عملية تخطيط الموارد البشرية (مع خطوات)

كل ما تحتاج لمعرفته حول HRP: عملية تخطيط الموارد البشرية. يتضمن تخطيط الموارد البشرية (HRP) وضع استراتيجيات لاقتناء الموارد البشرية واستخدامها وتحسينها والاحتفاظ بها.

يأخذ في الاعتبار الأهداف والخطط التنظيمية المستقبلية ، احتياجات الموارد البشرية المستقبلية ، وضع الموارد البشرية الحالي وضمان توافر الموارد البشرية في المستقبل .

HRP هو قرار طويل المدى واستراتيجي ، وغالبًا ما تخلق النظرة قصيرة النظر هنا حالة من القوى العاملة الضعيفة أو القصيرة أو الزائدة. الغرض من HRP هو تقييم الجهة التي تتجه إليها المؤسسة ، وما هو وضع العرض للطلب على الناس ومحاولة التغلب عليه لمطابقة هذا الطلب والعرض لصالح الشركة.

تبدأ عملية تخطيط الموارد البشرية مع مراعاة الأهداف والاستراتيجيات التنظيمية.

يجب إجراء كل من التقييمات الخارجية والداخلية لاحتياجات الموارد البشرية ومصادر الإمداد ووضع التوقعات. مفتاح تقييم الموارد البشرية الداخلية هو وجود معلومات قوية ، يمكن الوصول إليها من خلال نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS).

يمكن دراسة عملية تخطيط الموارد البشرية تحت الرؤوس التالية:

ج: الخطوات المنطقية لعملية تخطيط الموارد البشرية تشمل: - 1. التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية ، 2. التنبؤ بإمدادات الموارد البشرية و 3. بدء إجراءات الموارد البشرية

ب: تشمل المراحل الرئيسية لعملية تخطيط الموارد البشرية ما يلي: - 1. تحليل الخطة التنظيمية 2. التنبؤ بالطلب 3. التنبؤ بالعرض 4. تحديد الفجوة في الموارد البشرية 5. مسار العمل والتحكم في المستقبل.

ج: خطوات عملية تخطيط الموارد البشرية تشمل: - 1. التنبؤ بالطلب 2. التنبؤ بالعرض 3. تطوير خطط الموارد البشرية 4. التقييم.

D: الخطوات الفريدة في عملية تخطيط الموارد البشرية تشمل: - 1. تقييم الموارد البشرية الحالية 2. تداعيات الطلب في المستقبل 3. تداعيات العرض في المستقبل 4. مطابقة العرض والطلب.

E: تتضمن عملية تخطيط الموارد البشرية متعددة الخطوات: - 1. هدف تخطيط الموارد البشرية 2. تحليل الخطط التنظيمية 3. تقدير الطلب 4. تدقيق الموارد البشرية 5. تحليل الوظيفة 6. تقدير الفجوة بين الطلب والعرض 7. الإعداد خطة الموارد البشرية.


HRP: تخطيط الموارد البشرية: العملية ، الخطوات والمراحل

عملية تخطيط الموارد البشرية - 3 خطوات رئيسية: التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية ، التنبؤ بالموارد البشرية وبدء إجراءات الموارد البشرية

يتضمن تخطيط الموارد البشرية (HRP) وضع استراتيجيات لاقتناء الموارد البشرية واستخدامها وتحسينها والاحتفاظ بها. يأخذ في الاعتبار الأهداف والخطط التنظيمية المستقبلية ، احتياجات الموارد البشرية المستقبلية ، وضع الموارد البشرية الحالي وضمان توافر الموارد البشرية في المستقبل.

تبدأ عملية تخطيط الموارد البشرية مع مراعاة الأهداف والاستراتيجيات التنظيمية. يجب إجراء كل من التقييمات الخارجية والداخلية لاحتياجات الموارد البشرية ومصادر الإمداد ووضع التوقعات. مفتاح تقييم الموارد البشرية الداخلية هو وجود معلومات قوية ، يمكن الوصول إليها من خلال نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS).

الغرض من التخطيط الفعال للموارد البشرية هو التأكد من توفر عدد معين من الأشخاص ذوي المهارات الصحيحة في وقت معين في المستقبل.

يمكن تقسيم الخطوات المختلفة التي تنطوي عليها عملية تخطيط الموارد البشرية منطقياً إلى ثلاث:

الخطوة 1 - العمل على التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية ؛

الخطوة 2 - وضع توقعات لتوريد الموارد البشرية ؛

الخطوة 3 - الشروع في إجراءات الموارد البشرية.

الخطوة رقم 1. التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية:

تبدأ عملية تخطيط الموارد البشرية بالتنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية لأنه من المهم دائمًا أن تحدد الإدارة أولاً بوضوح عدد الأشخاص المطلوبين في المستقبل ثم تبدأ العملية بأكملها.

تنقسم التنبؤ بالطلب على الموارد غالبًا إلى تنبؤات طويلة المدى وقصيرة المدى نظرًا لوجود متطلبات معينة من الموارد البشرية على المدى الطويل وفي بعض الأحيان يكون شرط الموارد البشرية هو تحقيق الأهداف أو الأهداف أو الأهداف قصيرة الأجل.

أنا. التنبؤ بعيد المدى:

على الرغم من صعوبة التنبؤ بالعدد الدقيق للأشخاص المطلوبين في المستقبل ، إلا أن المسؤولين عن التخطيط لمتطلبات الموارد البشرية يجب أن يكونوا على دراية بعدد العوامل الأساسية التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار بحيث يمكن أن تتنبأ التوقعات بدقة إلى حد معين-

1. خطط الأعمال طويلة المدى للشركة:

من المهم معرفة خطط العمل طويلة المدى للشركة ، على سبيل المثال ، إذا كانت الشركة ترغب في الدخول في التشغيل الآلي أو ترغب في جلب المزيد من أجهزة الكمبيوتر واستبدال القوى العاملة بالتكنولوجيا ، يجب مراعاة هذا العامل. للعمل على متطلبات القوى العاملة في المستقبل.

