عناصر التفويض: المعنى ، العملية والمقارنة

كل ما تحتاج لمعرفته حول عناصر التفويض. تُعرف مشاركة العمل والسلطة ، بين المدير ومرؤوسيه ، باسم التفويض.

تمكن عملية التفويض الشخص من إسناد مهمة العمل إلى مرؤوسه ومنحهم السلطة اللازمة لإنجازها بنجاح.

إنه يساعد في إكمال العمل في الوقت المناسب ، ويقلل من عبء العمل على المديرين ويحفز ويطور المرؤوسين.

بمعنى آخر ، التفويض هو عملية تمكن الشخص من إسناد عمل إلى الآخرين وتفويضه بالسلطة الكافية للقيام بذلك.

يتكون تفويض السلطة من ثلاثة عناصر: - 1. المسؤولية 2. السلطة و 3. المساءلة.


ما هي عناصر الوفد الثلاثة: المسؤولية والسلطة والمساءلة

عناصر التفويض - المسؤولية والسلطة والمساءلة (مع الميزات والاختلافات)

هناك ثلاثة عناصر للتفويض ، أي المسؤولية والسلطة والمساءلة.

وصف تفصيلي ption منها كما يلي:

(1) المسؤولية :

المسؤولية هي التزام المرؤوس لأداء الواجب المسند بشكل صحيح. عندما يعين الرئيس وظيفة لمرؤوسيه يصبح من مسؤولية المرؤوس إكمال هذه الوظيفة.

هذا يعني أن مسؤولية الكلمة لا تدخل حيز التنفيذ إلا بعد تعيين الوظيفة. وبالتالي ، لتعيين وظيفة يمكن أن يسمى لتعيين المسؤولية.

الميزات :

(ط) يمكن إسناد المسؤولية إلى شخص آخر.

(2) وجوهر المسؤولية هو أن تكون مطيعا.

(ج) تنشأ بسبب العلاقة بين المرؤوس والمرؤوس.

(2) السلطة :

السلطة تعني القدرة على اتخاذ القرارات. يمكن أن يكون القرار متعلقًا باستخدام الموارد ، والقيام أو عدم القيام بشيء ما.

الميزات :

(ط) يمكن تعيين السلطة (تفويض) لشخص آخر.

(2) يتعلق بالوظيفة (مع تغيير الوظيفة ، وحتى تغيير السلطات).

(3) يجعل تنفيذ القرارات ممكنًا.

(د) السلطة هي مفتاح الوظيفة الإدارية ، لأن الوظيفة التي لا تتمتع بصلاحيات لا يمكن أن تكون وظيفة إدارية.

الفرق بين السلطة والمسؤولية:

السلطة:

1. المعنى - القدرة على اتخاذ القرار.

2. تفويض - يمكن تفويض السلطة.

3. الأصل - ينشأ بسبب المواقف الرسمية في المنظمة.

4. الجوهر - جوهر السلطة هو تنفيذ القرارات.

المسئولية:

1. معنى - الوظيفة المعينة.

2. التفويض - يمكن تفويض "المسؤولية" ولكن لا يمكن تفويض المسؤولية (المعروفة أيضًا بالمسؤولية النهائية أو المساءلة).

3. الأصل - ينشأ بسبب علاقة المرؤوس.

4. جوهر - جوهر المسؤولية هو إطاعة الواجبات.

(3) المساءلة :

المساءلة تعني مسؤولية المرؤوس لمديره عن أداء عمله. بمعنى آخر ، عندما يعين الرئيس الوظيفة / العمل أو المسؤولية لمرؤوسيه ، فإنه في الوقت نفسه يعطيهم السلطة التي تجعل العمال (المرؤوسين) مسؤولين أمام رئيسهم عن أداء العمل.

الميزات :

(ط) لا يمكن تفويض المساءلة لشخص آخر.

(2) إنه فقط تجاه المندوبين.

(3) قاعدتها هي علاقة المرؤوسين.

(4) ينشأ بسبب تفويض السلطة.

الفرق بين المسؤولية والمساءلة :

المسئولية:

1. معنى - الوظيفة المعينة

2. التفويض - المسؤولية (المسؤولية عن) أو العمل يمكن تفويضها لشخص آخر.

3. الأصل - العلاقة بين كبار ومرؤوس.

المسائلة:

1. المعنى - مسؤولة أمام الرئيس عن العمل المنجز.

2. التفويض - المساءلة (المسؤولية تجاه) لا يمكن تفويضها لشخص آخر.

3. الأصل - تفويض السلطة.

يمكن المساءلة من قبل المفوض؟

يطرح سؤال جدير بالملاحظة في سياق المساءلة وهو ما إذا كان ضابط تفويض السلطة يمكنه تجنب المسؤولية النهائية؟ وبالتالي ، فهو غير مسؤول أمام كبار ضباطه عن أداء عمل مرؤوسيه بمجرد تفويضه للسلطة. بمعنى آخر ، يمكن لأحد كبار الضباط المعنيين مساءلة المرؤوس الثاني مباشرة؟ سيتم الرد على كل هذه الأسئلة في "لا" لأنه يمكن تفويض السلطة فقط وليس المساءلة.

على سبيل المثال - يعين رئيس المديرين وظائف مدير إداري يعتزم إسنادها إلى مرؤوسه. سيقوم مدير الإدارة إلى جانب تعيين الوظيفة بتفويض السلطة ، لكن هذا لن ينهي مسؤوليته. سيكون دائمًا مسؤولاً أمام مديره الرئيسي عن أداء عمل مرؤوسيه. على هذا الأساس ، لن يكون هناك أي خلل في القول إنه يمكن تفويض السلطة العادلة ولكن ليس المساءلة. وبالتالي ، تكون المساءلة دائمًا عن الشخص الذي يفوض السلطة.


