تحليل التعادل (مع الرسم التخطيطي)

توفر المقالة المذكورة أدناه نظرة عامة كاملة على تحليل التعادل.

كسر حتى التحليل:

يسعى تحليل التعادل إلى استكشاف العلاقات المتبادلة بين إيرادات مبيعات الشركة أو إجمالي مبيعاتها وتكلفتها وأرباحها من حيث صلتها بمستويات الإنتاج البديلة. يتمثل الهدف الأولي للشركة التي تحقق الحد الأقصى من الأرباح في تغطية جميع التكاليف ، وبالتالي الوصول إلى نقطة التعادل ، وتحقيق ربح صافٍ بعد ذلك.

تشير نقطة التعادل إلى مستوى الإنتاج الذي يساوي فيه إجمالي الإيرادات التكلفة الإجمالية. لا شك أن الإدارة مهتمة بهذا المستوى من الإنتاج. ومع ذلك ، فهي مهتمة أكثر بكثير بالسؤال الواسع حول ما يحدث للأرباح (أو الخسائر) بمعدلات إنتاج مختلفة.

لذلك ، فإن الهدف الأساسي من استخدام مخططات التعادل كجهاز تحليلي هو دراسة تأثيرات التغييرات في الإنتاج والمبيعات على إجمالي الإيرادات ، والتكلفة الإجمالية ، وفي النهاية على إجمالي الأرباح. تحليل التعادل هو نهج معمم للغاية للتعامل مع مجموعة واسعة من الأسئلة المرتبطة بتخطيط الأرباح والتنبؤ.

تسعى القائمة التالية إلى تسليط الضوء على بعض التطبيقات العملية لتحليل التعادل:

1. ماذا يحدث للربحية الإجمالية عند تقديم منتج جديد؟

2. ما هو مستوى المبيعات المطلوب لتغطية جميع التكاليف وكسب ، على سبيل المثال ، روبية. 1 ، 00000 الربح أو معدل عائد 12 ٪؟

3. ماذا يحدث للإيرادات والتكاليف إذا تم تغيير سعر أحد منتجات الشركة؟

4. ماذا يحدث للربحية الإجمالية إذا اشترت شركة معدات رأسمالية جديدة أو تكبدت تكاليف ثابتة أو متغيرة أعلى أو أقل؟

5. بين اثنين من الاستثمارات البديلة ، أي واحد يوفر هامش أكبر من الربح (السلامة)؟

6. ما هي الإيرادات والتكاليف المترتبة على تغيير عملية الإنتاج؟

7. هل يصنع المرء أو يشتري أو يستأجر معدات رأسمالية؟

هدفنا الأساسي هنا هو تقديم نموذج التعادل العام ، في كل من الأشكال الرسومية والجبرية ، واستكشاف الاستخدام العملي للنموذج. تجدر الإشارة في البداية إلى أنه على الرغم من أن النموذج يحتوي على بعض القيود ، إذا تم استخدامه بشكل صحيح ، فإنه يمكن أن يوفر للإدارة بعض الإرشادات القيمة في اتخاذ قرارات استراتيجية معينة. بعد تقديم النموذج ، سيتم وضع هذه القيود في موضع التركيز.

عرض تقديمي لنموذج Break-Even :

يقدم الشكل 21.1 تمثيلًا أبسط وأكثرها شيوعًا لتحليل التعادل. يقيس المحور الأفقي معدل الإنتاج ، وتظهر الإيرادات والتكاليف ، المقاسة بالروبية ، على المحور العمودي. يجمع الشكل 21.1 بين منحنى إجمالي الإيرادات (TR) المقلوب ومنحنى التكلفة الإجمالية على المدى القصير المألوف (TC).

يتبع الشكل المنحني لإجمالي منحنى الإيرادات افتراضًا أن الشركة تواجه منحنى طلب منحدرًا هبوطًا ويجب أن تخفض سعرها لتتمكن من بيع المزيد. يمثل قانون تناقص العائدات حسابات الشكل المنحني لمنحنى التكلفة الإجمالية.

المسافة العمودية بين TR و TC تقيس الربح أو الخسارة المرتبطة بأي مستوى محدد من الإنتاج. على يسار Q a وإلى يمين Q b إجمالي التكاليف يتجاوز إجمالي الإيرادات ، وهناك خسائر.

إذن هناك نقطتان لكسر التعادل. بين هاتين النقطتين ، الأرباح إيجابية لأن TR تتجاوز TC. تظهر النقطة التي يتم فيها تعظيم الأرباح (أي النقطة التي تكون فيها المسافة العمودية بين TR و TC هي الأكبر) كـ Q c .

