ما هو تصميم الوظيفة؟

كل ما تحتاج لمعرفته حول تصميم الوظائف. تصميم الوظيفة هو عملية تنظيم العمل في المهام المطلوبة لأداء وظيفة محددة.

ينطوي تصميم الوظيفة على الجهود الواعية لتنظيم المهام والواجبات والمسؤوليات في وحدة العمل لتحقيق أهداف معينة.

ينبغي أن يكون لمدير الموارد البشرية مصلحة شديدة في تصميم ومواصفات الوظائف الفردية داخل المنظمة.

تصميم الوظيفة يدور حول الطريقة التي يتم بها دمج المهام لتشكيل وظائف كاملة في مكان العمل ، في حين أن إعادة تصميم الوظائف تركز على كيفية تغيير الوظائف الحالية - على سبيل المثال ، من خلال إعادة تصميم إدارة الوظائف قد تكون قادرة على زيادة الحافز حول ، على سبيل المثال ، إدخال فرق العمل المدارة ذاتيا.

"تصميم الوظيفة هو عملية تحديد محتويات الوظيفة من حيث واجباتها ومسؤولياتها ، والأساليب التي يجب استخدامها في أداء الوظيفة ، من حيث التقنيات والأنظمة والإجراءات والعلاقات التي ينبغي أن توجد بين صاحب العمل ورؤسائه ومرؤوسيه وزملائه "المرجع نفسه.

تعلم حول:-

1. مقدمة في تصميم الوظيفة 2. معنى وتعريف تصميم الوظيفة 3. الأهداف والإرشادات والأهمية 4. الأهداف 5. العوامل الرئيسية التي تؤثر على 6. الطرق 7. المناهج 8. خطوات لإعادة التصميم.

تصميم الوظائف في إدارة الموارد البشرية: المعنى ، التعريف ، الأهداف ، الأهمية ، العوامل ، الطرق ، المناهج وإعادة التصميم


محتويات:

  1. مقدمة في تصميم الوظائف
  2. معنى وتعريف تصميم الوظيفة
  3. الأهداف والمبادئ التوجيهية وأهمية تصميم الوظيفة
  4. أهداف تصميم الوظيفة
  5. العوامل الرئيسية التي تؤثر على تصميم الوظائف
  6. طرق تصميم الوظائف
  7. مقاربات تصميم الوظائف
  8. خطوات لإعادة تصميم وظيفة الموظفين

ما هو تصميم الوظيفة - مقدمة

إنشاء تصميم وظيفة هو الخطوة التالية لتحليل الوظيفة. كما تعلم ، يوفر تحليل الوظيفة معلومات حول المهارات والكفاءة المطلوبة لأداء الوظيفة بكفاءة. بالمقابل ، يسعى تصميم الوظيفة إلى تنظيم المهام والواجبات والمسؤوليات المرتبطة بوظيفة ما لتحقيق الأهداف التنظيمية والفردية. تصميم الوظائف هو مصطلح جديد نسبيا في إدارة الموارد البشرية.

لقد أدرك مديرو الموارد البشرية أن تصميم الوظيفة له تأثير كبير على الإنتاجية والرضا الوظيفي. غالبًا ما تؤدي الوظائف المصممة بشكل سيء إلى ضجر وزيادة معدل دوران الموظفين وعدم الرضا الوظيفي وانخفاض الإنتاجية وزيادة التكلفة الإجمالية للمؤسسة. وبالتالي ، فإن تصميم الوظيفة هو محاولة لخلق تطابق بين متطلبات الوظيفة وخصائص الموارد البشرية المتاحة.

تصميم الوظيفة هو عملية تنظيم العمل في المهام المطلوبة لأداء وظيفة محددة. أنه ينطوي على الجهود الواعية لتنظيم المهام والواجبات والمسؤوليات في وحدة العمل لتحقيق أهداف معينة. ينبغي أن يكون لمدير الموارد البشرية مصلحة شديدة في تصميم ومواصفات الوظائف الفردية داخل المنظمة.

ينبغي تصميم الوظائف بطريقة تحفز الموظفين على تنفيذها بأفضل طريقة ممكنة. التخصص المفرط والميكنة جعلتا الكثير من الوظائف متكررة ومملة ، ويميل الموظفون الذين يؤدون هذه الوظائف الباهتة إلى التعب بسهولة. لذلك من المهم تصميم الوظائف بشكل صحيح لزيادة حافز الموظف وأدائه.

من المحتمل أن تؤثر تصميمات الوظائف التي تزيد من وصول الموظفين والراحة والمرونة على الحوافز والإنتاجية بشكل إيجابي. يحدد تصميم الوظيفة محتوى العمل ، أي المهام والوظائف وطرق العمل والمهارات والمعرفة والقدرات اللازمة لأداء الوظائف والعلاقة المتبادلة بين الوظائف والمكافآت التي سيحصل عليها الموظفون عند الانتهاء من الوظيفة.

يحدد تصميم الوظيفة مسؤولية الموظف ، والسلطة التي يتمتع بها على عمله ، ونطاق صنع القرار ، وفي النهاية مستوى رضاه وإنتاجيته. الرضا الوظيفي والإنتاجية مترابطة ويعتمد بعضها على بعض. تصميم الوظيفة له أيضًا تأثير على العلاقات في المجموعة وإنتاجية المجموعة.

تصميم الوظائف الفعال هو عملية معقدة يجب النظر إليها من عدة نقاط. تمثل الأهداف التنظيمية وطموحات الموظفين ومعايير الأداء وبيئة العمل بعضًا من العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها في تصميم الوظائف. دور وظيفة الموارد البشرية محدود في تصميم الوظائف ؛ يلعب المديرون المباشرون دورًا رئيسيًا في تصميم الوظائف ، حيث أنهم يفهمون عمليات العمل بشكل أفضل.