عناصر التفويض - وفقًا لتحليل مفصل لتعريف لويس ألين (مقارنة)

ووفقًا لما قاله لويس ألين ، فإن التفويض هو مسؤولية المسؤولية والسلطة تجاه الآخر وإنشاء المساءلة عن الأداء.

تحليل مفصل لتعريف لويس ألين يسلط الضوء على العناصر الأساسية التالية للوفد:

1. السلطة:

تشير السلطة إلى حق الفرد في قيادة مرؤوسيه واتخاذ الإجراءات اللازمة في نطاق منصبه.

تنشئ سلسلة العددية السلطة ، التي تربط بين الوظائف المختلفة في مختلف المستويات في المنظمة للاضطلاع بالمسؤولية. تمنح السلطة المديرين الحق في اتخاذ القرارات وإبلاغ الناس بما يجب عليهم فعله وما هو متوقع منهم. تنشأ السلطة بحكم المنصب. إنها أعلى نسبة في الإدارة العليا وتقلل من انخفاضها.

وهذا يعني أن الرئيس لديه سلطة على المرؤوس. توفر السلطة للمديرين الحق في توجيه القوى العاملة وتوقع الطاعة. تحدد الهيئة العلاقة العليا والمرؤوس ، حيث يتوقع الرئيس تنفيذ المرؤوس لقراراته وفقًا للإرشادات التي يصدرها.

2. المسؤولية:

المسؤولية هي التزام المرؤوس بأداء الواجب المكلف بكفاءة.

ينشأ من علاقة المرؤوسين. يلزم المرؤوس بأداء الواجب المنوط به من قبل الرئيس. يتدفق إلى الأعلى ، أي أن المرؤوس سيكون مسؤولًا دائمًا عن رئيسه. يجب أن تُمنح المسؤولية أيضًا درجة السلطة اللازمة للقيام بالمهمة المعينة. السلطة الممنوحة يجب أن تتناسب مع المسؤولية المعينة.

3. المساءلة:

المساءلة تعني أن تكون مسؤولاً عن النتيجة النهائية.

تنشأ المساءلة بمجرد تفويض السلطة وقبول المسؤولية وتدفق المساءلة إلى أعلى. المرؤوس هو المسؤول أمام كبار عن الأداء المرضي للعمل. لا يمكن تفويض المساءلة إلى المرؤوسين.

من المتوقع أن يقدم المرؤوس ردود فعل منتظمة حول العمل المنجز وشرح عواقب أي أخطاء أو سهو في الإجراءات. تفويض السلطة يخول الموظف للاضطلاع بمسؤولياته. على الرغم من أن المرؤوس مسؤول أمام الرئيس عن أدائه ، إلا أن المسؤولية النهائية تقع على عاتق الرئيس.

في الختام ، يمكننا القول أن السلطة مفوضة ، يتم قبول المسؤولية وفرض المساءلة. المسؤولية هي نتيجة السلطة والمساءلة هي نتيجة المسؤولية.

عناصر التفويض - مقارنة:

السلطة:

1. المفهوم - إنه حق القيادة

2. التفويض - يمكن تفويضها إلى المرؤوسين.

3. الأصل - ينشأ من المواقف الرسمية للهيكل التنظيمي.

4. التدفق - يتدفق للأسفل من الأعلى إلى المرؤوس.

المسئولية:

1. المفهوم - إنه التزام بأداء مهمة معينة.

2. التفويض - لا يمكن تفويضها بالكامل.

3. الأصل - ينشأ من السلطة المفوضة.

4. التدفق - يتدفق ، من الأعلى إلى المرؤوس.

المسائلة:

1. المفهوم - إنه المسئولية عن نتائج المهمة المعينة.

2. التفويض - لا يمكن تفويضها على الإطلاق.

3. الأصل - ينشأ من المسؤولية.

4. التدفق - يتدفق لأعلى من المرؤوس إلى الرئيس.


عناصر من التفويض

يحتوي التفويض على ثلاثة عناصر مهمة:

1. المسؤولية:

المسؤولية هي النشاط أو المهمة التي أوكلها المدير إلى المرؤوسين. على الرغم من التفويض ، تقع المسؤولية النهائية (المساءلة) عن إكمال المهمة على عاتق المدير فقط.

2. السلطة:

للقيام بالمسؤولية المنوطة ، هناك حاجة إلى سلطة لإنفاق الموارد ، وقيادة الأفراد ، وإصدار التوجيهات واتخاذ القرارات. لذلك ، يجب تفويض السلطة حتى يتمكن المرؤوسون من الاضطلاع بالمسؤولية المنوطة بهم. السلطة هي الحق في إصدار أوامر للاضطلاع بالمسؤولية. يجب أن تكون السلطة التواصل مع المسؤولية. السلطة أكثر من المسؤولية يمكن أن تؤدي إلى سوء استخدام السلطة وقد لا تحقق سلطة أقل الأهداف المحددة.

3. المساءلة:

عندما يفوض المديرون العمل إلى المرؤوسين ، فإنهم يظلون مسؤولين عن إنجاز هذه المهمة. المسؤولية والسلطة ، وبالتالي ، يمكن تفويضها ولكن ليس المساءلة. يظل المديرون مسؤولين عن المهام المفوضة لرؤسائهم. وهكذا ، بينما تتدفق السلطة من أعلى إلى أسفل ، تتدفق المساءلة إلى أعلى.