عادة ما يتم تبسيط النموذج المعمم في الشكل 21.1 على مخطط التعادل الخطي ، مثل ذلك في الشكل 21.2. ينطوي الخطي في إجمالي الإيرادات على أن الشركة تبيع في سوق منافسة تمامًا ، وبالتالي فهي من محبي الأسعار البحتين ولا يتعين عليها تخفيض سعرها للبيع أكثر.

على العكس من ذلك ، يشير الخطي في حالة منحنى التكلفة الإجمالية إلى أنه يمكن للشركة زيادة الإنتاج دون تغيير التكلفة المتغيرة لكل وحدة بشكل كبير. بالنسبة لنطاق الإنتاج الضيق نسبياً ، لا شك أن هذا افتراض معقول.

علاوة على ذلك ، نجعل هذا الافتراض الخطي لجعل تحليلنا بسيطًا ، وبالتالي تزويد الإدارة بإرشادات الربح العامة ، وليس اقتراح إجابات دقيقة لبعض المشكلات. وبصرف النظر عن هذه المؤهلات ، هناك الكثير مما يجب ذكره لاستخدام نموذج التعادل الخطي في العالم التجاري الحقيقي.

نقطة التعادل هي النقطة التي يكون فيها إجمالي الإيرادات = التكلفة الإجمالية ، أو سعر الوحدة = التكلفة لكل وحدة. في الشكل 21.1 ، تنكسر الشركة حتى عند نقطتين مختلفتين B و B. في كلتا النقطتين لا يوجد ربح أو خسارة.

في الشكل 21.2 ، النقطة التي تساوي TR فيها TC ، النقطة Q A ، هي مستوى التعادل. على يسار هذه النقطة ، تتكبد الشركة خسائر لأن TC تتجاوز TR. ولكن في الشكل 21.1 ، كانت هناك نقطتان لكسر التعادل. في عملية صنع القرار ، غالبًا ما يستخدم مدراء نموذج التعادل المعدل.

يأتي هذا التعديل من فكرة أن الإدارة قد لا تفكر بالضرورة في الربح بالمعنى الاقتصادي لإجمالي الإيرادات ، مطروحًا منها إجمالي التكاليف. عند استخدامه لاتخاذ القرارات على المدى القصير ، حيث تم بالفعل حظر جزء من المورد النقدي للشركة في شراء رأس المال الثابت ، يتم استخدام مقياس أكثر ملاءمة يعرف بهامش المساهمة أو المساهمة في الربح.

يتمثل الهدف الأولي للشركة في المدى القصير في تغطية التكلفة المتغيرة. إذا لم يكن من الممكن تغطيتها ، تفضل الشركة إغلاق عملياتها بالكامل ومحاولة تقليل خسائرها. إذا تجاوز سعر المنتج التكلفة المتغيرة ، فستحاول الشركة توسيع الإنتاج بهدف تغطية التكلفة الثابتة وتحقيق الربح لاحقًا. وبالتالي فإن الإنتاج سوف يتوسع إذا تجاوز السعر متوسط ​​التكاليف المتغيرة.

يسمى الفرق بين الاثنين (أي ، P - AVC) هامش المساهمة لكل وحدة ، أو متوسط ​​هامش المساهمة. هذا يدل على مساهمة المنتج في استرداد التكلفة الثابتة وصافي الربح. إذا تم ضربها بحجم المبيعات (Q) ، فإننا نصل إلى إجمالي هامش المساهمة.

باختصار ، يشير هامش المساهمة إلى الفرق بين إجمالي الإيرادات ومجموع التكلفة المتغيرة. على سبيل المثال ، إذا تم بيع منتج مقابل روبية. 5 لكل وحدة ، والتكلفة الإجمالية المتغيرة روبية. 3 لكل وحدة ، كل وحدة مباعة تساهم بـ Rs. 2 نحو استرداد التكلفة الثابتة.

يوضح الشكل 21.3 مخطط توزيع هامش الربح بناءً على منحنيات التكلفة والإيرادات الخطية. هنا إجمالي صافي الربح TNP ، هو الفرق بين TR و TC.

إجمالي هامش المساهمة (أو الربح) يتم التعبير عن TCM على النحو التالي:

TCM = TNP + TFC

TCM = TR - TVC.

المساهمة كمعيار قرار :

الفرق بين الإيرادات الناتجة عن بيع المنتج ، وتكلفة الإنتاج والبيع ، هو المساهمة في التكاليف الثابتة وفي صافي الربح النهائي. غالبًا ما يستخدم مفهوم المساهمة لأغراض صنع القرار.

ومع ذلك ، لا يوجد أي سبب يدعو إلى توقع مساهمة كل خط إنتاج يتم تصنيعه وتسويقه من جانب الشركة في تقديم نفس المساهمة. على النقيض من ذلك ، هناك سبب لافتراض أنه ينبغي إعطاء الأفضلية لخطوط الإنتاج التي توفر إمكانية تقديم أكبر مساهمة.