تتمثل المكونات الرئيسية لتصميم الوظيفة في محتوى الوظيفة أو نطاقها وعمق الوظيفة. يتضمن محتوى الوظيفة المهام أو الأنشطة المختلفة التي يتعين على صاحب الوظيفة تنفيذها ، والمسؤوليات المرتبطة بالوظيفة والعلاقات مع الوظائف الأخرى في الهيكل التنظيمي. عمق الوظيفة هو الحكم الذاتي أو السلطة التي يتمتع بها صاحب العمل في تخطيط وتنظيم العمل المرتبط بالوظيفة.


ما هو تصميم الوظيفة - معنى وتعريف

معنى تصميم الوظيفة:

تصميم الوظيفة هو التسلسل المنطقي لعملية تحليل الوظيفة ويتضمن بذل جهود واعية لتنظيم المهام والواجبات والمسؤوليات في وحدة العمل وذلك لتحقيق أهداف العمل.

تصميم الوظيفة هو التسلسل المنطقي لتحليل الوظيفة. أنه ينطوي على بذل جهود واعية لتنظيم المهام والواجبات والمسؤوليات في وحدة العمل من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية. إنه يتناول أنشطة التخصيص والترتيب أو أنشطة العمل التنظيمي ومهامه في مجموعات حيث تشكل مجموعة أنشطة مفردة "وظيفة" والتي يؤديها فيما بعد شاغل الوظيفة.

يحاول تصميم الوظيفة من الناحية الفنية دمج محتوى العمل مثل محتوى المهام والوظائف والعلاقات مع متطلبات المهارة المطبقة على كل وظيفة تلبي احتياجات الموظفين وأيضًا المؤسسة ككل.

تصميم الوظيفة يدور حول الطريقة التي يتم بها دمج المهام لتشكيل وظائف كاملة في مكان العمل ، في حين أن إعادة تصميم الوظائف تركز على كيفية تغيير الوظائف الحالية - على سبيل المثال ، من خلال إعادة تصميم إدارة الوظائف قد تكون قادرة على زيادة الحافز حول ، على سبيل المثال ، إدخال فرق العمل المدارة ذاتيا.

يتضمن تصميم الوظيفة بالتالي تحديدًا للمهام التي يتعين على الموظفين تنفيذها في المؤسسة ، ويشمل ذلك أي علاقات شخصية ومهمة متوقعة. يحدث هذا طوال الوقت في مكان العمل حيث يتواصل الناس ويزداد الأمر في هياكل التنظيم المسطحة والضعيفة.

تصميم الوظيفة يعني تحديد محتويات الوظيفة. إنه يحدد واجبات ومسؤوليات الوظيفة وطرق أداء الوظيفة والعلاقات بين صاحب العمل (المدير) ورؤسائه ومرؤوسيه وزملائه.

يوفر تصميم الوظيفة أيضًا معلومات حول المؤهلات المطلوبة لأداء الوظيفة والمكافأة (المزايا المالية وغير المالية) للقيام بهذه المهمة. يتم تصميم الوظائف في الغالب لوظائف المدير. أثناء تصميم الوظيفة ، يجب أن تكون احتياجات المؤسسة واحتياجات المدير الفردية متوازنة.

احتياجات المنظمة تشمل الإنتاجية العالية ، ونوعية العمل وما إلى ذلك؟ احتياجات المديرين الفردية تشمل الرضا الوظيفي؟ أي أنهم يريدون أن تكون الوظيفة ممتعة وصعبة. يجب ألا تكون الوظائف متخصصة للغاية لأنها تؤدي إلى الملل.

تصميم الوظيفة هو وظيفة مهمة جدا من الموظفين. إذا تم تصميم الوظائف بشكل صحيح ، فإن المديرين ذوي الكفاءة العالية سينضمون إلى المؤسسة. سيتم تحفيزهم لتحسين إنتاجية وربحية المنظمة. ومع ذلك ، إذا تم تصميم الوظائف بشكل سيء ، فسيؤدي ذلك إلى التغيب عن العمل ، وارتفاع معدل دوران العمل ، والصراعات ، وغيرها من مشاكل العمل.

تعريف تصميم الوظيفة:

يُعرّف تصميم الوظيفة بأنه عملية لوصف الوظيفة من حيث واجباتها ومسؤولياتها ؛ الأساليب المستخدمة في تنفيذ الوظيفة من حيث التقنيات والأنظمة والإجراءات ؛ والعلاقة التي يجب أن توجد بين أصحاب العمل ورؤسائهم ومرؤوسيه وزملائهم.

يتم تعريفها أيضًا على أنها محاولة مدروسة ومنتظمة لهيكلة الجوانب الفنية والاجتماعية للعمل ، وذلك لتحسين الكفاءة التقنية والرضا الوظيفي.

عرّف ديفيس (1966) تصميم الوظائف بأنه "تحديد محتوى وطرق وعلاقات الوظائف من أجل تلبية المتطلبات التكنولوجية والتنظيمية وكذلك المتطلبات الاجتماعية والشخصية لصاحب العمل".

"تصميم الوظيفة هو عملية تحديد محتويات الوظيفة من حيث واجباتها ومسؤولياتها ، والأساليب التي يجب استخدامها في أداء الوظيفة ، من حيث التقنيات والأنظمة والإجراءات والعلاقات التي ينبغي أن توجد بين صاحب العمل ورؤسائه ومرؤوسيه وزملائه "المرجع نفسه.

إنتاجية الموظفين ورضاهم هما الشاغلان المهمان لمدير الموارد البشرية. هيكل العمل ، والأنشطة التي يتعين القيام بها والمسؤوليات المرتبطة بوظيفة هي العوامل المحددة لإنتاجية الموظفين ورضاهم. تصميم الوظيفة هو عملية هيكلة العمل وتعيين أنشطة محددة على مستوى الفرد أو المجموعة. يجب أن تسهم أنشطة العمل هذه والعمل النهائي في تحقيق الأهداف التنظيمية بأكثر الطرق فعالية وكفاءة.