عناصر التفويض - المسؤولية والسلطة والمساءلة

تتضمن عملية تفويض السلطة ثلاثة عناصر:

(ط) التنازل عن المسؤولية - يعهد الرئيس ببعض المسؤولية أو الواجب إلى المرؤوس عن الأداء.

(2) منح السلطة - يمنح الرئيس السلطة للمرؤوس للقيام بالواجب المعين. قد يشمل ذلك الحق في استخدام الموارد ، وإنفاق الأموال ، وإشراك الناس ، إلخ.

(3) المساءلة عن الأداء - الخطوة الأخيرة في التفويض تتعلق بإنشاء التزام بالقيام بواجب أو مسؤولية وتقديم حساب بالنتائج التي تحققت من خلال استخدام السلطة المفوضة. يجب أن يخضع المرؤوس للمساءلة عن ممارسة السلطة الممنوحة له. بقبول الواجبات والسلطة ، يصبح المرؤوس مسؤولاً أمام رئيسه.

(ط) المسؤولية:

تشير المسؤولية إلى العمل أو الواجبات الموكلة إلى شخص بحكم منصبه في المنظمة. يشير إلى الأنشطة العقلية والجسدية التي يجب القيام بها لتنفيذ مهمة أو واجب. هذا يعني أن كل شخص يقوم بنوع من الأنشطة العقلية أو البدنية كمهمة معينة يتحمل المسؤولية. من أجل تمكين المرؤوس من أداء مسؤوليته بشكل جيد ، يجب على الرئيس أن يخبر بوضوح ما هو متوقع منه. بمعنى آخر ، يجب على المفوض تحديد المهمة أو الواجب الذي تم تعيينه للمفوض بوضوح.

يجب التعبير عن الواجب سواء من حيث الوظيفة أو من حيث الأهداف. إذا طُلب من المرؤوس التحكم في عمليات الجهاز ، يكون الواجب من حيث الوظيفة. ولكن إذا طُلب منه إنتاج عدد معين من قطع المنتج ، فإن الواجب يكون من حيث الهدف أو الهدف. إن تحديد الواجبات من حيث الأهداف سيمكن المرؤوس من معرفة المعايير التي سيتم تقييم أدائه بها.

(2) السلطة:

السلطة هي الحق الممنوح للموظف لإتاحة أداء العمل المعين. يجب تفويض سلطة شراء أو استخدام المواد الخام ، أو إنفاق الأموال ، أو طلب تخصيص أموال ، لتوظيف الأفراد وإطلاق النار عليهم ، وما إلى ذلك ، إلى الأفراد الذين تم تكليفهم بالعمل. على سبيل المثال ، إذا كلف مدير المصنع مدير الإنتاج بإنتاج نوع معين من السلع والخدمات ، فسوف يمنحه أيضًا سلطة استخدام المواد والنقود والآلات وتوظيف العمال وما إلى ذلك للوفاء بجدول الإنتاج المنصوص عليه مهمة.

(3) المساءلة:

المساءلة هي الالتزام بتنفيذ المسؤولية وممارسة السلطة فيما يتعلق بمعايير الأداء التي يضعها الرئيس. إنشاء المساءلة هو عملية تبرير منح السلطة لمرؤوس لإنجاز مهمة معينة.

من أجل جعل هذه العملية فعالة ، يجب تحديد معايير الأداء قبل إسناد مهمة ويجب قبولها من قبل المرؤوس. أحد المبادئ المهمة للإدارة التي تحكم هذه العلاقة الأساسية هي مبدأ المساءلة الفردية. يجب أن يكون الفرد مسؤولاً عن رئيس واحد فوري وليس أكثر.

المساءلة هي مشتق منطقي للسلطة. عندما يُمنح أحد المرؤوسين مهمة ويمنح السلطة اللازمة لإكمالها ، فإن المرحلة النهائية في علاقة المؤسسة الأساسية تحمل المرؤوس المسؤول عن النتائج. بمعنى آخر ، يلتزم المرؤوس بإكمال المهمة عن طريق الاستخدام العادل للسلطة والحساب عند الاضطلاع بالمسؤولية المنوطة به. هذا ، يمكن القول أن السلطة تتحرك إلى أسفل بينما تتحرك المساءلة إلى أعلى.


عناصر التفويض - العناصر التي تجعل التفويض فعالًا أو غير فعال

الوفد سلاح مزدوج الحافة ، كلما زاد الإيمان باللامركزية وفقدان السيطرة ، في حين أن الإيمان بتفويض أقل يخلق عقبة في فعالية العملية. وبالتالي ، يحتاج المدير إلى استخدامه بطريقة سليمة ومتوازنة.

بعض العناصر التي تجعل التفويض فعالاً أو غير فعال يتم مناقشتها أدناه:

1. الهدف - يجب أن يكون هدف التفويض واضحًا للغاية. إذا قام المدير بتفويض اتباع ممارسات التفويض أو كأداة حديثة ، فقد لا يكون ذلك مفيدًا للمؤسسة. قبل التفويض ، يجب على المرء معرفة ما إذا كانت هناك حاجة للتفويض.

2. السلطة والمسؤولية - يجب أن ترافق السلطة المسؤولية إلى المستوى التالي. قد يؤدي تفويض السلطة بدون مسؤولية إلى الاستخدام غير الفعال للسلطة. يجب تفويض السلطة إلى المناصب المسؤولة فقط.

3. الأشخاص والعلاقات - الأشخاص وعلاقتهم في المؤسسة هي أيضًا عنصر التفويض الذي يحدد مستوى وفعالية التفويض. إذا لم يكن لدى المرؤوس علاقة جيدة مع الرئيس ، فإنه يؤثر على عملية التفويض ويؤدي إلى عدم الفعالية.