يتمثل أحد العناصر المهمة في تحليل حجم الربح في التكلفة في نسبة الدخل الهامشي أو نسبة حجم الربح ، والتي تُعرف بأنها "النسبة المئوية للمبيعات المتاحة كمساهمة في التكاليف الثابتة والأرباح بعد خصم التكاليف المباشرة".

يتم التعبير عنها كـ:

يمكن للمرء أن يقارن هذه الطريقة مع "التكلفة الكاملة". لنفترض أن شركة افتراضية تدرس المزايا النسبية لمنتجين ، X و Y.

في البداية ، تعالج المشكلة عن طريق التكلفة الكاملة وتصدر بعض العبارات كما يلي:

قد يبدو ، من هذا المثال ، أن كلا المنتجين يحققان نفس النسبة المئوية من الأرباح في المبيعات وأنه لا يوجد شيء للاختيار بينهما.

ومع ذلك ، إذا ركز المرء على الطبيعة المشكوك فيها لتخصيص التكاليف المتضمنة في الأرقام أعلاه ، فيمكن تقديم عرض بديل على الأسطر التالية:

الآن نحصل على صورة مختلفة تماما. تنتج كل وحدة من وحدات X المباعة مساهمة نقدية أعلى ومعدل مساهمة أعلى في التكاليف الثابتة والأرباح. من المؤكد أن الأمر يستحق اهتمام الإدارة بالتفضيل على المنتج Y. تم توضيح العلاقة في الشكل 21.4.

من أجل اعتماد هذا النوع من النهج ، يجب ربط التكاليف مباشرة بإنتاج وتسويق المنتج - التكاليف التي يمكن تجنبها بعدم إنتاج العنصر. بوضوح ، يجب أن يولد سعر البيع إيرادات كافية لتغطية هذه في سياق العمل العادي.

إذا كانت الشركة إلى حد كبير "محتاجًا للأسعار" ، حيث يتعين عليها قبول سعر السوق السائد ، فيمكن استخدام بيانات التكلفة أعلاه لتحديد مزيج المنتج الذي سيحقق أقصى مساهمة بأقل عائد من المبيعات. ومع ذلك ، إذا كانت الشركة "صانع أسعار" مع قدر من الاستقلال في تحديد الأسعار ، فيمكنها استخدام البيانات كنقطة انطلاق في تحديد السعر.

في شركة متعددة المنتجات ، لا يكفي مجرد تحديد مزيج المنتج بهدف زيادة المساهمة. ستزود الشركة بمرافق الإنتاج ، التي قد يكون بعضها خاصًا بمنتجات معينة ، في حين يمكن استخدام منتجات أخرى لأكثر من منتج واحد ، على الرغم من أن الطلبات المقدمة عليها من حيث الوقت ستختلف من منتج إلى آخر.

وبالتالي ، في تسوية لنمط معين من المساهمة ، يجب على الشركة المصنعة التأكد من أن هذا لا يجعله يعاني من قيود القدرات.

كدليل لحل هذه المشكلة ، قد يبدو من الضروري تطوير بعض المقاييس لتمكين اتخاذ قرار بشأن خط الإنتاج أو الطلب الذي سيتم التخلص منه ، عندما تكون مرافق الإنتاج المعينة مثقلة بالأعباء.

النظر في المثال التالي:

يساهم الترتيب B روبية. 20،000 إلى الرسوم الثابتة والربح مقابل روبية. 10000 المقدمة من أجل أ. لكن مطالبتها على مرافق الإنتاج إذا كان 25 مرة كبيرة. والنتيجة هي أن المساهمة في كل ساعة هي روبية. 200 مقابل روبية. 250.

إذا كانت السعة غير كافية ، على سبيل المثال 60 ساعة ، لتنفيذ كلا الأمرين ، وإذا لم يتم تنفيذ أوامر جزئية ، فقد تكون الإدارة مقيدة برفض الأمر B. وهكذا ، إذا كان حجم الإنتاج الذي يمكن للشركة بيعه يتجاوز السعة الحالية ، سيتم الحصول على النتائج المثلى من خلال إنتاج تلك الأوامر التي تحقق الحد الأقصى من المساهمة لكل ساعة في المنطقة التي يحدث فيها عنق الزجاجة.

مثال 1 :

تنتج الشركة منتجين X و Y. يتم تقديم الحقائق التالية بخصوصهما:

نظرًا لأن ساعة الإنتاج هي العامل المحدد ، سيتم إعطاء الأولوية للمنتج X ، والذي يقدم مساهمة أكبر في الساعة.

لذلك ، سيكون المزيج الأمثل للمنتج كما يلي:

سيتم استخدام 500 ساعة المتبقية لإنتاج Y ، أي 500/2 = 250 وحدة من Y يمكن إنتاجها في الساعات المتبقية.

