobs are arranged in order of their possession of certain characteristics such as skill, effort, responsibility and working conditions. Each factor is assigned points which are totalled in the end to find out the ranking of the job. These points may then be converted into money scale. This is a method usually applied in a few basic and key jobs.

Flippo has outlined the steps in this method as (i) Select job factor (ii) Select key jobs (iii) Determine correct rates of key jobs (iv) Rank key jobs under each factor (v) Allocate the correct rate of each key job among the job factors (vi) Evaluate all other jobs in terms of these factor yard-sticks, and (vii) Design, adjust and operate the wage structure.

The difficulty in this method may be with regard to the weighing of the several factors equitably. The weighing may not be quite justifiable. As a matter of fact, to put it into practice is a difficult task.

(4) Point Rating Method:

Under this method, evaluation is done on the basis of points. It is a quantitative method and is based on the assumption that “it is possible to assign points to the respective factors considered pertinent in evaluating the individual jobs and that the sum of these points will give an index of the relative significance of the jobs being rated”.

Whereas the ranking and grading methods measure jobs as wholesale activities, this method assesses the element that job is worth. Jobs are broken into four major factors – skill, responsibility, effort and working conditions. Workers are paid in return for the use of these factors. Each of these factors may be subdivided into a number of minor factors such as education, experience etc. Each factor or sub-factor is classified in degrees or levels.

Each of the factors is assigned points already determined for the purpose. More weights are given for the factor which are more important; for instance 20 points may be assigned to leadership while 10 points for responsibility of machinery and equipment. In this connection, some analysts assign exact point value to each degree, while others provide a range. As a matter of fact, mathematical precision is not possible in quantifying the value of each factor. So, the range-principle appears to be better.

To establish the degree of skill complexity between jobs by using one of the four methods and then to translate those data into a pay structure with grades and rates of pay is the objective of a job evaluation study. This involves the problems of pricing. In the ranking method, a rate of pay has to be found for each job.

In the point method, the total points for each job are added and jobs compared. A distribution of job scores is the first step and the jobs are classified into several grades. Only a few grades are desirable from the administrative point of view.

Job evaluation enabling comparison of scores helps management to ascertain the efficacy of the existing pay/wage structure; the rational pay system may be formulated on the basis of the job evaluation studies. Generally, a job evaluation committee performs this task with members from trade unions.


Method of Job Evaluation – Non-Analytical, Analytical and Computer-Based Methods

The methods of job evaluation discussed below:

1. Non-Analytical Methods:

Non-analytical or non-quantitative job evaluation schemes, includes comparison of jobs with each other without attempting to break down and analyse jobs under their various demands or components.

Various methods are as under:

(i) Job Classification or Grading System:

In this system, the work is done on two levels first, a number of predetermined grades or classifications are established by a committee thereafter the various jobs are assigned within each grade or class. Grade descriptions are the result of die basic job information that is usually derived from a job analysis.

After formulating and studying job description and job specifications, jobs are grouped into classes or grades which represent different pay levels ranging from low to high. At this stage certain job may then be grouped together into a common grade or classification. General grade description are mentioned for each job classification, finally these are used as a standard to assign all the other jobs to a particular pay scale.

(ii) Ranking System:

Under this system, all jobs are arranged in as per their importance from the simplest to the hardest ones or vice-versa thus each successive job is higher or lower than the previous one in the sequence. It is not necessary to have detailed description of job although they may be useful. Sometimes, a series of grades or zones are set accordingly and all the jobs in the organisation are arranged into these.

2. Analytical Methods:

This method is also known as quantitative method. Under this jobs are broken-down into components or factors and scores for each component of the job are awarded with a final total giving an overall rank order.

Various methods are as under:

(i) Point Ranking Method:

This method includes identifying a number of compensable factors (ie, various characteristics of jobs) and thereafter determining degree to which each of these factors is present in the job. A different number of points are usually assigned for each degree of each factor.

Once the degree to each factor is determined, the corresponding number of points of each factor is added and an overall point value is obtained. The sum of these points gives us an index of the relative significance of the jobs that are rated.

(ii) Factor Comparison Method:

Evaluation of jobs is made by means of standard yardsticks of value in this method. It entails deciding which jobs have more of certain compensable factors than others.

Here, the analyst or the evaluation committee selects some 'key' or 'benchmark' jobs these are the jobs for which there are clearly understood job descriptions and counterparts in other organisations, and for which the pay rates are such as are agreed upon and are acceptable to both management and labour.

3. Computer-Based Methods:

Computerising of job evaluation is considered as a recent trend.

The computer-assisted systems are of two types as under:

(i) Interactive Schemes:

The jobholder and his or her manager while using computer, presented with a series of logically interrelated questions forming a question tree; the answers to these questions lead to a score for each of the built-in factors in turn and a total score.