ما هو تصميم الوظيفة - الأهداف والمبادئ التوجيهية وأهمية تصميم الوظيفة

أهداف تصميم الوظائف:

تصميم الوظائف له تأثير حيوي على الموظفين وكذلك المنظمة.

الهدف الرئيسي من تصميم الوظيفة هو كما يلي:

أنا. تسهيل اهتمام الموظفين بالوظيفة وتعزيز رضاهم

ثانيا. زيادة تحفيز الموظفين والإنتاجية

ثالثا. تعزيز مهارات الموظفين من خلال تحديد احتياجاتهم التدريبية

د. تغطية الاحتياجات الحديثة لمشاركة الموظفين

ضمان بيئة عمل أكثر أمانًا

السادس. جعل عملية التواصل واضحة وفعالة في المنظمة

السابع. تحسين نوعية الحياة العملية للموظفين

الثامن. القضاء على المستويات غير الضرورية للإشراف والفحص والتحكم

التاسع. وضع معايير رفيعة المستوى لخدمة العملاء

إكس. تقليل التكلفة عن طريق تقليل الهدر.

إرشادات تصميم الوظائف:

يضمن الإطار الدقيق لتصميم الوظائف تحقيق الأهداف الحقيقية لتصميم الوظيفة.

أثناء تصميم الوظيفة ، يجب مراعاة العوامل الرئيسية التالية:

أنا. تحديد المهام بوضوح وتشكيل وحدات العمل الطبيعية

ثانيا. تحديد المسؤولية المرتبطة بالعمل بوضوح

ثالثا. السماح بشرط مناسب لاستقلالية القيام بعمل في تصميم الوظيفة

د. تجهيز الموظفين للمشاركة في صنع القرار

v. بما في ذلك تفاصيل حول بيئة عمل الوظيفة

السادس. تنمية اهتمام الموظفين بوظائفهم

السابع. تقديم ردود الفعل في الوقت المناسب للموظفين على أدائهم

الثامن. توفير الاعتراف في الوقت المناسب والدعم الكافي للموظفين

التاسع. إقامة علاقات جيدة وفتح قنوات التغذية المرتدة للحصول على تعليقات فعالة من الموظفين.

أهمية تصميم الوظيفة:

يتعامل تصميم الوظائف وتنظيم العمل مع مواصفات محتوى وطرق وعلاقات الوظائف بطريقة متكاملة لتلبية المتطلبات التكنولوجية والتنظيمية وكذلك الاحتياجات الشخصية للموظفين.

خلال السبعينيات من القرن الماضي ، كان التحدي الذي يواجهه اختصاصيو إدارة الموارد البشرية الذين يتعاملون مع تصميمات الوظائف هو معرفة كيف تحقق المنظمات النتائج في أعقاب فقدان الجهد الإنتاجي الناتج عن الإجراءات الصناعية والتغيب عن العمل ، وزيادة الطلب على مشاركة الموظفين ، وفرض تشريعات مختلفة للموظفين.

خلال الثمانينيات ، حدث تغير كبير في بيئة العمل في شكل إدخال تكنولوجيات جديدة وتحول في تكلفة الإنتاج لصالح الآلات مقابل القوى العاملة. في هذه الفترة من الركود ، نشأت أيضا الحاجة إلى تقليص عدد الموظفين. كل هذه العوامل غيرت وجهة نظر تصميم الوظيفة.

في التسعينات فقط ، ظهر تحدٍ حقيقي من حيث التصميم الأمثل للوظيفة وتنظيم العمل للاستجابة للظروف البيئية سريعة التغير. وقد أدى ذلك إلى إعطاء أهمية أكبر وتبني نهج جديد تجاه تصميم الوظائف.


ما هو تصميم الوظائف - أفضل 5 أهداف للأداء : الجودة والسرعة والاعتمادية والمرونة والتكلفة والصحة والسلامة وجودة حياة العمل

من الواضح أن هناك العديد من التصميمات البديلة لأي وظيفة معينة. لهذا السبب ، فإن فهم ما يفترض أن يحققه تصميم الوظيفة مهم بشكل خاص.

كما كان من قبل ، تعطينا أهداف الأداء الخمسة دليلًا لما هو مهم في قرارات تصميم الوظائف:

الهدف رقم 1. الجودة:

يمكن أن تتأثر قدرة الموظفين على إنتاج منتجات وخدمات عالية الجودة بتصميم الوظيفة. يتضمن ذلك تجنب الأخطاء في المدى القصير ، ولكن يشمل أيضًا تصميم الوظائف التي تشجع الموظفين على تحسين تلك الوظيفة بنفسها بطريقة تجعل الأخطاء أقل احتمالًا.

الهدف رقم 2. السرعة:

أحيانًا تكون سرعة الاستجابة هي الهدف السائد الذي يجب تحقيقه في تصميم الوظائف. على سبيل المثال ، الطريقة التي يتم بها تنظيم وظائف موظفي خدمات الطوارئ (مجموعة المهام التي يتم تدريبهم عليها ، وتسلسل الأنشطة في الإجراءات المعتمدة ، والاستقلال الذي يتعين عليهم تقريره بشأن الإجراء المناسب ، وما إلى ذلك) سوف تقطع شوطا طويلا لتحديد قدرتها على الاستجابة العاجلة لحالات الطوارئ وربما نفس الأرواح.

الهدف # 3.الاعتمادية:

يتأثر العرض المعتمد للسلع والخدمات ، بطريقة ما ، بتصميم الوظيفة. على سبيل المثال ، في الخدمات البريدية ، يمكن لترتيبات العمل ، والتعدد المهارات ، والاستخدام الدقيق لمعدات الفرز من خلال التصميم الجيد لواجهة الجهاز للموظفين ، و "تصميم" ملابس موظفي البريد ، أن تساعد جميعها في تسليم الرسائل والجزيئات بشكل يمكن الاعتماد عليه.