نحن نعلم أن متوسط ​​صافي الربح ، أي ANP = P- ATC = P- AVC - AFC أو ANP + AFC = P - AVC = ACM أو متوسط ​​هامش المساهمة. الآن عند نقطة التعادل ANP = 0. لذلك ، AFC = ACM. لذلك يمكن تحديد نقطة التعادل من خلال معرفة مستوى المبيعات عند AFC = ACM. انظر الشكل 21.5.

جبر تحليل التعادل:

دعونا نستمر في تحمل وظائف التكلفة والإيرادات الخطية. يمكننا الآن تحديد الرموز المستخدمة عادة في تحليل التعادل:

ثلاثة بدائل :

يمكن الآن حساب نقطة التعادل في واحدة من ثلاث طرق مختلفة ولكن مترابطة:

(1) كما يجب أن تباع حصيرة عدد من الوحدات ،

(2) قيمة المال للمبيعات ، أو

(3) كنسبة مئوية من طاقة المصنع.

للتوضيح ، افترض أن لدينا مصنعًا يمكنه إنتاج 20000 وحدة إنتاج كحد أقصى شهريًا. ويمكن بيع هذه الوحدات 20،000 بسعر روبية. 100 لكل وحدة. التكاليف المتغيرة هي روبية. 20 لكل وحدة ومجموع التكاليف الثابتة روبية. 2 ، 00000.

1. عن طريق تطبيق مباشر من مكافئ. (2) يمكننا حساب عدد الوحدات التي يجب بيعها لكسر:

2. إذا كان أحد لتحديد مستوى التعادل يقاس من حيث مبيعات الروبية ، Eq. (2) يجب تعديله بشكل طفيف ليحقق العائد حيث تشير S b إلى مستوى مبيعات التعادل.

يوفر المقام في المعادلة (3a) مقياسًا للمساهمة المقدمة من المنتج لاسترداد التكاليف الثابتة. على سبيل المثال ، مستوى التعادل في مبيعات الروبية هو نفس النتيجة التي يمكن الحصول عليها بضرب كمية التعادل في سعر الوحدة.

في المعادلة (3) ، يتم حساب هامش المساهمة على أساس كل وحدة من نسبة AVC إلى السعر. في المعادلة (3a) ، يتم حساب هامش المساهمة على أساس إجمالي إيرادات المبيعات من نسبة TVC إلى TR. النسبة هي نفسها في كل حالة وفي الحالتين يتم خصم النسبة المحسوبة من 1 لإعطاء النسبة المئوية للإيرادات التي تساهم في استرداد التكاليف الثابتة أو النفقات العامة.

3. من أجل تحديد نقطة التعادل من حيث النسبة المئوية للاستفادة من طاقة المصنع (٪ B) ، (أو عامل التحميل الذي يتعين تحقيقه) Eq. (2) يجب تعديله على النحو التالي:

مما يشير إلى أن الشركة يمكنها أن تتفوق باستخدام 12.5٪ فقط من طاقتها.

مثال 2:

الخطوط الجوية الهندية لديها القدرة على نقل 10000 مسافر شهريًا كحد أقصى من كالكوتا إلى جواهاتي بتكلفة قدرها روبية. 500. التكاليف المتغيرة هي روبية. 100 لكل راكب ، والتكاليف الثابتة روبية. 3 ، 00،000 دولار شهريا. كم عدد الركاب الذين يجب أن يتم نقلهم شهريًا حتى يكسروا؟ ما هو عامل الحمولة (أي متوسط ​​النسبة المئوية لسعة المقاعد المملوءة) التي يجب الوصول إليها لكسرها؟

قد نلاحظ أن P - AVC = روبية. 500 - روبية. 100 = روبية. 400. ثم ، بالمعادلة (7) أو (7a) نحصل عليها

الحصول على المعلومات اللازمة لنماذج Break-Even :

لإنشاء مخططات أو نماذج التعادل ، يتعين علينا دراسة حسابات الدخل والمصروفات لفترة زمنية واحدة. مع بيانات الدخل والمصروفات في متناول اليد ، يتعين علينا بعد ذلك تصنيف التكاليف المختلفة إما ثابتة أو متغيرة. قد ننتقل بعد ذلك إلى بناء نموذجنا. الميزة الرئيسية لهذا النهج هو أنه يسلط الضوء على دور كل فئة من فئات التكاليف التي تؤثر على الأرباح.

بدلاً من ذلك ، يمكن للمرء مقارنة سلسلة من حسابات الدخل والمصروفات على مدار فترات زمنية مختلفة كانت فيها الإدارة مختلفة من حيث التكلفة ومستويات الإنتاج. يمكن بعد ذلك استخدام هذه المعلومات للوصول إلى تقدير لدالة التكلفة التجريبية (عادة ، عن طريق الانحدار) ، والتي ، عندما تقترن بوظائف الإيرادات ، توفر معلومات عن مستويات التعادل.