4. أسلوب القيادة - أسلوب القيادة لا يهم في تفويض الكثير. يؤمن أسلوب القيادة الديموقراطية أو القيادة الحرة بتفويض أكبر بينما يؤمن أسلوب الاستبداد بتفويض أقل. وبالتالي ، فإن أسلوب القيادة هو أحد العناصر التي تساهم في التفويض.

5. البيئة - البيئة أو مناخ العمل مهم لمعرفة التغييرات في ظروف العمل التي تطرح التحديات المستقبلية. وبالتالي ، فإن دراسة البيئة تساعد في التخطيط الاستراتيجي لتفويض السلطة.


عناصر من التفويض

تتضمن عناصر تفويض السلطة ثلاث خطوات:

1. المساءلة:

تتعلق الخطوة الأخيرة في التفويض بإنشاء التزام بالقيام بواجب أو مسؤولية وتقديم نتائج بالنتائج التي تحققت من خلال استخدام السلطة المفوضة. يجب أن يخضع المرؤوس للمساءلة عن ممارسة السلطة الممنوحة له. بقبول الواجبات والسلطة ، يصبح المرؤوس مسؤولاً أمام رئيسه.

2. السلطة:

يمنح الرئيس السلطة للمرؤوس للقيام بالمهمة أو الواجب المعين. قد يشمل ذلك الحق في استخدام الموارد ، وإنفاق الأموال ، وإشراك الناس ، إلخ.

3. المسؤولية:

الرئيس يعهد بعض المسؤولية أو الواجب إلى المرؤوس.

1. السلطة:

السلطة هي مجموع الحقوق الموكلة إلى الفرد لإتاحة أداء العمل المفوض. ويشمل ذلك حقوقًا أو سلطات مثل إنفاق الأموال ، واستخدام أنواع معينة من كميات المواد ، وتوظيف الأشخاص وإطلاق النار عليهم. ألن يتحدث عن سلطة المعرفة وسلطة الموقف والسلطة القانونية. تمتلك سلطة المعرفة وفقا له من قبل الموظفين المتخصصين المعينين من قبل الشركة.

غالباً ما يؤثر الاستشاريون على تصرفات الأشخاص بما يتماشى مع المعرفة التي يمتلكونها. وبالمثل ، يكتسب بعض الأشخاص السلطة بحكم موقعهم. على سبيل المثال ، يتمتع الشخص المقرب من الشخص صاحب السلطة التنفيذية بسلطة كبيرة. قد لا يتمتع السكرتير الخاص للمدير الإداري أو حتى مساعد الموظفين بأي سلطة أو سلطة رسمية. السلطة القانونية هي السلطة التي يعهد بها إلى شخص بموجب قانون الأرض.

الشركة ، على سبيل المثال ، هي شخص اعتباري يتمتع بالعديد من الحقوق بموجب قانون الشركات. المنظمات مبنية على علاقات السلطة بين أعضائها. السلطة هي قوة بناء في المنظمة وهي مفتاح الوظيفة التنفيذية. لا يمكن للسلطة التنفيذية القيام بالأشياء من خلال الآخرين دون أن يكون لها الحق في أمرهم.

2. المسؤولية:

تمثل المسؤولية العمل أو الواجبات الموكلة إلى شخص بحكم منصبه في المنظمة. يشير إلى الأنشطة العقلية والجسدية التي يجب القيام بها لتنفيذ المهمة أو الواجب. هذا يعني أن كل شخص يقوم بنوع من الأنشطة العقلية أو البدنية كمهمة معينة يتحمل المسؤولية.

من أجل تمكين المرؤوسين أداء مسؤوليته بشكل جيد ، يجب على الرئيس أن يخبر بوضوح الأول بما هو متوقع منه. بمعنى آخر ، يجب على المفوض تحديد المهمة أو الواجب الذي تم تعيينه للمفوض بوضوح.

يجب التعبير عن الواجب سواء من حيث الوظيفة أو من حيث الأهداف. إذا طُلب من المرؤوس التحكم في عمليات الجهاز ، يكون الواجب من حيث الوظيفة. ولكن إذا طُلب منه إنتاج عدد معين من قطع المنتج ، فإن الواجب يكون من حيث الهدف أو الهدف. تحديد الواجبات من حيث الهدف سيمكن المرؤوس من معرفة المعايير التي سيتم تقييم أدائه بها.

وفقًا لما ذكره ألوين براون ، فإن المسؤولية قادرة على أن تُفهم من حالتين. في أحدهما ، يشير إلى تعريف جزء أو دور يجب القيام به في الإدارة. في الجانب الآخر ، فإنه يدل على الالتزام بأداء هذا الجزء. معانيها متبادلة.

في معظم الحالات ، يوجد فرق ضئيل للغاية بين مفهوم الجزء ومفهوم الالتزام بحيث يكون من المفيد النظر إليهما على أنهما جزء لا يتجزأ من نفس المفهوم ، والإشارة إليهما بمصطلح واحد. في هذا المعنى ، اعتبر العديد من المؤلفين أنه لا يمكن تفويض المسؤولية. لكن السلطة والمسؤولية تترابطان. يمكن تفويض المسؤولية أو الواجب في إطار السلطة. في الواقع ، إنها المساءلة التي لا يمكن تفويضها. لذلك ، من الضروري التمييز بين المسؤولية والمساءلة.