الهدف رقم 4. المرونة:

يمكن أن يؤثر تصميم الوظيفة على قدرة العملية على تغيير طبيعة أنشطتها. تعتمد مرونة المنتج أو الخدمة الجديدة ومرونة المزيج والمرونة في الحجم ومرونة التسليم إلى حد ما على تصميم الوظائف. على سبيل المثال ، قد يجد الموظفون الذين تم تدريبهم في العديد من المهام (المهارات المتعددة) أنه من الأسهل التعامل مع مجموعة واسعة من النماذج ومقدمات المنتج أو الخدمة الجديدة.

الهدف رقم 5. التكلفة:

جميع عناصر تصميم الوظائف المذكورة أعلاه سيكون لها تأثير على الإنتاجية ، وبالتالي ، تكلفة المهمة. تعني الإنتاجية في هذا السياق نسبة الإنتاج إلى مدخلات العمل - على سبيل المثال ، عدد العملاء الذين يخدمون في الساعة أو عدد المنتجات التي يتم إنتاجها لكل عامل. بالإضافة إلى ذلك ، سيؤثر تصميم الوظائف على هدفين آخرين مهمين بشكل خاص.

الهدف # 6. الصحة والسلامة:

أياً كان ما يحققه تصميم الوظيفة ، فيجب ألا يعرض للخطر رفاهية الشخص الذي يقوم بالعمل أو غيره من موظفي العملية أو العملاء الذين قد يكونون حاضرين في العملية أو أولئك الذين يستخدمون أي منتجات تم إنتاجها بواسطة العملية.

الهدف رقم 7. نوعية حياة العمل:

يجب أن يأخذ تصميم أي وظيفة في الاعتبار تأثيره على أمان bob ، والمصالح الجوهرية ، والتنوع ، وفرص التنمية ومستوى الإجهاد وموقف الشخص الذي يؤدي الوظيفة.


ما هو تصميم الوظيفة - 3 العوامل الرئيسية التي تؤثر على: التنظيمية والبيئية والسلوكية

وظيفة محددة بوضوح ستجعل الوظيفة ممتعة ومرضية للموظف. والنتيجة هي زيادة الأداء والإنتاجية. إذا فشلت الوظيفة في الظهور بشكل جذاب أو مثير للاهتمام وتؤدي إلى استياء الموظفين ، فهذا يعني أنه يجب إعادة تصميم الوظيفة استنادًا إلى ملاحظات الموظفين.

بشكل عام ، يمكن تصنيف العوامل المختلفة التي تؤثر على تصميم الوظائف تحت ثلاثة رؤوس.

هم انهم:

1. العوامل التنظيمية

2. العوامل البيئية

3. العوامل السلوكية.

1. العوامل التنظيمية:

يمكن أن تكون العوامل التنظيمية التي تؤثر على تصميم الوظائف هي طبيعة العمل أو خصائصه ، وتدفق العمل ، والممارسات التنظيمية وبيئة العمل.

(أ) طبيعة العمل - هناك عناصر مختلفة من الوظيفة ، وتصميم الوظيفة مطلوب لتصنيف المهام المختلفة إلى وظيفة أو مجموعة متماسكة من الوظائف. قد تكون المهام المختلفة هي التخطيط والتنفيذ والرصد والسيطرة وما إلى ذلك ، وكل هذه الأمور يجب أن تؤخذ في الاعتبار أثناء تصميم الوظيفة.

(ب) بيئة العمل - تهدف بيئة العمل إلى تصميم الوظائف بطريقة تؤخذ بعين الاعتبار القدرات البدنية والسمات الفردية للموظفين لضمان الكفاءة والإنتاجية.

(ج) سير العمل - غالبًا ما يحدد نوع المنتج والخدمة نوع تسلسل تدفق العمل. مطلوب توازن بين عمليات المنتج أو الخدمة المختلفة وتصميم الوظيفة يضمن ذلك.

(د) الثقافة - تحدد الثقافة التنظيمية طريقة تنفيذ المهام في أماكن العمل. الممارسات هي الطرق أو المعايير الموضوعة لتنفيذ مهمة معينة. غالبًا ما تؤثر هذه الممارسات على تصميم الوظيفة خاصةً عندما لا تتوافق الممارسات مع مصالح الاتحاد.

2. العوامل البيئية:

العوامل البيئية تؤثر على تصميم الوظيفة إلى حد كبير. وتشمل هذه العوامل كل من العوامل الداخلية وكذلك الخارجية. وهي تشمل عوامل مثل مهارات الموظفين وقدراتهم وتوافرهم وآفاقهم الاجتماعية والاقتصادية والثقافية.

(أ) توفر الموظف وقدراته - تلعب مهارات الموظف وقدراته ووقت توافره دوراً حاسماً أثناء تصميم الوظائف. تؤخذ في الاعتبار العوامل المذكورة أعلاه للموظفين الذين سيؤديون المهمة بالفعل. سيؤدي تصميم وظيفة أكثر تطلبًا وفوق مجموعة مهاراتهم إلى انخفاض الإنتاجية ورضا الموظفين.

(ب) التوقعات الاقتصادية والاجتماعية - أصبحت الوظائف في الوقت الحاضر أكثر تركيزًا على الموظف بدلاً من التركيز على العملية. وبالتالي فهي مصممة للحفاظ على الموظفين في الاعتبار. بالإضافة إلى أن مستوى الإلمام بالقراءة والكتابة بين الموظفين آخذ في الارتفاع. إنهم يطالبون الآن بوظائف ترتبط بقدرتهم على الارتباط والكفاءة والتي يمكنهم القيام بها بشكل أفضل.

3. العوامل السلوكية:

العوامل السلوكية أو العوامل البشرية هي تلك التي تتعلق باحتياجات الإنسان والتي يجب أن تكون راضية لضمان الإنتاجية في مكان العمل. وهي تشمل عناصر مثل الاستقلالية والتنوع وردود الفعل ، إلخ.