هذا النهج لديه ميزة واحدة واضحة هي أن المزيد من المعلومات يتم دمجها في النموذج. ولكن المشكلة الرئيسية في هذا النهج هي أنه قد لا تتوفر بيانات كافية لتمكيننا من تقدير وظائف التكلفة أو الإيرادات.

تطبيقات تحليل التعادل :

تحليل التعادل يمكن أن يلقي الضوء على عدد من المشاكل الحقيقية (التجارية) في العالم. قد نرى الآن كيف يمكن استخدام تحليل التعادل كأداة لمساعدة الإدارة في اتخاذ القرارات. ما زلنا نفترض أن منحنيات التكلفة والإيرادات الخطية تقريبية كافية بما يكفي لجعل النتائج مفيدة للإدارة.

إضافة برنامج ماجستير في إدارة الأعمال :

لنفترض أن Pro-Vice-Chancellor (Academy) بجامعة كالكوتا تفكر في إضافة برنامج ماجستير إدارة أعمال خاص بعطلة نهاية الأسبوع للمديرين التنفيذيين العاملين. تم تقديم مقترحين مختلفين أمام نائب المستشار.

في البديل الأول ، ستتكبد الجامعة تكاليف ثابتة بقيمة روبية. 75000 لأجهزة الكمبيوتر الصغيرة المخصصة لبرنامج عطلة نهاية الأسبوع ، وتجربة متوسط ​​تكلفة متغيرة روبية. 20 لكل ساعة محاضرة لتغطية رواتب أعضاء هيئة التدريس الإضافية والنفقات الإضافية العرضية المرتبطة بها.

في البديل الثاني ، روبية. سيتم إنفاق 50000 لزيادة سعة الكمبيوتر الرئيسي الحالي بالجامعة ، ومن المتوقع أن تكون التكلفة المتغيرة لكل وحدة روبية. 30 لكل ساعة محاضرة.

يواجه PVC الآن بسؤالين محددين. أولاً ، ما يجب أن يكون الالتحاق بالجامعة حتى يتم الفصل مع أيٍّ من البديلين ، إذا تم تحديد الرسوم الدراسية بالروبية. 70 لكل ساعة محاضرة؟ ثانياً ، ما مدى ارتفاع الحجم (ساعات المحاضرة) قبل أن يكون مستوى ربح المشروع الاستثماري المرتفع يساوي مستوى ربح بديل الاستثمار المنخفض؟

يحتوي السؤال الأول لـ PVC على كل المعلومات ذات الصلة التي يمكن تلخيصها على النحو التالي:

المشروع 1 :

TFC = روبية. 75000

AVC = روبية. 20 لكل ساعة محاضرة

ف = روبية. 70 / لكل ساعة محاضرة

المشروع 2 :

TFC = روبية. 50000

AVC = روبية. 30 لكل ساعة محاضرة

ف = روبية. 70 لكل ساعة محاضرة

استبدال هذه القيم إلى Eq. (7) وحل وحدات التخزين (Q 1 و Q 2 ، على التوالي) ، حصلنا على

س 1 = 75 روبية ، 000 / (70 إلى 20 روبية)

= 1500 ساعة محاضرة

س 2 = 50 روبية ، 000 / (70 إلى 30 روبية)

= 1250 ساعة محاضرة.

وهكذا يبدو أن المشروع الأول أكثر خطورة لأنه يحتوي على تكاليف ثابتة أعلى ومستوى أعلى من التعادل. أي أنه يتطلب عددًا أكبر من ساعات المحاضرات لتغطية جميع تكاليفه. على العكس من ذلك ، فإن هامش المساهمة على أساس كل وحدة من المشروع هو روبية. 50 لكل ساعة محاضرة مقابل روبية فقط. 40 للمشروع الثاني.

كان الطلب الثاني من PVC هو تحديد مستوى المخرجات الذي يساوي عنده الربح من المشروع الأول ربح المشروع الثاني. يصبح هذا مشكلة حرجة لأن المشروع الثاني يمكن أن يكسر في الساعة 1250 ويكسب ربحًا من روبية. 10000 في 1500 ساعة ، في حين أن المشروع الثاني يجب أن يصل إلى 1500 ساعة قبل التعادل.

للعثور على مستوى الصوت الذي تساوي π 1 π 2 ، قمنا ببساطة بتعيين Eq. (16) و (17) يساوي كل منهما الآخر ثم يحل س:

50Q = 75000 = 40Q - 50000

10Q = 25000

س = 2500 ساعة محاضرة.