تنطوي المسؤولية أو الواجب على المهمة الموكلة إلى شخص لإكمالها وفقًا للمعايير المحددة. رئيسه هو الذي أوكل هذه المهمة إليه. يجب ألا يجد أي صعوبة في توقع ذلك لأن رئيسه يعرف نقاط زائد وناقص في العمل. لن يعين مهمة لا يستطيع المرؤوس إكمالها. في الواقع ، قام بتقسيم وتقسيم المهمة المتعلقة بهذا التقسيم بطريقة تجعل كل واحد من مرؤوسيه يتولى المهمة التي يختارها.

وبالتالي ، لا يوجد أي أساس للمعترض للاعتراض على الواجب الذي أسنده إليه رئيسه ما لم يتصرف الرئيس عمداً بطريقة إرشادية. إذا فعل ذلك ، فهناك طرق أخرى لعلاج هذا الوضع.

كلما أسند الرئيس أي مهمة إلى مرؤوسيه ، فهذا يعني ضمناً أنه قد فوض مسؤوليته. في هذه العملية ، على الرغم من أنه قد يُحاسب مرؤوسيه على المهمة الموكلة إليه ، إلا أنه لا يزال مسؤولاً أمام رئيسه على أساس أنه لا يمكن تفويض المساءلة أبدًا.

يجب أن يتناسب مدى التفويض الممنوح مع المسؤوليات أو الواجبات المحددة. بمعنى آخر ، يجب أن يكون هناك توازن بين المسؤولية والسلطة. ومع ذلك ، في الممارسة العملية ، من الصعب للغاية تحقيق توازن بين المسؤولية والسلطة.

وفقًا لماكجريجور ، فإن واقع الأعمال يضع معظم المديرين في مواقف لا يمكنهم فيها التحكم بشكل فعال في كل ما يؤثر على النتائج التي يحاولون تحقيقها. تشتمل العوامل التي لا يمكن التحكم فيها على تغييرات غير متوقعة في تفضيلات المستهلكين ، وإجراءات النقابات العمالية ، والتشريعات الحكومية وتقلبات دورات الأعمال.

التعرف على هذه المشاكل لا يقلل أو يدمر فائدة هذا المفهوم. إذا كان المدير على اطلاع على الوقت ، فسيقوم بدفع الأحداث غير المتوقعة خارج سيطرة المرؤوس. هناك العديد من العوامل التي تمنع الرئيس من تفويض سلطة كافية. خطر فقدان السيطرة هو عامل مهم.

إن عدم توفر المرؤوسين المؤهلين الحقيقيين أو المفترضين ، والافتقار إلى مهارات التفويض وتعزيز لا غنى عنه للمرء هي العوامل الأخرى التي تسبب اختلالًا في المسؤولية والسلطة. مدير فعال على استعداد لتفويض السلطة حسب الحاجة لتحقيق الأهداف المرجوة.

لا يمكن تفويض المسؤولية أو نقلها. يمكن أن يفوض الرئيس لإخضاع السلطة لأداء وإنجاز وظيفة محددة. لكنه لا يستطيع تفويض المسؤولية بمعنى أنه بمجرد تعيين الواجبات ، فإنه يشعر بالارتياح لمسؤوليته تجاههم. تفويض المهام هذا لا يعفي الرئيس من مسؤوليته الخاصة عن الأداء الفعال لمرؤوسيه.

بمعنى آخر ، يمكننا أن نقول أن المسؤولية تنقسم إلى قسمين في وقت التفويض:

(أ) مسؤولية التشغيل ؛ و

(ب) المسؤولية النهائية.

يتبع المرؤوس مسؤولية التشغيل فقط للمهمة. يحتفظ الرئيس بالمسؤولية النهائية عن إنجاز المهمة. إذا فشل المرؤوس في أداء المهمة (مسؤولية التشغيل) ، فسيحمل الرئيس المسئولية عن هذا الفشل (المسؤولية النهائية).

لتوضيح أن المسؤولية النهائية لا يمكن نقلها أو تقليصها عن طريق إسناد واجبات إلى أخرى. يستشهد نيومان بمثال شخص يقترض المال من البنك ثم يعيد تخصيصه لابنه. هذه الصفقة مع ابنه لا تقلل بأي شكل من الأشكال التزامه ومسؤوليته الخاصة بسداد الأموال إلى البنك.

قد تكون المسؤولية محددة أو مستمرة. وهي محددة عندما يتم تصريفها من قِبل أحد المرؤوسين ، لا تنشأ مرة أخرى. وبالتالي ، فإن مسؤولية الاستشاري محددة. يتوقف عند اكتمال المهمة. مسؤولية فورمان ، مع ذلك ، ذات طبيعة مستمرة.

3. المساءلة:

المساءلة هي مشتق منطقي للسلطة. عندما يُمنح أحد المرؤوسين مهمة ويمنح السلطة اللازمة لإكمالها ، فإن المرحلة النهائية في علاقة المؤسسة الأساسية تحمل المرؤوس المسؤول عن النتائج. بمعنى آخر ، يلتزم المرؤوس بإكمال المهمة عن طريق الاستخدام العادل للسلطة والحساب عند الاضطلاع بالمسؤولية المنوطة به.

المساءلة هي الالتزام بتنفيذ المسؤولية وممارسة السلطة فيما يتعلق بمعايير الأداء التي يضعها الرئيس. إنشاء المساءلة هو عملية تبرير منح السلطة لمرؤوس لإنجاز مهمة معينة.

من أجل جعل هذه العملية فعالة ، يجب تحديد معايير الأداء قبل إسناد مهمة ويجب قبولها من قبل المرؤوس. أحد المبادئ المهمة للإدارة التي تحكم هذه العلاقة الأساسية هي مبدأ المساءلة الفردية. يجب أن يكون الفرد مسؤولاً عن رئيس واحد فوري وليس أكثر.