ويرد شرح موجز للبعض أدناه:

(أ) الاستقلال - يجب أن يعمل الموظفون في بيئة مفتوحة بدلاً من بيئة تحتوي على خوف. يعزز الإبداع والترابط ويؤدي إلى زيادة الكفاءة.

(ب) ردود الفعل - ينبغي أن تكون التعليقات جزءًا لا يتجزأ من العمل. يجب على كل موظف تلقي ملاحظات مناسبة حول أداء عمله.

(ج) التنوع - الوظائف المتكررة غالبا ما تجعل العمل رتيبة مما يؤدي إلى الملل. يجب أن تحمل الوظيفة تنوعًا وتنوعًا كافيين حتى تظل مثيرة للاهتمام مع كل يوم يمر. يجب إعطاء تنوع / تنوع الوظائف الاهتمام الواجب أثناء تصميم الوظيفة.

(د) استخدام المهارات والقدرات - ينبغي أن تكون الوظائف موظفاً بدلاً من التركيز على العملية. على الرغم من الحاجة إلى التركيز على هذا الأخير ، إلا أنه ينبغي تصميم الوظائف بطريقة تجعل الموظف قادرًا على الاستفادة الكاملة من قدراته ، ويكون قادرًا على الاستفادة الكاملة من قدراته وأداء الوظيفة بفعالية.


ما هو تصميم الوظيفة - 3 طرق مهمة: التناوب الوظيفي ، وتوسيع الوظيفة ، وإثراء الوظيفة (مع المزايا والعيوب)

هناك طرق مختلفة يمكن من خلالها تصميم الوظائف. تساعد هذه الطرق في تحليل الوظيفة ، وتصميم محتويات وتحديد كيفية تنفيذ المهمة.

طريقة # 1. تناوب الوظيفة:

يتضمن التناوب الوظيفي نقل شخص من وظيفة إلى أخرى ، بحيث يكون قادرًا على فهم ومعرفة ما تنطوي عليه كل وظيفة. تتعقب الشركة أدائه على كل وظيفة وتقرر ما إذا كان يمكنه أداء الوظيفة بطريقة مثالية. بناءً على هذا ، يتم أخيرًا نشر إعلان معين.

يتم التناوب على الوظيفة لتقرير النشر النهائي للموظف ، على سبيل المثال ، يتم تعيين السيد أ في قسم التسويق بأكمله حيث يتعلم جميع الوظائف التي يتعين القيام بها للتسويق على مستواه في المنظمة. بعد ذلك ، ينتقل إلى قسم المبيعات وإلى قسم الشؤون المالية وما إلى ذلك.

تم وضعه أخيرًا في القسم الذي يظهر فيه أفضل أداء. التناوب الوظيفي يعطي فكرة عن الوظائف التي يتعين القيام بها في كل مستوى. بمجرد أن يتمكن الشخص من فهم ذلك ، يصبح في فهم أفضل لعمل المنظمة.

مزايا التناوب الوظيفي:

(أ) تجنب الاحتكار:

يساعد التناوب الوظيفي على تجنب احتكار الوظيفة وتمكين الموظف من تعلم أشياء جديدة وبالتالي الاستمتاع بوظيفته.

(ب) يوفر فرصة لتوسيع نطاق معرفة الفرد:

نظرًا لتناوب الوظيفة ، يكون الشخص قادرًا على تعلم وظيفة مختلفة في المنظمة مما يوسع نطاق معرفته.

(ج) تجنب الممارسة الاحتيالية:

في مؤسسة مثل البنوك ، يتم التناوب على الوظائف لمنع الموظفين من القيام بأي نوع من الاحتيال ، أي إذا كان الشخص يتعامل مع وظيفة معينة لفترة طويلة جدًا فسيكون قادرًا على إيجاد ثغرات في النظام واستخدامها لمصلحته و تنغمس (المشاركة) في الممارسات الاحتيالية تناوب الوظائف يتجنب هذا.

عيوب الدوران الوظيفي :

(أ) الانقطاع المتكرر:

التناوب الوظيفي يؤدي إلى انقطاع متكرر للعمل. الشخص الذي يقوم بعمل معين ويجعله يشعر بالراحة فجأة يجد نفسه قد انتقل إلى وظيفة أو قسم آخر. هذا يقطع العمل في كلتا الإدارات.

(ب) يقلل من التوحيد في الجودة:

تختلف جودة العمل الذي يقوم به عامل مدرب عن نوعية العامل الجديد. عندما يتحول العامل الجديد "أنا" أو يتناوب في القسم ، فإنه يأخذ بعض الوقت لتعلم الوظيفة الجديدة ، ويرتكب أخطاء ، في هذه العملية ويؤثر على جودة الوظيفة.

(ج) سوء التفاهم مع عضو الاتحاد:

في بعض الأحيان قد يؤدي تناوب الوظائف إلى سوء فهم مع عضو في الاتحاد. قد تعتقد النقابة أن الموظفين يتعرضون للمضايقة وأن المزيد من العمل يتم أخذهم منهم. في الواقع. هذه ليست القضية.

الطريقة رقم 2. توسيع الوظيفة:

توسيع الوظيفة هو طريقة أخرى لتصميم الوظائف عندما ترغب أي منظمة في اعتماد تصميم وظيفي مناسب ، يمكنها اختيار توسيع الوظيفة. يتضمن توسيع الوظيفة الجمع بين الأنشطة المختلفة في نفس المستوى في المؤسسة وإضافتها إلى الوظيفة الحالية. لأنه يزيد من نطاق الوظيفة.

ويسمى أيضا التوسع الأفقي للأنشطة الوظيفية. يمكن توضيح توسيع الوظيفة بمساعدة المثال التالي. إذا كان السيد أ يعمل كمسؤول تنفيذي مع شركة ويقوم حاليًا بثلاثة أنشطة في وظيفته بعد توسيع الوظيفة أو من خلال توسيع الوظيفة ، فإننا نضيف أربعة أنشطة أخرى إلى الوظيفة الحالية ، لذا يقوم السيد أ الآن بتنفيذ سبعة أنشطة في الوظيفة.