2. التركيبة السكانية:

تعتبر التغييرات المحتملة التي تحدث في الصورة الديموغرافية للناس في السنوات القادمة معلمة مهمة أخرى يجب أخذها في الاعتبار أثناء تحديد متطلبات الموارد البشرية حيث يعتمد المعدل الإجمالي لنمو القوى العاملة إلى حد كبير على النسبة المئوية للسكان في الفئة العمرية من 18 إلى 65.

3. الظروف الاقتصادية:

تشكل الحركات من الازدهار إلى الركود والعودة إلى الازدهار مشاكل كبيرة لمديري الموارد البشرية. على الرغم من صعوبة التنبؤ بالتوقعات الاقتصادية بدرجة كبيرة من الدقة ، يجب إعطاء بعض الاعتبارات لمستوى النشاط الاقتصادي في التخطيط لمتطلبات الموارد البشرية.

4. الاتجاهات التكنولوجية:

للتطورات في التكنولوجيا آثار محددة على طبيعة ومزيج الوظائف المتاحة. على سبيل المثال ، أدى التقدم المحرز في تكنولوجيا الكمبيوتر إلى انخفاض عدد حراس الكتب وزيادة عدد المبرمجين بالكمبيوتر. كما بدأ استخدام الروبوتات بدلاً من نوع من العمل البشري.

5. الاتجاهات الاجتماعية:

تعد الاتجاهات الاجتماعية والثقافية السائدة في الاقتصاد معلمة مهمة أخرى تؤثر على تخطيط الموارد البشرية حيث إنها تؤثر بشكل مباشر على عدد وطبيعة الأشخاص الذين يبحثون عن عمل ، خاصة في حالة النساء والأفراد من مجموعات الأقليات. تلعب العوامل الاجتماعية أيضًا دورًا مهمًا في التأثير على حركة العمالة من المناطق الريفية إلى المناطق الحضرية والتي لها تأثيرها مرة أخرى على تخطيط الموارد البشرية.

عند النظر في العوامل المذكورة أعلاه وإجراء إسقاطات محددة بعيدة المدى ، تُعرف إحدى الطرق التي يمكن استخدامها باسم "تقنية دلفي". وهي في الأساس أسلوب تقني يُطلب من الخبراء المعترف بهم وضع تقديرات محددة منفصلة للموارد البشرية. يحتاج في المستقبل.

ويلي ذلك ملاحظات للنتائج الموجزة ، متبوعة بطلب لتقدير جديد. بعد ثلاثة أو أربعة تكرارات ، يميل بعض التشابه في تقديرات مستقبلية محددة لجميع الصادرات. في الواقع ، إنها عملية "تحسين الحكم" ، ولكن لا يزال ينبغي اعتبار الأرقام الناتجة بشك كبير.

ثانيا. التنبؤ قصير المدى:

على الرغم من أن التخطيط طويل المدى قد يبدو بمثابة ترف لمعظم الشركات ، إلا أن المسؤولين التنفيذيين في الموارد البشرية يحتاجون إلى بعض الوقت اللازم لتوفير العمالة التي تحتاجها الشركة على المدى القصير.

1. جداول الإنتاج والميزانيات:

يجب ترجمة توقعات المبيعات المحددة للعام المقبل إلى خطة عمل لمختلف أجزاء المؤسسة. في ضوء توقعات المبيعات ، يجب تحديد متطلبات القوى العاملة لجميع الإدارات الأخرى في ضوء برنامج الإنتاج ومتطلبات الشراء وأنشطة قسم البحث والتطوير والمالية.

يجب وضع بعض الخطط فيما يتعلق بحجم العمل الذي من المتوقع أن ينجزه كل قطاع من قطاعات الشركة خلال الفترة القادمة ، ويلزم إعداد متطلبات القوى العاملة وفقًا لذلك.

2. أهداف الموارد البشرية:

تلعب الأهداف أو الأهداف الأساسية التي يجب أن تتبعها إدارة الموارد البشرية أيضًا دورًا مهمًا في تحديد متطلبات الموارد البشرية. على سبيل المثال ، إذا كان الهدف هو توظيف نسبة مئوية دنيا من الأقليات أو الإناث في القوى العاملة ، فسيتم بالتأكيد أخذ ذلك في الاعتبار أثناء وضع خطة الموارد البشرية.

3. عمليات الترحيل / عمليات الدمج / الاستحواذ / الإغلاقات النباتية:

شهد الركود في أوائل التسعينات عمليات تخفيض كبيرة من جانب العديد من الشركات. تعتبر التخفيضات في القوى العاملة التي تتبع تغييرات كبيرة مثل عمليات الدمج أو الاستحواذ أو النقل أو إغلاق المصانع مرهقة بشكل خاص ليس فقط للموظفين المعنيين ولكن أيضًا لمديري الموارد البشرية.

يجب أن يكون موظفو الموارد البشرية على دراية دائمًا بهذه التغييرات في أقرب وقت ممكن حتى يكونوا قادرين على اتخاذ الترتيبات اللازمة لضبط القوى البشرية حيثما كان ذلك مطلوبًا وضمان إنهاء الموظفين في جو لطيف ومناسب.

وبالتالي ، فإن التنبؤ بالطلب على الموارد ، سواء كان المدى الطويل أو القصير المدى يعطي الإدارة فكرة عن عدد وطبيعة الأشخاص المطلوبين في المستقبل وتبدأ عملية تخطيط الموارد البشرية من هنا.