يجب أن يصل الناتج إلى 2500 ساعة محاضرة للمشروع 1 لتكون مربحة مثل المشروع 2. بعد الساعة 2500 ، تصبح الربحية المقارنة للمشروع 1 أكبر بسبب زيادة المساهمة لكل وحدة. بالمقابل ، أقل من 2500 ساعة ، يصبح المشروع 2 هو الأفضل. باستخدام هذه المعلومات ، قد يكون الـ PVC مهتمًا بتقدير العدد المحتمل لساعات المحاضرة التي سيتم إنشاؤها بواسطة برنامج ماجستير إدارة الأعمال الجديد.

نماذج التعادل والتخطيط للربح :

تمثل نقطة التعادل حجم المبيعات التي تتساوى فيها الإيرادات مع النفقات ؛ وهذا هو ، حيث الربح هو صفر. من الناحية الحسابية ، يتم الوصول إلى حجم التعادل عن طريق قسمة التكاليف الثابتة (التكاليف التي لا تختلف مع الإنتاج) على هامش المساهمة لكل وحدة ، أي سعر البيع مطروحاً منه التكاليف المتغيرة (التكاليف التي تختلف مباشرة مع الإنتاج).

في بعض المواقف ، وخاصةً عند النظر في المنتجات المتعددة ، يتم قياس حجم التعادل من حيث قيمة مبيعات الروبية بدلاً من الوحدات.

يتم ذلك عن طريق قسمة التكاليف الثابتة أو النفقات العامة على نسبة هامش المشاركة (هامش المساهمة مقسومًا على سعر البيع). بشكل عام ، في هذه الأنواع من الحسابات ، يتم إضافة الربح المطلوب إلى التكاليف الثابتة في البسط من أجل التحقق من حجم المبيعات الضروري لإنتاج الربح المستهدف.

إذا خططت الإدارة لتحقيق ربح معين ، فإن الإيرادات اللازمة لتغطية جميع التكاليف بالإضافة إلى الربح المطلوب

يمكن عرض هذه المعلومات بيانيا ، كما في الشكل 21.6. في هذا المثال ، التكاليف الثابتة هي روبية. 1 ، 00 ، 000 والتكاليف المتغيرة هي روبية. 12.50 لكل وحدة. السعر المشحون هو روبية. 25.00 لكل وحدة ونقطة التعادل تحدث عند 8000 وحدة إنتاج (تحقق من ذلك باستخدام الصيغة). إذا كانت الإدارة تريد ربح روبية. 50000 ، سيتعين عليهم إنتاج وبيع 12000 وحدة (مرة أخرى ، يجب عليك التحقق من ذلك).

خلاصة القول ، يمكن العثور على نقطة التعادل عن طريق حساب جميع التكاليف الثابتة لفترة ، وحساب التكاليف المتغيرة لكل وحدة ، إضافة التكاليف الثابتة والمتغيرة ، وتحديد سعر المنتج أو الخدمة (أو الدخل لكل وحدة) ).

يمكن استخدامه لحالات المنتجات المتعددة إذا كان مزيج المنتج ثابتًا وإذا كان بالإمكان تطوير إيرادات وتكاليف منفصلة لكل منتج ، على الرغم من أن هذا عادة ما يمثل مشكلة نظرًا لأن الفصل بين هذه التكاليف أمر صعب من الناحية العملية.

بدلاً من التركيز بشكل حصري على مستوى التعادل في الإنتاج ، قد تكون الإدارة مهتمة في بعض الأحيان بتقدير الحجم (Q T ) اللازم لكسب ما يكفي ليس فقط لتغطية جميع التكاليف ولكن لكسب "هدف" (PRT).

إذا كان هذا هو الهدف ، فيجب تعديل معادلات التعادل على النحو التالي:

لتوضيح هذه العملية ، نعود إلى المثال المستخدم في مناقشتنا لنموذج التعادل الخطي.

ترد المعلومات اللازمة أدناه:

سقف Q = 2000 ،

P = 100 روبية ،

AVC = 20 روبية ،

TFC = Rs.200 ، 000

س ب = 2500 وحدة ،

S ب = 250 روبية ،

٪ B = 12.5.

لنفترض الآن أن الإدارة تريد كسب ربح مستهدف قدره روبية. 50000. جعل البديل المناسب في Eqns. (6) إلى (8) نحصل على مستويات جديدة من Q b = 321،500 و٪ B = 15،625. إذا أضفنا هذا الربح المستهدف إلى التكاليف الثابتة ، فسنرى أن مستويات التعادل لكل العوامل الثلاثة تزداد.

يمكن توسيع نطاق المعلومات الواردة في هذا المثال لتكوين مخصصات لعوامل مثل دفع الضرائب أو دفع أي التزامات ثابتة أخرى قد ترتبط بالتكاليف الثابتة (مثل مدفوعات الفائدة على السندات أو السندات المستخدمة لتمويل الاستثمار ).