يجب ملاحظة أن الأنشطة الجديدة التي تمت إضافتها يجب أن تنتمي إلى نفس مستوى التسلسل الهرمي في المؤسسة. من خلال توسيع الوظيفة ، نوفر مجموعة متنوعة أكبر من الأنشطة للفرد حتى نتمكن من زيادة اهتمام الوظيفة والاستفادة القصوى من مهارة الموظف. يعد توسيع الوظيفة ضروريًا أيضًا عند تنفيذ سياسات مثل VRS في الشركة.

مزايا توسيع الوظيفة :

(أ) مجموعة متنوعة من المهارات:

توسيع الوظيفة يساعد المؤسسة على تحسين وزيادة مهارات الموظف بسبب المنظمة وكذلك المنفعة الفردية.

(ب) تحسين القدرة على الكسب:

بسبب توسيع الوظيفة ، يتعلم الشخص العديد من الأنشطة الجديدة. عندما يتقدم هؤلاء الأشخاص للحصول على وظائف لشركات أخرى ، يمكنهم المساومة على المزيد من الرواتب.

(ج) مجموعة واسعة من الأنشطة:

يوفر توسيع الوظيفة مجموعة واسعة من الأنشطة للموظفين. نظرًا لأن موظفًا واحدًا يتولى أنشطة متعددة ، يمكن للشركة أن تحاول تقليل عدد الموظفين. هذا يقلل من فاتورة الرواتب للشركة.

عيوب توسيع الوظيفة :

(أ) زيادة عبء العمل:

يزيد توسيع الوظيفة من عمل الموظف وليس كل شركة توفر حوافز وراتب إضافي للعمل الإضافي. لذلك قد تبقى جهود الفرد غير معروفة.

(ب) زيادة الإحباط للعامل:

في العديد من الحالات ، ينتهي الأمر بالإحباط بسبب أن زيادة الأنشطة لا تؤدي إلى زيادة الرواتب.

(ج) مشكلة أعضاء الاتحاد:

قد يسيء فهم العديد من أعضاء النقابات التوسعة الوظيفية كاستغلال للعامل وقد يعترضون عليها.

طريقة # 3. إثراء الوظيفة:

الإثراء الوظيفي هو مصطلح قدمه فريدريك هيرزبرج. ووفقا له ، يتم إضافة عدد قليل من المحفزين إلى وظيفة لجعلها أكثر مجزية وتحديا ومثيرة للاهتمام. وفقا لهيرزبرغ ، والعوامل المحفزة لوظيفة الحالية لجعلها أكثر إثارة للاهتمام.

يمكن أن تكون العوامل المحفزة:

(أ) إعطاء المزيد من الحرية.

(ب) تشجيع المشاركة.

(ج) منح الموظفين حرية اختيار طريقة العمل.

(د) السماح للموظفين باختيار المكان الذي يرغبون في العمل فيه.

(هـ) السماح للعمال باختيار الأدوات التي يحتاجونها في الوظيفة.

(و) السماح للعمال بتحديد مخطط المصنع أو المكتب.

الإثراء الوظيفي يعطي الكثير من الحرية للموظف ولكن في نفس الوقت يزيد من المسؤولية. بعض العمال هم السلطة والمسؤولية الجياع. الإثراء الوظيفي يلبي احتياجات الموظفين.

مزايا إثراء الوظائف :

(أ) وظيفة مثيرة للاهتمام والتحدي:

عندما يتم منح قدر معين من السلطة للموظفين ، فإن ذلك يجعل المهمة أكثر صعوبة بالنسبة لهم ، يمكننا القول أن إثراء الوظائف هو وسيلة لتمكين الموظف.

(ب) تحسين عملية صنع القرار:

من خلال إثراء الوظائف ، يمكننا تحسين قدرة الموظف على اتخاذ القرارات من خلال الطلب منه اتخاذ قرار بشأن تخطيط المصنع وطريقة عمله وأسلوب عمله.

(ج) يحدد العيار الإداري المستقبلي:

عندما نوفر فرصًا لصنع القرار للموظفين ، يمكننا تحديد الموظف الذي هو أفضل من غيره في صنع القرار وتحديد الموظفين لمزيد من الترقية.

(د) يحدد الاحتياجات العليا للموظفين:

يحدد هذا النموذج الاحتياجات العليا للموظف. تتحدث نظرية الدافع التي قدمها أبراهام ماسلو عن احتياجات النظام الأعلى هذه ، على سبيل المثال ، الأنا والاحتياجات المحترمة ، والاكتفاء الذاتي ، وما إلى ذلك. ويمكن تحقيق هذه الاحتياجات من خلال إثراء الوظائف.

(هـ) يقلل عبء العمل على الرؤساء:

الإثراء الوظيفي يقلل من عبء العمل على كبار الموظفين. عندما يتم اتخاذ القرارات من قبل الصغار يتم تقليل عبء العمل على كبار السن.

عيوب إثراء الوظيفة:

(أ) يستند إثراء الوظيفة إلى افتراضات أن العمال لديهم معرفة كاملة باتخاذ القرارات وأن لديهم الموقف الصحيح. في الواقع قد لا يكون هذا هو الحال بسبب وجود مشاكل في العمل.

(ب) لإثراء الوظائف آثار سلبية ، أي ، إلى جانب العمل المعتاد في صنع القرار ، يتم إعطاء الموظفين أيضًا ، وقد لا يكون الكثيرون مرتاحين لذلك.

(ج) قد يشعر الرؤساء بأن السلطة تُنزع منهم وتُعطى للصغار. هذا قد يؤدي إلى مشاكل الأنا.

(د) لن تعمل هذه الطريقة إلا في حالات معينة. بعض الوظائف تعطي بالفعل الكثير من الحرية والمسؤولية ؛ هذه الطريقة لن تعمل لمثل هذه الوظائف.