يعتمد مدى المساءلة على مدى تفويض السلطة والمسؤولية. لا يمكن اعتبار الشخص مسؤولاً عن الأفعال التي لم يكلفه بها رئيسه.

على سبيل المثال ، إذا تم إعطاء مدير الإنتاج المسؤولية والصلاحية لإنتاج كمية محددة من منتج معين وتم إعطاء إدارة شؤون الموظفين المسؤولية والصلاحية لتطوير القوى العاملة ، فلا يمكن تحميل مدير الإنتاج مسؤولية تطوير القوى العاملة. "المساءلة هي ، بموجب الفعل الذي ينشئها ، بنفس الجودة والوزن اللذين ترافقان مع المسؤولية والسلطة".

لا يمكن تفويض المساءلة:

على الرغم من تكبدها نتيجة التنازل عن الواجب ومنح السلطة ، لا يمكن تفويض المساءلة بحد ذاتها. الدؤوب لا يمكن التنازل عن المسؤولية. لا يزال مسؤولاً أمام رئيسه عن ذلك الذي فوضه إليه الأخير. بما أنه لا يمكن تفويض المساءلة ، فإن مساءلة الأشخاص الأعلى في التسلسل الهرمي عن أعمال المرؤوسين غير مشروطة.


عناصر الوفد - 3 سمات أساسية للوفد: الواجبات والسلطة والالتزام

تتضمن عملية التفويض ثلاثة إجراءات أساسية - سواء كانت صريحة أو ضمنية:

1. يقوم المفوض بتعيين الواجبات ، أي أن الرئيس يشير إلى ما يجب على المرؤوس القيام به.

2. يمنح المفوض السلطة ، أي يعطي المرؤوس الإذن للقيام بالجزء المفوض من العمل وأيضًا بعض الحقوق اللازمة لأداء دوره في الوظيفة.

3. ينشئ الوفد التزاما ، أي أن المرؤوس يلتزم رئيسه باستكمال المهمة.

وبالتالي فإن الواجبات والسلطة والالتزام هي السمات الأساسية الثلاثة للتفويض. نظرًا لأن الإلمام الواضح بكلٍّ من هذه العناصر أمر أساسي لفهم عملية التفويض ، يتم وصفها بإيجاز هنا.

1. الواجبات :

يمكن التعبير عن الواجبات إما من حيث المهام أو من حيث الأهداف أو النتائج. عندما نقول أن واجب A هو قلب المخرطة ، فإننا نعبر عن الواجب من حيث الوظيفة. من ناحية أخرى ، إذا قلنا أن واجب A هو تشغيل مخرطه بعدد معين من القطع في اليوم ، فهو يعبر عن واجبه من حيث الهدف أو الهدف.

تعد صياغة العبارات من حيث الأهداف أثناء التفويض أفضل من الاثنين لأنها توفر الرضا النفسي للمرؤوسين. واجبات الرجل واضحة له فقط عندما يعرف ما هي الأنشطة التي يجب عليه القيام بها وما هي المهام التي يجب أن يؤديها.

2. السلطة :

يتم تفسير كلمة السلطة في العديد من الطرق المختلفة من قبل الناس. بالمعنى القانوني (السلطة القانونية) ، تشير السلطة إلى حق الشخص قانونًا في اتخاذ إجراء. تشير السلطة الفنية إلى الاعتراف برأي الشخص في بعض المجالات المتخصصة. السلطة النهائية تتعامل مع المصدر الأصلي الذي يستمد منه المرء الحق في اتخاذ إجراءات معينة.

السلطة التشغيلية هي إذن المرؤوس للقيام ببعض الأشياء. تتكون السلطة الإدارية من أذونات أو حقوق معينة ، الحق في التصرف لصالح الشركة في مناطق محددة. يجب عدم الخلط بين السلطة وسلطة غير محدودة.

هناك بعض القيود الملازمة للسلطة البشرية والتي تقلل من السلطة الإدارية للترخيص بدلاً من السلطة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمسؤول ممارسة سلطته وتفويضها فقط ضمن الحدود التي تحددها سياسات الشركة والإجراءات المعمول بها. عندما تنشأ ، إذن ، مسألة التفويض ، يجب أن يكون المسؤول واضحًا بشأن الحقوق المرتبطة بالمهمة المراد تفويضها.

3. الالتزام :

إن الالتزام الناشئ عن عملية تفويض السلطة هو طبيعة الإكراه الأخلاقي الذي يشعر به المرؤوس لإنجاز واجباته المعينة. عند قبول مهمة (أي مهمة مفوضة) ، يعطي المرؤوس في الواقع وعوده ببذل قصارى جهده في أداء واجباته. التزام المرؤوس للقيام بالمهمة المعينة يجعله مسؤولاً أمام المفوض.


عناصر التفويض - إسناد المسؤولية ، ومنح السلطة وإنشاء المساءلة

يتضمن التفويض العناصر الثلاثة التالية:

1. التنازل عن المسؤولية:

الخطوة الأولى في التفويض هي التنازل عن العمل أو الواجب إلى المرؤوس ، أي تفويض السلطة. يطلب الرئيس من مرؤوسه أداء مهمة معينة في فترة زمنية محددة. هذا هو وصف الدور المعين إلى المرؤوس. تشكل الواجبات من حيث المهام أو المهام التي يتعين القيام بها أساس عملية التفويض.