مثال 3:

لنفترض أن هدف الخطوط الجوية الهندية هو تحقيق ربح بقيمة روبية. 2 ، 00000 شهريا. والسؤال هو: كم عدد الركاب يجب أن يتم في الشهر للوصول إلى هدف الربح؟ سؤال أخير هو: ما هو الحد الأقصى لمقدار الربح الذي يمكن أن تحققه الخطوط الجوية الهندية؟

الآن للإجابة على السؤال الأول ، يمكننا استخدام التعبير التالي:

وهو الحد الأقصى لمقدار الربح الذي يمكن أن تحققه الخطوط الجوية الهندية من خلال الاستفادة الكاملة من طاقتها (أي بمقدار 10،000 مسافر شهريًا).

مثال 4:

لتوضيح حالة تحليل التعادل مع الضرائب ، افترض أن r تمثل النسبة المئوية لمعدل الضريبة ، PAT هي الأرباح بعد الضرائب ، و PBT هي الأرباح قبل الضرائب. يمكن إظهار العلاقة بين PAT و PBT

PAT = (1 - r) PBT (9)

أو PBT = PAT (1-r) (10)

النظر في القضية عندما يكون معدل الضريبة 50 ٪. ربح بعد الضريبة روبية. 50،000 سوف تتطلب ربح قبل الضريبة من

PBT = 50 روبية ، 000 / (1-0-5) = 100000

هذا الرقم روبية. بعد ذلك ، سيتم إدخال 1 ، 00،000 في البسط لنسبة التعادل ، كما حدث في Eq. (6) من خلال مكافئ. (8). بشكل أساسي ، سيؤدي فرض الضرائب أو الالتزامات الثابتة الأخرى إلى زيادة مستويات التعادل في الإنتاج ومبيعات الروبية والسعة.

بدائل الرسم البياني لكسر :

كمية التعادل ليست عددًا ثابتًا. يمكن للإدارة تغيير الكمية عن طريق تغيير المتغيرات القابلة للتحكم. نظرًا لأن سعة المصنع محدودة على المدى القصير ، فلا يمكن زيادة الأرباح إلا عن طريق تحويل نقطة التعادل إلى مستوى أقل من الإنتاج أو المبيعات يمكن تحقيقه عن طريق معالجة ثلاثة متغيرات: التكاليف الثابتة ، التكاليف المتغيرة ، أو السعر. هنا يكمن أحد التطبيقات المهمة لمخططات التعادل في تخطيط الأرباح والتحكم فيها والتنبؤ بها.

لتوضيح هذا الموقف ، افترض أننا قمنا بجمع المعلومات التالية (جميعها مجدولة شهريًا):

يوضح الشكل 21.7 تأثير معالجة المتغيرات الثلاثة على مستوى التعادل. توضح اللوحة (أ) الوضع الأصلي حيث يكون مستوى التعادل النهائي للإنتاج 100 وحدة وإجمالي الإيرادات والتكلفة يساوي Rs. 1500. لوحة (ب) يصور تأثير خفض التكاليف الثابتة من روبية. 600 إلى روبية. 200.

يوفر الجزء المظلل على الرسم البياني مقياسًا للأرباح الأصلية ، وتوفر المنطقة المتقاطعة مقياسًا لزيادة الأرباح.

إذا كانت التكاليف الثابتة يمكن تخفيضها إلى روبية. 200 ، يمكن خفض مستوى التعادل في الإنتاج إلى ما يقرب من 33 وحدة ، وتكاليف التعادل والإيرادات إلى ما يقرب من روبية. 497. تأثير تخفيض التكاليف المتغيرة على روبية. 5 يظهر في لوحة (ج).

في هذه الحالة ، تنخفض التكاليف والإيرادات إلى روبية. تم الوصول إلى 900 ومستوى إخراج التعادل من 60 وحدة. تعرض اللوحة (د) الخيار النهائي لزيادة سعر السوق للمنتج إلى روبية. 17 لكل وحدة.

عند زيادة السعر ، يتغير ميل منحنى إجمالي الإيرادات ، بينما ينخفض ​​مستوى التعادل في الإنتاج إلى 75 وحدة. تشير المقارنة بين الطرق البديلة الثلاثة لتغيير كمية التعادل إلى أن أكثر الطرق الواعدة ، من حيث الربحية ، هي الحالة التي يتم فيها تخفيض التكاليف الثابتة إلى روبية. 200.

مثال 5:

افترض أن لديك المعلومات التالية عن شركة افتراضية:

قدرة المصنع = 100 وحدة

AVC = Rs.7per unit

P = 12 روبية لكل وحدة

TFC = 400 روبية

س ب = 80 وحدة

TR (عند السعة) = 200 روبية

TC (عند السعة) = Rs.1 ، 100

اقترح طرقًا بديلة لتقليل كمية التعادل بنسبة 50٪.