(هـ) بعض الناس غير راضين داخليا عن المنظمة. لمثل هؤلاء الناس لا يمكن لأي قدر من الإثراء الوظيفي حل المشكلة.

تساعد مبادئ تصميم الوظائف في معالجة المسائل التالية وإدارتها:

أنا. العمل الزائد.

ثانيا. عبء العمل

ثالثا. التكرار يؤدي إلى الكدح وأثر سلبي على الإنتاجية ؛

د. العمل والناس العزلة.

ضد التحولات المتعددة ؛

السادس. إدارة في انتظار ملء الشواغر ؛

السابع. ساعات العمل المفرطة و

الثامن. عدم فهم العملية الوظيفية بأكملها.

تصميم الوظيفة وتصميم مكان العمل مفهومان مترابطان حيث يساهم كلاهما في الحفاظ على المتطلبات المادية لوظيفة معقولة. يركز تصميم الوظيفة على الحاجة إلى تغييرات إدارية يمكن أن تساعد في تحسين ظروف العمل. يركز تصميم مكان العمل على الإعداد الفعلي لمكان العمل ، مثل محطة العمل والأدوات وموقف الجسم ، مما يساهم في أداء عمل الفرد.


ما هو تصميم الوظائف - 3 مقاربات رئيسية: النهج الهندسي ، ونهج العلاقات الإنسانية والنهج الاجتماعي-الفني (مع القضايا)

تم اقتراح طرق مختلفة لتصميم الوظائف على مر السنين. بينما ركزت المناهج السابقة على الجانب "الفني" وتجاهلت الجانب "الإنساني" ، إلا أن النهج الأخيرة حاولت إضافة "لمسة إنسانية".

1. النهج الهندسي :

الإدارة العلمية ، التي وضعها فريدريك دبليو تايلور ، أدت إلى النهج الهندسي لتصميم الوظائف. كان العنصر الأساسي في هذا النهج هو "فكرة المهمة" التي أدت إلى التخصص الوظيفي. "فكرة المهمة" هي عمل كل عامل يتم تخطيطه وتخطيطه بالكامل من قبل الإدارة ، قبل يوم واحد على الأقل.

يتم إعطاء العمال تعليمات محددة حول ما يجب القيام به ، وكيف يتم القيام به والوقت المحدد الذي يتعين اتخاذه لإكمال العمل. يؤدي هذا إلى عدم استخدام العامل لأي من مهاراته العقلية أو الذهنية وفعل ما طلب منه القيام به.

وفقًا لمبادئ الإدارة العلمية ، يتمثل دور الإدارة في تصميم الوظائف على النحو التالي:

(ط) يحدد المدير أفضل طريقة لأداء الوظيفة.

(ii) يوظف المدير الأفراد وفقًا لقدراتهم ، والتي يجب أن تتناسب مع احتياجات تصميم الوظيفة.

(3) يتولى المدير جميع أعمال التخطيط والتنظيم والتحكم في الوظيفة. يجب أن يتم تدريب العمال على أداء الوظيفة "بأفضل طريقة واحدة" وفقًا لما تقرره الإدارة.

لسنوات عديدة ، كان النهج الهندسي شائعًا للغاية ، حيث كان له العديد من المزايا. يمكن للإدارة توظيف عمالة غير ماهرة لجميع الوظائف التشغيلية في المؤسسة تقريبًا ، حيث أن هذه الوظائف كانت مصممة عادةً للأشخاص ذوي المهارات أو الخبرة المحدودة. على الرغم من أن التخصص يقدم فوائد اقتصادية وتحسين الأداء التنظيمي ، إلا أن المقاومة لهذا النهج نمت مع تقدم الوقت.

وجد العديد من علماء السلوك أن الوظيفة الحالية لم تعجبهم الوظائف التي كانت روتينية ومتخصصة للغاية. شعر العمال أن التخصص الزائد أعاق تطوير علاقات شخصية مع المديرين وكذلك زملاء العمل.

بعض عيوب التخصص الزائد كانت:

(ط) التكرار - أداء نفس المهام أدى مرارا وتكرارا إلى الملل. كان العمل آليًا ومنهجيًا ، بحيث لم يتم استخدام الكليات العقلية للعمال.

(ii) السرعة الميكانيكية - كان على جميع العمال العمل بشكل مستمر بوتيرة محددة مسبقًا. لا يمكن للعمال أخذ أي استراحات أو الاسترخاء. كانت وتيرة العمل هي نفسها بالنسبة لجميع الموظفين ، ولم تؤخذ الاختلافات في القدرات الفردية في الاعتبار.

(3) لا يوجد منتج نهائي - نظرًا للتخصص الزائد ، كان الموظفون يقومون بتصنيع القطع والقطع وعدم إخراج أي منتج نهائي محدد. وبالتالي ، كان لديهم القليل من الفخر أو الحماس في عملهم.

(4) القليل من التفاعل الاجتماعي - كان لدى الموظفين فرص محدودة للتفاعل بشكل غير منتظم مع زملائهم في العمل لأن خط التجميع يحتاج إلى اهتمام مستمر. وهذا جعل من الصعب على الموظفين بناء روابط اجتماعية كبيرة في العمل.

(v) لا توجد مدخلات شخصية - عدم وجود سيطرة شخصية على الوظيفة من حيث اختيار الطرق التي سيتم بها أداء الوظائف أو الأدوات التي ستستخدم أو إجراء العمل أو الوتيرة ، مما أدى إلى فقدان اهتمام الموظفين في الوظيفة حيث لم يكن هناك شيء يمكنهم تحسينه أو تغييره في وظائفهم.

2. العلاقات الإنسانية النهج :

قدم نهج العلاقات الإنسانية "لمسة إنسانية" للتعامل مع مشكلة الوظائف المفرطة التخصص. وفقًا لهذا النهج ، يجب إعادة تصميم الوظائف ذات التخصص المفرط لتصبح أكثر إرضاءً ومكافأةً للموظفين. كان هناك شعور بأن العمال لديهم احتياجات اجتماعية تتطلب تفاعلات عارضة مع المشرفين وزملاء العمل. لذلك ، كان لا بد من إدخال نطاق المرونة في تصميم الوظائف.