2. منحة السلطة:

منح السلطة هو العنصر الثاني في التفويض. يمنح المفوض السلطة إلى المرؤوسين حتى يتم إنجاز المهمة المعينة. إن تفويض المسؤولية بالسلطة لا معنى له. يمكن للمرؤوس إنجاز العمل فقط عندما يكون لديه السلطة اللازمة لإنجاز هذه المهمة. السلطة مستمدة من المسؤولية.

تتمثل القوة ، في الأمر أو الأمر ، المفوض من الرئيس ، في تمكين المرؤوس من الاضطلاع بمسؤولياته. يجوز للمدير نقله لتمكين المرؤوس من إكمال عمله المعين بشكل صحيح. يجب أن يكون هناك توازن بين السلطة والمسؤولية. يجب على الرئيس تفويض السلطة الكافية للقيام بالعمل المعين.

3. إنشاء المساءلة:

المسؤولية هي التزام المرؤوس لأداء الواجبات الموكلة إليه. ينشئ الوفد التزاما على المرؤوس لإنجاز المهمة الموكلة إليه من قبل الرئيس. عندما يتم تعيين العمل وتفويض السلطة ، تكون المساءلة هي المنتج الثانوي لهذه العملية. يتم نقل السلطة بحيث يتم الانتهاء من عمل معين على النحو المرغوب فيه.

هذا يعني أن على المفوض ضمان إكمال العمل المعين. تتدفق السلطة إلى الأسفل بينما تتدفق المساءلة إلى الأعلى. يجب أن يكون للتدفق الهبوطي للسلطة والتدفق التصاعدي للمساءلة التكافؤ في كل موقف من التسلسل الهرمي الإداري. يجب أن يخضع المرؤوس للمساءلة أمام رئيس واحد فقط. المساءلة الفردية تعمل على تحسين العمل والانضباط.


عناصر التفويض - تعيين مهمة "الواجب" أو "المسؤولية" وتفويض السلطة والمساءلة عن الفشل

(1) التنازل عن مهمة "الواجب" أو "المسؤولية" :

لا يمكن للمدير أداء جميع المهام والمسؤوليات المنوطة به من قبل رؤسائه. يصبح من الضروري بالنسبة له تعيين مهام ومسؤوليات معينة إلى مرؤوسيه. بالطبع ، قبل إسناد أي مهمة أو مسؤولية إلى مرؤوس معين (مرؤوس) معين ، من المتوقع أن يقنع نفسه بأن المرؤوس (المرؤوسين) مؤهلين ومستعدين وذوي خبرة كافية لأداء المهمة أو المسؤولية.

لا يعين المدير جميع مهامه إلى مرؤوسيه. هناك بعض المهام والمسؤوليات التي يمكن أن يؤديها بمفرده بسبب منصبه في المنظمة ، أو لأن لديه وحده الخبرة اللازمة لأداء تلك المهام أو المسؤولية.

ومع ذلك ، يجب على المرء أن يتذكر أن إسناد المهام أو المسؤولية وتفويض الصلاحيات إلى المرؤوسين لا يحرر مدير مسؤوليته والمساءلة عن أداء تلك المهام أو المسؤولية. سيظل مسؤولاً ومسؤولاً عن أداء تلك المهام أو المسؤولية ، سواء كان يؤديها جميعًا بمفرده أو يقوم بها مرؤوسوه.

(2) تفويض السلطة :

If a manager assigns any tasks or responsibility to his subordinates, he should also delegate to them matching authority to use and control the resources that would enable them to perform those tasks and responsibility. If he does not do so, he will only handicap the subordinates who, in the absence of authority to use and control the resources that would enable him to perform the assigned task or responsibility, would inevitably feel helpless and frustrated.

(3) Accountability for Failure or Deficiency of Performance :

Assignment of tasks or responsibility to a subordinate and delegation of matching authority to him to use and control resources to perform those tasks or responsibility, will not complete the delegation process.

The process will be complete only when the subordinate concerned is made to account for performance of the task—he must account for why the task assigned to him was not performed as desired—was it that he lacked ability to perform the task, or failed to motivate the persons working under him to perform the tasks or responsibility, or was it that he failed to exercise the authority delegated to him in respect of use and control of resources to perform the assigned task or responsibility?


Elements of Delegation – 3 Important Attributes of Delegation: Assigning Duties, Delegating Authority and Creating Responsibility or Obligation

Delegation is the assignment of work to a subordinate.

Basically, it involves three elements or actions, either explicitly or implicitly:

1. Assignment of duties by the superior. Duties define the task which a person is to do. The manager indicates the work that the subordinate is required to do;

2. Grant of authority by the superior to the subordinate. This gives the subordinate the power and rights to use resources required to carry out the duties;

3. Creation of obligation or responsibility on the part of the subordinate to perform duties satisfactorily. The subordinate, by accepting the assignment, takes on an obligation to his superior to complete the job and do it well.

These three attributes or elements of delegation go together, and each depends on the others to support the whole and no two can stand alone. A clear understanding of each of these elements is necessary for mastering the process of delegation.

A brief description of each is given below:

1. Assigning Duties:

While allocating duties, an executive should know clearly what to delegate and what to retain. He should first consider the reasonable units of work and then select the most competent individual to be in charge of that work. He may express the duties either in the form of functions or in terms of goals and objectives or results. Expressing in terms of goals will probably result in more effective delegation, for the subordinate gets the mental satisfaction of being involved in fulfilling a mission through the performance of certain allotted activities.

2. Delegating Authority:

In the process of delegating authority, the executive gives permission to the subordinate to use certain rights, such as- the right to spend money, to direct the work of other people, to use raw materials, or to represent the company to outsiders. Effective delegation, however, requires that the limits of authority should be made clear to each subordinate. The superior and the subordinates should clearly understand the subordinate's right to act, to request others to act and to discipline.