الخطوة رقم 2. التنبؤ بالموارد البشرية:

على الرغم من أن العرض المتاح للمواهب البشرية قد يبدو أسهل في تحديد الاحتياجات المتوقعة ، إلا أن هناك العديد من التعقيدات في هذا القرار.

عند التنبؤ بتوافر المستقبل ، يتم عادةً مراعاة العوامل التالية:

1. المخزون الحالي:

يعد الاحتفاظ بسجلات الموظفين المناسبة أمرًا ضروريًا للإشارة إلى توفر المواهب في مختلف الوظائف والوحدات والأقسام داخل الشركة. على سبيل المثال ، يجب أن تحتفظ المؤسسات بـ "بطاقة الجرد" ، لذلك عندما يكون هناك شرط للموارد البشرية يكون أول شيء ينبغي على المنظمة فعله هو التحقق من التوفر من الداخل.

إذا أمكن ، يجب ملء المتطلبات من الداخل وإذا لم يكن ذلك ممكنًا ، يجب أن تبدأ عملية التوظيف بأكملها.

2. مستويات الإنتاجية:

غالبًا ما يتم وضع التوقعات المستقبلية للاحتياجات من الموارد على أساس الخبرة السابقة. نظرًا لأن التكنولوجيا تعمل على تحسين مستويات إنتاجية القوى العاملة ، فإن عدد الأشخاص المطلوب لكل وحدة إنتاج سينخفض. لذلك من المهم للمنظمة أن تأخذ في الاعتبار مستويات الإنتاجية للتنبؤ بمتطلبات القوى العاملة المستقبلية.

3. معدل دوران:

معدل دوران المنظمة هو معلمة هامة تؤثر على تخطيط الموارد البشرية للمستقبل. يأخذ دوران في الاعتبار الفواصل ، إنهاء ، التصريف ، التقاعد ، الوفاة ، بدائل ، وما إلى ذلك يمكن حساب معدل دوران بمساعدة الصيغة ، مثل ،

عدد الأشخاص الذين يغادرون المنظمة / متوسط ​​عدد الأشخاص في المنظمة × 100

يجب أخذ معدل الدوران في الاعتبار لأن الإدارة ستضع الترتيبات اللازمة لمتطلبات القوى العاملة المستقبلية مع مراعاة ذلك. أي منظمة لديها معدل دوران مرتفع يجب أن تذهب لتمارين التوظيف المتكررة والعكس بالعكس.

4. معدل التغيب:

التغيب هو العنوان الممنوح لشرط موجود عندما يفشل الشخص في العمل عندما يتم جدولة عمله بشكل صحيح.

المقياس الأكثر شيوعًا هو النسبة المئوية للوقت المحدد المفقود ويتم حسابها على النحو التالي:

عدد أيام الأشخاص المفقودة / (متوسط ​​عدد الأشخاص) × (عدد أيام العمل) × 100

من الواضح أن التغيب عن العمل يقلل من عدد الموظفين المتاحين بالفعل للعمل. إذا كان معدل التغيب الشهري حوالي 4 في المائة ، فإن هذا يعني في المتوسط ​​أن 96 في المائة فقط من الناس يتواجدون كل يوم ومستعدون للعمل.

5. التنقل بين الوظائف:

بعض الوظائف هي مصادر للعاملين في وظائف أخرى ؛ على سبيل المثال ، يمكن الحصول على السكرتارية من خلال الترويج للطباعة ، ويتم الحصول على مديري الفروع من مجموعة من مديري الأقسام من خلال التحويلات الداخلية. لذلك من المهم لمديري الموارد البشرية أن يأخذوا هذه الحركات الداخلية في الاعتبار قبل الانتهاء من متطلبات التوظيف من الخارج لتلبية متطلباتهم المستقبلية من الموارد البشرية.

كل هذه العوامل تتطلب بوضوح الحاجة إلى أخذ العديد من الأشياء في الاعتبار أثناء العمل على توفير الموارد للمستقبل.

الخطوة رقم 3. بدء إجراءات الموارد البشرية:

توفر مطابقة احتياجات الموارد البشرية المتوقعة مع الموارد البشرية المتوقعة المتاحة الأساس لاتخاذ إجراءات مختلفة لضمان أن يكون العرض قادرًا على تلبية الطلب في الوقت المحدد.

يمكن اتخاذ الإجراءات التالية:

1. التوظيف:

في حالة نقص العرض المتوقع للطلب المتوقع ؛ إضافة موظفين جدد هو احتمال محتمل. مع مراعاة معدل الدوران والتغيب والحركة بين الوظائف المختلفة ، يتعين على المنظمة تحديد الأرقام اللازمة لإجراء مساعي التوظيف والاختيار.

2. التدريب والتطوير:

من أجل صقل مهارات الأشخاص في الوظيفة وإعدادهم لنقلهم إلى مناصب عليا في المستقبل ، من المهم نقل التدريب والتطوير لهم باستمرار.

3. الإدارة المهنية:

من مصلحة كل من الموظف والشركة أن يتم التخطيط للتغييرات في مهام العمل لتشكيل مهنة. يجب أن يكون لدى قسم الموارد البشرية نظام لتسجيل وتتبع التحركات المهنية في جميع أنحاء المنظمة.

4. برامج الإنتاجية:

تحسين مستويات الإنتاجية سيزيد من توفير الموارد البشرية المتاحة دون زيادة عدد الأفراد. شارك العمل المنظم أيضًا في عملية المشاركة في تحسين نوعية برامج حياة العمل ، والموافقة على تغيير قواعد العمل المختلفة التي تؤدي إلى انخفاض الإنتاجية.

5. التخفيضات في القوى العاملة:

في حالة تجاوز العرض المتوقع للموارد البشرية الطلب المتوقع ؛ قد تضطر الشركة إلى إغلاق المصانع وتسريح الموظفين. يعد تخفيض القوى العاملة دائمًا عملية صعبة للجميع - الموظف والإدارة والنقابة والحكومة والمجتمع. ولكن في اقتصاد تنافسي اليوم ، فإن مثل هذه الإجراءات المتعلقة بالموارد البشرية ليست غير شائعة. لذلك يحتاجون إلى التعامل معها بعناية.