(ii) Job Analysis-Based Schemes:

Under this method, job analysis data is either entered direct into the computer or transferred to it from a paper questionnaire. The computer software applies predetermined rules based on an algorithm, the algorithm reflects die organisation's evaluation standards to convert die data into scores for each factor and produce a total score. The algorithm replicates panel judgments both on job factor levels and overall job score.


Method of Job Evaluation – 4 Main Methods (With Comparison)

The four major methods of job evaluation are listed below:

1. Job ranking

2. Job classification

3. Factor comparison

4. Point method

Method # 1. Job Ranking:

Job ranking is the simplest method. You have to rank from highest to lowest in order of their values or merit to the organization. Jobs are often arranged according to the relative difficulty in performing them. Jobs are examined as a whole rather than on the basis of important factors contained by the job.

The evaluator just rank orders the jobs on the basis of his/her perception. This method can be easily adopted in small organizations, but gets more and more difficult as different jobs exist within the company.

Method # 2. Job Classification:

The general purpose of a job classification method is to create and maintain pay grades for comparable work across the organization. This method uses job classes for more customized evaluation. This method also uses scales to measure performance rather than simply comparing and ranking employee performances.

For job classification, you are required to write descriptions for different categories of jobs, after which you need to develop standards for each job category by describing the key characteristics of those jobs in the category and then finally consider similarities among tasks and contributions of the jobs to the organization's overall goals and match the jobs to the categories.

Government and non-government organizations, universities and institutes, and other large organizations typically use job classification systems. These types of organizations have many types of jobs at diverse locations and must maintain equitable and fair standards across all work settings.

The advantage of job classification method is that it is very simple once you have established your categories. You can assign new jobs and jobs with changing responsibilities within the existing systems. The disadvantages are that job classification method is subjective, so jobs might fall into several categories.

Decisions rely on judgment of the job evaluator. Job evaluators must evaluate jobs carefully because similar titles might be described as different jobs on different work sites.

Method # 3. Factor Comparison:

Factor comparison method is more scientific and complex than the qualitative methods of ranking and classification. The factor comparison method of job evaluation assumes that there are five universal factors consisting of mental requirements, skills, physical requirements, responsibilities, and working condition. The evaluator makes decisions based on these factors independently.

The five universal factors are discussed in brief:

(a) Mental requirements- This reflects mental traits such as inquisitiveness, intelligence, reasoning, imagination, and innovation.

(b) Skills- It pertains to facility in muscular coordination and training in the interpretation of sensory impressions.

(c) Physical requirements- The requirements involve sitting, standing, walking, lifting, and so on.

(d) Responsibilities- It covers the areas of collecting input materials, arranging funds, generating, maintaining, retrieving, analysing records for decision making, and leading and supervising.

(e) Working condition- It highlights environmental factors such as noise, suffocation, illumination, smell, ventilation, hazards, and length of working hours.

After classifying the factors, the evaluators create a monetary scale, containing each of the five universal factors. Thereafter, the evaluator ranks the jobs according to the value for each factor. The factor comparison method determines the absolute value of the job. Then, jobs can be ranked like most other job evaluation methods.

Method # 4. Point:

A rater using this method first identifies specific job factors such as knowledge and skills required to perform the job. Thereafter, he/she assigns numerical values to each factor. The algebraic sum of the points provides a quantitative assessment of a job's relative worth.

The point method measures performance through scales and job factors rather than focusing on the entire job functions and ranking employees against each other. The point method is usually seen as the most reliable and valid job evaluation method by employees compared to more subjective methods like the job ranking method. This is the most commonly used method.

The key elements of each job are referred to as 'factors' which are identified by the organization and then broken down into components. Each factor is assessed separately and points are allocated according to the level needed for the job. The more demanding the job, the higher is the 'points' value'. Factors usually assessed include knowledge and skills, people management, communication and networking, freedom to act, decision-making, working environment, impact and influence, and financial responsibility.

Comparison of Job Evaluation Methods :

Anderson (1997) studied all the 'pluses' and 'minuses' of the various methods of job evaluation and uncovered and advocated that the ranking method was simpler for smaller jobs, cheaper, and easy to explain. On the other hand, Anderson (1997) stated that the result of ranking method could be superficial having possibility of perpetuation.

The classification method might suffer from the subjectivity of evaluators or raters and job overlaps. The factor comparison methods, though not complex, could discriminate between the jobs in a better way.

The point rating system, although expensive and having difficulty in weightage fixing, was identified as scientific, logical, and objective.

While comparing two jobs, certain points are allotted to them.

CIPD suggests allotting the following:

أنا. Two points if it is considered to be of higher value

ثانيا. One point if it is regarded as equal worth

ثالثا. No point if it is less important


 

ترك تعليقك