In short, they should clearly understand the limits of the authority, and it is never unlimited. Also, the superior, in delegating authority, does not “give away authority”. He only delegates a part of it, retaining ultimate authority and responsibility.

There are various degrees of delegation, some giving the delegate or subordinate broad powers but others being rather limited. Each sets a different kind of relationship with the superior who delegates. Moreover, one person rarely receives one delegation. Instead, he gets different degrees of delegation for different duties.

Keith Davis mentions 5 distinctly different degrees of delegation:

أنا. Authority to which no prior notice, no approval, and no reporting required;

ثانيا. Authority to act, with reporting required, but no prior notice or approval;

ثالثا. Authority to act only with prior notice;

د. Authority to act only after consulting an appropriate staff adviser;

v. Authority to act only with prior approval.

3. Creating Responsibility or Obligation:

The last step in the process of delegation is the creation of an obligation on the part of the subordinates for the competent or satisfactory performance of their duties. The creation of obligation is really “assumption” of responsibility by the subordinates. By accepting the authority and by responding to it, the subordinate becomes the superior's “delegate” and assumes the obligation or responsibility to carry out the assignment and to account to the superior for his performance.

If he does not accept the assignment, delegation has been merely attempted and not made. A subordinate may accept the authority because of positive inducements or moral compulsion or coercion. By accepting exercise of authority, an individual is able thereby to contribute to the attainment of an enterprise purpose which he recognises as being good. By accepting an exercise of authority, he may thereby attain the approbation of his fellow workers, or obtain rewards from his superior.

By accepting an exercise of authority, he may be acting in accordance with his own moral standards, or he may be responding to the qualities which he perceives in his superior. But there may be compulsion or coercion involved in this. For example, fear of losing the job, or demotion, or of social disapprobation.

If the last reason for acceptance prevails, delegation is poor. Therefore, it is necessary for the manager to remember that a subordinate will assume responsibility only if he receives authority to perform and take action. He should also bear in mind that when he assigns activities to his subordinates and therefore does not perform the work himself, he is still ultimately responsible for its performance. Since total responsibility remains even after delegation, we say that responsibility cannot be delegated.


Elements of Delegation – Sizing up the Work, Assignment of Duties to Subordinates, Granting of Authority to Perform Duty and Creation of Obligation

Delegation has four essential aspects or elements.

هم انهم:

1. Sizing up the Work:

Superior has to assess his workload in terms of activities and task to be assigned to him and the result expected of him. This is because manager's position consists of role, relationship, responsibility, authority, contribution and results expected. First he should determine which part of work he has to do by himself and next which part of his work is delegatable.

2. Assignment of Duties to Subordinates:

As the workload of a manager becomes very great, he has to necessarily allocate a part of his work to his subordinates. Delegation thus implies a prior division of work. The subordinates must be told in a clear cut manner what he is expected to do. The functions to be performed and targets to be achieved must be listed. This avoids aimless and fruitless activity on the part of subordinates.

3. Granting of Authority to Perform Duty:

Necessary authority must be granted for performing the duties assigned. If sufficient authority is not granted, the subordinate can perform duties only to the extent possible with the limited authority delegated to him.

4. Creation of Obligation:

The third stage is creation of obligation on the part of subordinates. With the allocation of duties and grant of authority to enforce performance, the subordinates become accountable for performance. Delegation is the entrustment of authority to another and the creation of accountability for performance.

A manager delegates authority and duties downward to sideways to his subordinates but he has an accountability upward to his superior. For this purpose, the delegator retains for himself some reserved authority and duties so that he can direct, regulate and control the activities undertaken by his subordinates.


Elements of Delegation – Entrustment of Responsibility, Granting of Authority and Creation of Obligation

Delegation of Authority is not only assigning some rights to subordinates, but it also involves assignment of work as well as creation of accountability.

The process of delegation involves three elements or aspects:

(i) Entrustment of responsibility or duty,

(ii) Granting of authority, and

(iii) Creation of obligation or accountability.

Different authors have used various terms to explain the process of delegation. But Louis A. Allen says that these terms clearly spelled out the process – 'responsibility', 'authority' and 'accountability.'

It is important to describe the process through the following elements:

1. Entrustment of Responsibility or Duty:

Responsibility means the work or duties assigned to a person by' virtue of his position in the organization. The superior must determine clearly the task or duty to be assigned to the subordinates. While assigning the work or duties, the superior should take into account the abilities and the potential of subordinates.

The superior must ensure that the subordinates understand and accept their duties. The superior must clearly tell the subordinates as to what is expected of them.

2. Granting of Authority:

Granting of right to do work or power to make an individual to perform the work. Adequate authority is given to subordinates so that they can perform their duty well, eg, A spare part needs to be Company assigns the production manager to produce particular items of spare parts; he granted the authority to use resources, to take decision and to exercise discretion.

Adequate authority must be granted, so that the subordinates can perform the work or prescribed duties.

3. Creation of Obligation or Accountability:

According to Louis A. Allen, Accountability is the obligation to carry out responsibilities and exercise authority in terms of performance established standards. It means the subordinates are answerable for proper performance of assigned duties and for exercise of delegation of authority. The subordinates are accountable to the superior. A subordinate can be held answerable only when he receives authority from his superior to do the work.

The process of delegation is incomplete unless accountability is created. Thus, the duties or work, authority and accountability are the elements of delegation of authority. These three phases of process are interdependent. Assigned task is to be followed by granting necessary authority to subordinates so that they can perform the assigned work effectively. Granting of authority creates accountability for performance.


 

ترك تعليقك