عملية تخطيط الموارد البشرية - 6 مراحل رئيسية: تحليل الخطة التنظيمية والتنبؤ بالطلب والتنبؤ بالعرض وتحديد الفجوة في الموارد البشرية وعدد قليل

قد تستند بنية القوى العاملة إلى حساب القوى العاملة المطلوبة باستخدام الطرق والعوامل المختلفة. تخطيط القوى العاملة ، بدلاً من التركيز على المدير الحالي ، يجب أن ينظر إلى المستقبل بحيث يتم توقع احتياجات التوظيف والتدريب والبدء في التخطيط مسبقًا بشكل كافٍ.

المراحل الرئيسية المشاركة في تخطيط الموارد البشرية هي كما يلي:

المرحلة رقم 1. تحليل الخطة التنظيمية:

هذه هي الخطوة الأولى التي ينبغي فيها تحليل أهداف وخطط المنظمة. ويهدف إلى إعطاء المتطلبات الفورية وجمع البيانات وتحليل البيانات والتنبؤ والتنفيذ. في هذه الخطة المتعلقة بالتكنولوجيا والإنتاج والتمويل يتم إعطاء فكرة عن حجم نشاط العمل في المستقبل.

يجب أن يتم إجراء الهيكل التنظيمي المستقبلي وتصميم الوظيفة بشكل واضح ، كما يجب فحص التغييرات في هيكل المؤسسة لتوقع متطلبات القوى العاملة لديها. تعتمد خطط المؤسسة على التوقعات الاقتصادية ومبيعات الشركة وتوقعاتها وتوقعات سوق العمل.

المرحلة رقم 2. التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية:

تخطيط الموارد البشرية هو الاحتياجات التنبؤية للموارد البشرية في مؤسسة ما على مدار فترة زمنية. بطريقة ما يمكننا القول أنه يعتمد على حجم عمليات المنظمة خلال تلك الفترة الزمنية.

مع الأخذ في الاعتبار اتجاهات التوظيف ، ونظام التعليم ، والتنقل الاجتماعي والصناعي ، ومعدل الإنتاج ، وتحليل عبء العمل ، والتوسع وما إلى ذلك ، يتم التنبؤ بالطلب والعرض في المستقبل. تحليل الوظيفة وتوقعات المستقبل بنشاط مساعدة المستوى في التنبؤ الموارد البشرية.

يساعد التنبؤ بالموارد البشرية في تحقيق الأغراض التالية:

(ط) تحديد الوظائف اللازمة لإنتاج عدد معين من البضائع.

(2) لمنع النقص في الناس أين ومتى هم في أمس الحاجة إليها.

(3) الوفاء بالمتطلبات القانونية المتعلقة بالوظائف.

التقنيات المختلفة التي تستخدم عادة للتنبؤ بالموارد البشرية هي:

(أ) طريقة دراسة العمل:

في هذه الطريقة ، تُستخدم دراسة الوقت والحركة لتحليل وقياس العمل الجاري. بمساعدة هذه الدراسات ، يتم تحديد الوقت القياسي المطلوب لكل وحدة عمل. هو أكثر ملاءمة للوظائف المتكررة واليدوية عندما يكون من الممكن قياس العمل ووضع المعايير. يجب أن لا تتغير أساليب العمل بشكل متكرر.

(ب) طريقة الحكم الإداري:

في هذه الطريقة ، يعد المديرون توقعات احتياجات الموارد البشرية لمختلف الفئات في إدارتهم. يتم تطبيق هذه الخطة في الإدارات المختلفة حيث توجد ضرورة حتى يمكن إجراء التعديلات اللازمة بالتبرير المناسب. هذه الطريقة بسيطة للغاية في إعداد توقعات الموارد البشرية.

(ج) تحليل اتجاه النسبة:

بموجب هذه الطريقة يتم حساب النسب على أساس البيانات السابقة. يتم احتساب النسب المستقبلية على أساس تحليل السلاسل الزمنية ، بعد إجراء تغييرات في التنظيم والأساليب والوظائف. يمكن استخدام المتوسط ​​المتحرك والتمليس الأسي للإسقاط. على أساس نسب المنشأة ، يقدر الطلب على الموارد البشرية.

طريقة دراسة العمل أكثر ملاءمة للوظائف المتكررة واليدوية عندما يكون من الممكن قياس العمل والمعايير. يجب أن لا تتغير أساليب العمل بشكل متكرر.

(د) تقنية دلفي:

تستخدم هذه التقنية في اتخاذ القرارات الجماعية في العالم الحالي. يمكن استخدامه للتنبؤ باحتياجات الموارد البشرية في شكلين ، أي يمكن استخدامه لمعرفة الاتجاهات المتغيرة لملف تعريف الوظيفة في جميع أنحاء البلاد ، ويمكن استخدام هذه التقنية في المؤسسة حول تغيير ملف تعريف الموظفين في إداراتهم وفقًا للبيئة يحتاج.

(هـ) النماذج الرياضية:

يعبر النموذج الرياضي عن العلاقة بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع.

(و) النموذج الإحصائي:

يعبر عن العلاقة بين المتغيرات التابعة والمتغيرات المستقلة. يمكن التعبير عن العوامل المختلفة التي تؤثر على احتياجات القوى العاملة من خلال أنواع مختلفة من النماذج مثل الانحدارات ، ونموذج التحسين ، إلخ. وهي مناسبة للمؤسسات الكبيرة.

بمعنى آخر ، يتم التعبير عن العوامل المختلفة التي تؤثر على احتياجات القوى العاملة في شكل معادلة. عدة أنواع من النماذج يمكن استخدامها. هذه معقدة ومناسبة فقط للمؤسسات الكبيرة.