According to the theory of motivation proposed by Herzberg, there are two factors that affect the job satisfaction-the motivators and hygiene factors. The hygiene factors help in tackling dissatisfaction among the workers and preventing a negative job environment. Some of these factors are the working conditions, organisational policies, interpersonal relations, pay and job security.

For example, a decent pay and job security keep the employee from getting dissatisfied, but cannot keep him motivated. But at the same time, poor pay can cause dissatisfaction. Motivating factors on the other hand have the power to enhance the employees' satisfaction.

Achievement, growth, responsibility and recognition are some of the common motivating factors. These are termed the higher-level needs of the employee and have a positive impact on his satisfaction and consequently his performance.

The first three characteristics – skill variety, task identity and task significance – give the job holder the satisfaction that he is adding value to himself and the organisation. These also motivate him to perform better. Autonomy in performing the tasks and activities in his job, gives the employee a sense of responsibility and commitment.

This would also enhance the employee performance. Feedback in turn helps the employee analyse his performance and identify his strengths and weaknesses. Negative feedback might help him change and improve while positive feedback would reinforce his performance. The core job dimensions for a job are analysed and combined into a single predictive index, the motivating potential score.

Jobs that are high on motivating potential must be high at least in one of the three factors, (skill variety, task identity or task significance), that lead to an experience of meaningfulness in the work. They must also be high on autonomy and feedback.

The following equation explains what constitutes a Motivating Potential Score (MPS) of a job:

MPS = ((Skill Variety + Task Identity + Task Significance)/3) x Autonomy x Feedback

A high motivating potential score indicates a positive effect on motivation, performance and satisfaction of incumbents and reduces the likelihood of turnover and absenteeism.

3. Socio-Technical Approach :

The socio-technical approach to job design is another alternative to the scientific/engineering approach, which resulted in highly specialised jobs where the advantages of specialisation were gradually negated by its disadvantages, namely, dissatisfaction and fatigue among the employees.

In the socio-technical approach, both the technical system and the social system are emphasised. According to this approach, jobs should be designed taking a holistic view of both physical and social environments. Ideally, this merges the technical needs of the organisation with the social needs of the employees.

The basic characteristics of a job according to the socio-technical approach are:

(i) A little challenging and demanding — A job should offer intellectually challenging and demanding goals to the job holder. In the absence of any challenges, the employee might soon lose interest in monotonous job, which offers no stimulation to his intellect or personality.

(ii) Variety and novelty — The job should offer something new to the employee to avoid and job enrichment are some of the methods of redesigning a job to offer variety and novelty to the employee.

(iii) Social support & recognition — Social support and recognition to his achievements motivates an employee to continuously improve his performance. In the absence of any motivational factors, the employee's performance deteriorates.

(iv) Desirable future — Every job should offer good future prospects to the job holder in terms of increased responsibility, pay and status. It should take him a step further towards his career goals and help him in achieving those goals.

(v) Decision-making authority — Responsibility without authority retards the performance of an employee. Decision-making authority in a job gives the incumbent the freedom to act within his locus of control. It also makes the job incumbent feel more responsible and committed to his job.

(vi) Correlation with social lives — The job of an employee should correlate with his family and social life. The members of his family and close social circle should be able to identify with his job and his professional life.


What is Job Design – Steps to Redesign Job of Employees

Job design should not be taken as a static concept but should be taken as dynamic concept. This is due to the fact that contextual variables affecting job performance keep on changing. Such variables are technological development, socio-cultural expectations from jobs, use of ergonomics in designing jobs, organizational practices, and individual factors influencing job performance. As a result, jobs once designed cannot remain effective for a long period of time.

Therefore, there is a need for redesign of jobs that is, designing jobs again in the light of new perspectives. In this redesigning process, many jobs may be eliminated altogether; contents of many jobs have to be changed; many jobs may require introduction of new or additional motivating factors.

It has been estimated that because of rapid pace of technological development, the nature of jobs will change in every decade. Therefore, personnel have to fit job demands rather than fitting the jobs with personnel requirements.

In job redesign, certain steps have to be followed in a sequence.

هذه الخطوات كالتالي:

1. Identification of Jobs to be Redesigned:

The first step in job redesign is to identify the jobs to be redesigned. Job redesign is not an automatic process but when any change in contextual variables affecting jobs takes place, it affects the quality of job performance.

For example, when organization's information systems are changed from one form to another form, say from manually-operated to computer-based, this change affects the job performance of related persons, say accounts clerks. In the new situation, the jobs of accounts clerks have to be redesigned to suit the new situation. Similar contextual changes may take place in other jobs.

2. Identification of Contents to be Redesigned:

After identifying the jobs to be redesigned, contents that are to be changed have to be identified. This is done through the process of job analysis. By undertaking job analysis process, new job description for each job is prepared which shows the contents of the job as well as its relationship to other jobs. Simultaneously, job specification for each job is prepared.

3. Effecting Redesigning:

Based on job description, a job is redesigned. Whenever, there is any change in the nature of any job because of change in contextual variables, its core dimensions remain the same. These core dimensions are skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback. Therefore, redesigning is effected in these dimensions.

4. Evaluating Effect of Redesigning:

When a job is redesigned, it is put in operation on experimental basis. During this period, attempt is made to evaluate how the redesigned job is facilitating or constraining the job holder and other jobs with which it is linked. Feedback is received from all the persons concerned—job holder, his superior, his subordinates, HR professionals concerned and, if possible, those outsiders who interact with the redesigned job holder. In the light of this feedback, further redesigning is effected, if required. When everything is satisfactory, the redesigned job becomes the part of the organization's jobs.


 

ترك تعليقك