يعتمد الطلب المستقبلي على الموارد البشرية في عدة عوامل ، ترد أدناه:

(ط) الإنتاجية:

التحسينات في الإنتاجية تؤثر على متطلبات القوى العاملة. الاستخدام الأفضل للقوة العاملة الحالية هو إحدى طرق تأمين المكاسب في الإنتاجية. يمكن استخدام تقنيات دراسة العمل للحكم على استخدام القوى العاملة وتحسينها. الأتمتة والحوسبة هي طريقة أخرى لتحسين الإنتاجية.

وسوف تؤثر على كل من كمية ونوعية القوى العاملة المطلوبة في المستقبل. مطابقة المهارات مع متطلبات الوظيفة هي الطريقة الثالثة ، تقنيات تحليل الوظيفة مفيدة في مثل هذه المطابقة.

(2) احتياجات الاستبدال:

هذه تعتمد على وفاة ، التقاعد ، استقالة وإنهاء الموظفين. ويمكن تقييم هذه على أساس الخبرة السابقة ووضع التقاعد في المستقبل.

(3) التوسع والنمو:

يجب تحليل خطط نمو الشركة وبرنامج التوسع بعناية لتقييم تأثيرها على متطلبات القوى العاملة في المستقبل. يجب اتخاذ الخطوات في الوقت المناسب لشراء وتطوير المواهب اللازمة لتنفيذ خطط التوسع والنمو دون تأخير.

(4) التغيب:

في حين تقدير الطلب على القوى العاملة ، ينبغي النظر في معدل الغياب السائد في الشركة.

(5) اتجاهات التوظيف:

يمكن الحكم على الاتجاهات في القوى العاملة في الشركة من خلال مقارنة وتحليل الموظفين خلال السنوات الخمس الماضية.

المرحلة رقم 3. التنبؤ بتزويد الموارد البشرية:

كل منظمة لديها مصدران لتوريد الموارد البشرية مصادر داخلية وخارجية. يقيس التنبؤ بإمدادات القوى العاملة عدد الأشخاص الذين يرغبون في أن يكونوا متاحين من داخل المنظمة وخارجها بعد تخصيص بدل للتغيب عن العمل والحركات والترقيات الداخلية والإهدار والتغييرات في ساعات العمل وظروف العمل الأخرى.

تعتمد احتياجات القوى العاملة المستقبلية للمؤسسة على عدد الموظفين المطلوبين بسبب فقدان القوى العاملة الحالية والموظفين الإضافيين اللازمين بسبب توسع المنظمة. بعد تقدير العرض الداخلي للموارد البشرية ، يتم تحليل موارد التوريد الخارجية.

العوامل الداخلية التي تؤثر على إمدادات القوى العاملة هي مرافق التدريب ، والعلاقة الشخصية ، وحسن نية الشركة وما إلى ذلك. العوامل الخارجية تتكون من السكان العاملين ، ومستوى البطالة ، ومرفق النقل ، والتدابير الأمنية والتكنولوجيا.

المرحلة رقم 4. تحديد فجوة الموارد البشرية:

يمكن تحديد فجوات القوى العاملة من خلال مقارنة توقعات الطلب وتوقعات العرض ، مثل هذه الأنواع من المقارنة سوف تساعد إما في عجز أو فائض في الموارد البشرية في المستقبل.

يعني العجز عدد الأشخاص المعينين من الخارج ، في حين يعني الفائض إعادة نشر أو إنهاء خدمة الأشخاص. يمكن تدريب الموظفين الذين يُقدر أنهم ناقصون في حين يمكن منح الموظفين ذوي المهارات العليا وظائف أكثر إثراء.

المرحلة رقم 5. مسار العمل في المستقبل:

عندما يتم تحديد فجوات القوى العاملة ، يتم إعداد الخطط لسد هذه الفجوات. قد يتم إعادة نشر خطط لمواجهة فائض القوى العاملة في الإدارات الأخرى وإعادة التخفيض بالتشاور مع النقابات العمالية. قد يتم إقناع الناس بالاستقالة طواعية من خلال رغبتهم الخاصة. يمكن مواجهة العجز من خلال طرق التوظيف أو الاختيار أو الترقية أو النقل أو التدريب.

المرحلة رقم 6. التحكم:

وهو ينطوي على التحقق والتحقق والتنظيم لضمان حدوث كل شيء وفقًا للخطط المعتمدة والتعليمات الصادرة. يساعد هذا الرصد في تقليل الفجوة بين النتائج المرجوة والأداء الفعلي. ينطوي التحكم في إدارة الموارد البشرية على مراجعة برامج التدريب وتوجيه استطلاعات الروح المعنوية وما إلى ذلك.


عملية تخطيط الموارد البشرية - عملية من 4 خطوات

حاول معهد إدارة شؤون الموظفين ، 1988 ، تحديد استخدام التخطيط المنهجي للموارد البشرية ، والذي تم تعريفه على أنه تخطيط استراتيجي طويل الأجل للموارد البشرية يهتم أكثر بتطوير المهارات والجودة والتغيير الثقافي من صب السبق العددي الإحصائي وتخطيط الخلافة و الهياكل الهرمية. كان هذا المسح لتقييم مدى ممارسة تخطيط الموارد البشرية من قبل المنظمات.

أشارت النتائج إلى أن 60 ٪ فقط ادعى أنهم يمارسون الآن تخطيط الموارد البشرية من حيث تحديد احتياجات التدريب وإعادة التدريب والتنمية في المستقبل.

وفقًا لكاولينج ووالترز 1990 ، يركز النمط الحديث لتخطيط الموارد البشرية بشكل كبير على إستراتيجية استباقية تستجيب وتستجيب للتغيرات في البيئة المرتبطة باستراتيجية الشركة المصممة لتعزيز الميزة التنافسية. تعتبر عملية HRP واحدة من الوظائف الإدارية الأكثر تعقيدًا واستمرارًا المتبعة عمومًا في مؤسسة كبيرة.

تتضمن عملية HRP الخطوات الأربع التالية:

العملية رقم 1. التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية:

إنها نقطة انطلاق للتنبؤ بالطلب على الموارد البشرية. يساعد تحليل الأهداف والغايات التنظيمية في التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية في المنظمة. في إطار هذه الخطوة ، يتم إشراك نشاطين رئيسيين.

وهذه هي:

أنا. التحديات الخارجية:

التحديات الخارجية الرئيسية هي العولمة ، وطبيعة المنافسة ، والتكنولوجيا والتغيرات التكنولوجية ، والظروف الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والقانونية التي تؤثر على التنبؤ بالموارد البشرية في المنظمة. التكنولوجيا سلاح ذو حدين وسيكون من الصعب للغاية التنبؤ بتأثيرها على خطط الموارد البشرية. بطريقة مماثلة ، فإن المنافسة مفيدة للعملاء ولكنها انتحارية بالنسبة للمؤسسات التي تعمل على هوامش ضيقة جدًا.

بالإضافة إلى ذلك ، يقال بشكل عام أن الصناعة والأعمال تطالب على نحو متزايد بمزيد من العمال المهرة. يزداد الطلب على خريجي الهندسة والإدارة في الآونة الأخيرة مقارنة بالخريجين البسيطة. لذلك ، HRP التنبؤ في مثل هذه الحالات يصبح معقدا.

ثانيا. تقنيات التنبؤ بالطلب:

لا يمكن أن تكون التنبؤات صحيحة بنسبة مئة في المائة ، ولكن تقنيات التنبؤ مصممة علميًا نظرًا لسبب عدم اليقين في المستقبل.

ومع ذلك ، فإن التقنية الأكثر استخدامًا للتنبؤ بطلب القوى العاملة هي:

أ. هيئة المحلفين طريقة الحكم التنفيذي:

في هذه الطريقة ، يطلب من الخبراء في مجال معين إعطاء متطلبات القوى العاملة المقدرة للمستقبل ومن ثم تجميعها للمؤسسة بأكملها. منظمة صغيرة أو متوسطة الحجم عمومًا تعتمد هذه الطريقة.

وتسمى هذه الطريقة أيضًا "طريقة الحدقة" لأن الخبراء يدلون بآرائهم بعد تقييم إيجابيات وسلبيات جميع العوامل التي تؤثر على الطلب والتوصل إلى تقدير ، وهذا ليس سوى حدس ؛ حدس بالطبع في تدعمها المعرفة والخبرة من الخبراء. هذه طريقة سريعة لتطوير توقعات الطلب ولكن موثوقية هذه التقنية مشكوك فيها.

ب. طريقة دلفي:

سميت باسم أوراكل اليونانية القديمة في مدينة دلفي. هذا قرار جماعي من قبل خبراء يتصرف فيه الخبراء الفرديون بشكل منفصل. يعمل خبراء الموارد البشرية كوسطاء ويلخصون آراء مختلف الخبراء وتبذل محاولة للتوصل إلى توافق في الآراء.

إذا كانت آراء الخبراء تختلف اختلافًا كبيرًا ، فسيتم تغذية الخبراء الفرديين بآراء الخبراء الآخرين في المجالات التي يوجد فيها اختلاف واضح ويطلب منهم مواصلة تحليل المشكلة ومراجعة وجهات نظرهم في ضوء وجهات نظر الآخرين خبراء في المجموعة. يمكن تكرار العملية حتى يتم الوصول إلى مصادفة قريبة من وجهات النظر. يبدو أن هذه الطريقة أكثر دقة وأقل تكلفة من التفاعل التقليدي وجهاً لوجه والخبراء أحرار في التعبير عن آرائهم.

ج. طريقة تحليل الاتجاه:

بموجب طريقة تحليل الاتجاه ، يمكن تقدير احتياجات الموارد البشرية من خلال تحليل الاتجاهات السابقة وتوقع الطلب في المستقبل من خلال استقراء الاتجاه. الافتراض الأساسي لتحليل الاتجاه هو أنه في المستقبل ستكون جميع العوامل التي كانت مسؤولة عن الحركات الماضية موجودة وستمارس التأثير بنفس الطريقة التي كانت عليها في الماضي. غالبًا ما يتم التعبير عن العلاقة في شكل صيغة رياضية.

الآن المتطلبات الإضافية المستقبلية لعام 2006-2007 هي:

(أ) عدد العمال المطلوب = 200 - 150 = 50 عاملاً

(ب) عدد المشرفين المطلوب = 8 - 6 = 2 من المشرفين

د. طريقة دراسة العمل:

هذه الطريقة مفيدة حيث يمكن تحديد حجم العمل. يتم احتساب عدد ساعات الرجل المطلوبة لإنتاج كل وحدة بعناية ثم لحساب عدد الأشخاص المطلوبين بالرجوع إلى ناتج مخطط بعد إعطاء الوزن اللازم للغياب والراحة ووقت الخمول وقدرة الشخص.

فمثلا:

(1) الناتج المخطط لعام 2006 - 07 = 50000 وحدة

(2) الوقت القياسي اللازم لإنتاج وحدة واحدة = ساعتان

(3) مجموع الساعات المخططة اللازمة لإنتاج 50000 وحدة = 50000 × 2 = 100000 ساعة

(4) ساعات الإنتاج للشخص الواحد في السنة = 2000 ساعة

(v) عدد العمال المطلوب = 10000/2000 = 50 عامل

(سادسا) إذا كان نطاق السيطرة في الوحدة هو 10 لكل ضابط ، فإن 5 ضباط مطلوبين أيضا.

هذه الطريقة مناسبة بشكل خاص لعمل خط الإنتاج والتقديرات قصيرة الأجل. قد تكون دراسة الاتجاهات الماضية بمثابة دليل مفيد في هذا الصدد.

ه. طريقة تحليل قوة العمل:

بموجب هذه الطريقة ، يمكن أن يؤخذ في الاعتبار متوسط ​​فقدان القوى العاملة بسبب التقاعد والموت والتفريغ ومعدل دوران العمالة ومعدل التغيب أثناء عملية التنبؤ بالموارد البشرية.

العملية رقم 2. التنبؤ بإمدادات الموارد البشرية:

يوفر تحليل الطلب على التنبؤات وسيلة لتقدير عدد الموظفين ونوعهم المطلوب. يجب أن تحدد الإدارة ما إذا كانت ستتمكن من تأمين الموظفين بالمهارات اللازمة ومن المصادر التي يمكن أن يحصل عليها هؤلاء الأفراد. بشكل عام ، يمكن تلبية إمداد الموظفين عن طريق الحصول على أشخاص من داخل المنظمة أو قد تقرر الإدارة الذهاب خارج المنظمة لتلبية احتياجاتها.

لذلك ، سيكون لكل منظمة مصدران رئيسيان لتوريد القوى العاملة:

أنا. التوريد الداخلي:

العديد من العمال الذين ستكون هناك حاجة لشغل وظائف في المستقبل مع المنظمة يعملون بالفعل. تعرف الإدارة جميع العمال بحيث يمكن بسهولة مطابقة مهاراتهم وطموحاتهم. تتوفر قوائم جرد الإدارة وقوائم المهارات لتحديد المصادر الداخلية لتوريد الموارد البشرية التي تمت مناقشتها أدناه -

أ. جرد الإدارة:

معلومات جرد الإدارة المتعلقة بالمديرين تحتوي على بيانات مفصلة فيما يتعلق بكل موظف. من المحتمل أن يتضمن الجرد بيانات مثل - تاريخ العمل ، ونقاط القوة والضعف ، والبيانات الشخصية ، وإمكانات الترقيات ، والهدف المهني وما إلى ذلك.

ب. جرد المهارات:

يحتوي مخزون المهارات على معلومات تتعلق بالموظفين غير التنفيذيين. المعلومات المحتملة التي يمكن إدراجها في قائمة جرد المهارات هي - البيانات الشخصية ، المعرفة والمهارات المحددة ، الخبرة العملية ، التقييمات الإشرافية والتطلعات المهنية ، إلخ.

يساعد نظام جرد المهارات الذي تم تصميمه وتحديثه بشكل صحيح المؤسسة على تحديد الموظفين بسهولة والتوفيق بين فرص العمل القادمة وأسباب عودة الموظفين.

ثانيا. العرض الخارجي:

بعد دراسة التوافر الداخلي ، ستضطر الإدارة إلى مسح السوق الخارجي. يمكن أن يكون التوظيف السريع للموظفين الجدد من السوق المفتوحة مكلفًا وصعبًا للغاية في العادة. لذلك ، من المناسب إعداد شروط توظيف جذابة لضمان التدفق المستمر للمتقدمين الجدد.

يمكن للتنبؤ أن يساعد ليس فقط في تحديد مكان تواجد الموظفين ولكن أيضًا في التنبؤ بنوع الأفراد المحتمل أن ينجح في المنظمة.

العملية رقم 3. تطوير خطط الموارد البشرية:

بعد تحديد الإمداد بالموارد البشرية ، تشير الخطوة التالية إلى تطوير وتنفيذ خطة الموارد البشرية. يجب أن يكون لدى مخطط الموارد البشرية معرفة شاملة بسوق العمل وأن يكون على اتصال وثيق بمصادر مختلفة واستخدامها عند الحاجة.

تحتوي خطة الموارد البشرية على الأنشطة التالية:

(ط) التوظيف ،

(2) التدريب وإعادة التدريب ،

(3) الإنتاجية ،

(رابعا) إعادة الانتشار ، و

(ت) الاحتفاظ.

العملية رقم 4. تقييم HRP:

مسؤولية الإدارة عن تقييم جهودهم المتعلقة بتنمية الموارد البشرية لتحديد فعاليتها في المساعدة على تحقيق الأهداف التنظيمية من ناحية ومن ناحية أخرى ، لبدء أي إجراء تصحيحي ، إذا لزم الأمر. JW

قد يقيد ووكر التقييم على نطاق واسع بما يلي:

أنا. مدى ضبط مخططي الموارد البشرية في مشاكل وفرص الموظفين.

ثانيا. جودة علاقة العمل مع الموظفين والمتخصصين الماليين والمديرين التنفيذيين الذين يقدمون البيانات ويستخدمون نتائج تخطيط الموارد البشرية.

ثالثا. جودة التواصل بين الأطراف المعنية.

د. مدى استخدام صناع القرار من المدير المباشر إلى الإدارة العليا لتوقعات تخطيط الموارد البشرية وخططها وتوصياتها.

5. القيمة المدركة لتخطيط الموارد البشرية بين صانعي القرار.

في قشرة الجوز ، يتمثل المقياس الواضح لفعالية التخطيط في مدى تلبية احتياجات الموارد البشرية وتلبيةها.


Human Resource Planning Process – 4 Unique Steps: Assessing Current Human Resources, Implications of Future Demand, Implications of Future Supply and Few More

HRP is a long range and strategic decision and myopic outlook here 'often creates a situation of poor, short, or excess manpower. The purpose of HRP is to assess where organization is heading, what the demand supply situation of people and try will beat to match this demand and supply in the interest of the firm.

انها مشتركة:

1. Assessing current Human Resources

2. Implications of Future Demand

3. Implications of Future Supply

4. Matching Demand and Supply

Step # 1. Assessing Current Human Resources:

This includes preparing inventory of workers and skills available with the firm and job analysis. Human resource inventory contains list of names, the qualifications and week experiences, salary level, skills, capabilities etc. This helps an organization to prepare its training inputs and recruitment functions.

Job analysis defines the jobs in an organization and the behaviour required on the jobs. For example the job of group leader to a firm (network management software development) requires knowledge of Windows NT/ UML/VCH-+/CORBA and that of Group leader (System engineering) requires knowledge of Windows NT/GDMO/ASN.

Job analysis explains the difference between these jobs whether these should be at the same or different in the hierarchy and what should be the gap between the two. Human resource inventory and job analysis tells an organization where it stands in terms of availability and supply of manpower.

Step # 2. Implications of Future Demand:

The projection of future demand depends upon firm's growth plans. These plans should be available to manpower planners so that they can know what are going to be its growth areas in future. These help in estimating in which area and how much manpower will be required.

The projection is to be made well in advance to give time to HRM department to hire and train necessary people. Since people cannot be acquired at a very short notice so demand needs to be forecasted one year or six months in advance or some firm's may even start early.

Step # 3. Implications of Future Supply:

The organization is required to project supply position of manpower in the future. A lean supply position means longer lead time between demand and supply must be maintained while in case of good supply even a shorter lead time can serve the purpose. The supplies of labour are affected by both internal and external factors. Internal factors are new recruits, promotions, transfers, leaves, layoffs, illness, retirements and deaths.

Some of these an easy to predict while not often. External factors are availability of trained manpower from institutes, preferences of people for a particular type of jobs. For example our armed forces are experiencing shortage of bands in its officer's cadre because more people are attracted by jobs in private sectors. Impact of both these factors must be considered to accurately predict the supply position in the desired area.

Step # 4. Supply and Demand:

This brings together the forecast of future demand and supply. It will identify shortages and excess in quantity and quality. If the firm finds mat shortages may exist in a particular area, efforts can be started to meet it by transferring, training, recruiting people. Otherwise the no availability of right people can affect the functioning and objectives of organization.


Process of Human Resource Planning – Multi-Step Process: Objective of Human Resource Planning, Analysis of Organisational Plans, Demand Estimation and a Few More

Process of human resource planning is a multi-step process including:

1. Objective of human resource planning.

2. Analysis of organisational plans.

3. Demand estimation.

4. Auditing human resource.

5. Job analysis.

6. Estimating gap between demand and supply.

7. Preparing human resource plan.

Process # 1. Objective of Human Resource Planning:

First step in the process of human resource planning is setting of objectives of human resource planning. Ultimate objective of human resource planning is to fulfil the manpower needs of the organisation for present and future. The objectives of human resource planning may be for short term, middle term and long term.

For example, short term plan may be to recruit 20 persons from backward districts. Long term plan may be to recruit persons for a new industry.

Objectives of human resource planning should be consistent with plans of organisation.

Process # 2. Analysis of Organisational Plans:

Objectives of the organisation are required to be studied before making human resource plan. Organisational plans may be for expansion, diversification, mergers & acquisition, downsizing, disinvestment, etc.

The need of manpower increases in case of expansion, diversification while decreases if organisation plans for disinvestment or downsizing.

Therefore, manpower requirement depends on the plans of organisation which should be properly studied and analysed.

Process # 3. Demand Estimation:

Third step in the process of human resource planning is estimating the need of manpower at different levels.

Demand forecasting depends on size of business, organisational structures, designs, management philosophy, etc. Demand is forecasted for existing departments as well as for new vacancies. Demand is forecasted in terms of functional category, persons needed, the levels at which they are needed.

While estimating manpower requirement, expected labour turnover such as quits, retirement, transfer, dismissal, lay off and other separations should be kept in mind.

Demand forecasting can be done using the techniques:

(a) Managerial Judgements:

In this method, managers or departmental heads estimate the manpower requirement on the basis of past experience. Then these departmental estimates are compiled to estimate the requirement of organisation. This method is appropriate for small firms.

(b) Ratio Method:

In this method, manpower requirement is estimated on the basis of past ratio analysis. For example, in the previous year, 100 workers were employed to produce 50, 000 units ie, 500 units per worker. To produce 80, 000 units, 80000/ 500 = 160 workers will be required.

(c) Delphi Method:

In this method, the help of experts is taken to estimate manpower needs. The experts do not meet each other. Opinions of various experts are demanded again and again until the opinions of experts agree. The agreement so reached is demand forecast.

While estimating manpower needs, not only the quantity but the quality should also be estimated.

Process # 4. Auditing Human Resource:

After estimating the manpower requirement in organisation, next step is to check the current supply of manpower in organisation so that the difference between demand and supply can be seen.

Current supply of manpower in all departments is aggregated to find organisational supply.

Process # 5. Job Analysis:

Job Analysis refers to detailed analysis of job eg, qualification, skills, training, experience required, etc. Job analysis consists of job description and job specifications.

Process # 6. Estimating Gap between Demand and Supply:

After demand and supply forecasting, they are compared with each other. There can be three cases; first demand = supply, second demand > supply and third demand < supply.

If demand = supply, then no new human resource is required and no separation is required. If demand is more than supply, more people will be needed to be hired and if demand is less than supply, layoffs and separation will be resorted.

Process # 7. Preparing Human Resource Plan:

This refers to preparation of detailed plan regarding sources of labour supply of right kind.

In human resource plan, following things are detailed:

(a) Number and kind of people required.

(b) Sources of labour supply.

(c) Human resource policy, regarding which source of labour supply to be used, internal or external.

(d) Criteria for selection of people.

(e) Training and development needs.

(f) Plans for promotion, demotion, transfer, dismissal, etc.


 

ترك تعليقك