هناك ثلاث طرق لتقليل كمية التعادل:

(أ) تخفيض التكلفة الإجمالية الثابتة ،

(ب) تخفيض التكلفة الإجمالية المتغيرة و

(ج) رفع سعر المنتج ،

(أ) في المثال ، إذا تم تخفيض التكلفة الإجمالية الثابتة إلى روبية. 200 ، يمكننا تقليل كمية التعادل إلى 40 ، أو

(ب) بدلاً من ذلك ، يمكن تحقيق تخفيض في كمية التعادل إلى 40 بتخفيض AVC. وهكذا

وبالتالي فإن تخفيض نسبة التعادل بنسبة 50٪ يتطلب تخفيضًا أكثر من 70٪ في التكلفة الإجمالية المتغيرة (من 7 روبية إلى 2 روبية).

(ج) أخيرًا ، قد يتم رفع سعر المنتج لتحقيق كمية التعادل الجديدة:

تجدر الإشارة إلى أنه مع زيادة السعر ، من المتوقع حدوث انخفاض في المبيعات ، ولكن حتى مع انخفاض المبيعات ، فقد ينتج عن ذلك زيادة كبيرة في الأرباح.

هامش السلامة (الربح) :

تم تغيير واحد فقط من المتغيرات القابلة للتحكم (السعر ، أو التكاليف الثابتة أو المتغيرة) ، ولكن في الممارسة العملية قد يكون لدى الإدارة القدرة على تغيير كل هذه المتغيرات الثلاثة في وقت واحد. من أجل أن نكون قادرين على تقييم تأثير تغيير أكثر من واحد من المتغيرات ، فإننا نعتمد غالبًا نسخة معدلة من تحليل التعادل.

يبحث هذا التعديل في نسبة صافي الربح الإجمالي إلى إجمالي التكلفة الثابتة. من خلال التركيز على هذه النسبة ، فإننا نركز فعليًا على هامش الربح الذي تحققه الشركة حاليًا ، والخسائر التي قد تتكبدها في حالة انخفاض المبيعات عن مستوى التعادل.

كلما زادت نسبة الأرباح إلى إجمالي التكاليف الثابتة ، كان ذلك أفضل للشركة (من وجهة نظر السلامة). وبالتالي تسمى هذه النسبة هامش الأمان أو هامش الربح.

يمكن التعبير عن هامش السلامة على النحو التالي:

حيث تشير Q s إلى عدد الوحدات المباعة بالفعل.

مثال 6:

قد نوضح الآن تطبيق هامش السلامة في أداء وظيفة التسويق ، ونفترض أن لدينا المعلومات التالية:

اقترح مدير الإنتاج تغييرًا في أسلوب الإنتاج الذي سيزيد من التكاليف المتغيرة بمقدار روبية. 5 لكل وحدة. سيتم بيع العنصر الجديد مقابل روبية. 15 أقل من القديم ويقدر مدير التسويق أن هذا التخفيض في الأسعار سيزيد من المبيعات إلى 775 وحدة.

ومع ذلك ، فهو يقترح أيضا أن روبية. يجب إنفاق 10000 على الإعلان لإعلام العملاء المحتملين بخفض الأسعار.

يتعين على الإدارة الآن أن تقرر أيًا من البدائل الأربعة هو المفضل:

(1) الحفاظ على الوضع الراهن ،

(2) اعتماد تقنية الإنتاج ، وخفض الأسعار والقيام بالحملة الإعلانية ،

(3) الحفاظ على الأرباح دون الاضطلاع بالبرنامج الإعلاني ، و

(4) عدم خفض سعر البيع ولكن إجراء البرنامج الإعلاني. فيما يلي الحسابات الخاصة بهذه البدائل الأربعة:

1. الحفاظ على الوضع الراهن:

2 . تنفيذ جميع الخيارات:

لنفترض أن تقنية الإنتاج الجديدة قد تم تبنيها ؛ زيادة التكاليف المتغيرة إلى روبية. 175 لكل وحدة ؛ تم تخفيض السعر إلى روبية. 285 وزيادة المبيعات إلى 775 وحدة ؛ و روبية. 5000 ينفق على الإعلان:

3. إذا تم الحفاظ على نفس مستوى المبيعات كما في الخيار 2 ولكن بدون البرنامج الإعلاني ، فلدينا النتائج التالية:

تجدر الإشارة إلى أن المبيعات المتوقعة أقل هنا مقارنة بالخيار الثاني بسبب عدم تنفيذ البرنامج الإعلاني.

4. إذا تم الحفاظ على نفس مستوى الربح كما في الخيار 2 ولكن لم يتم تخفيض السعر وتم تنفيذ البرنامج الإعلاني ، فلدينا النتائج التالية:

مثال 7:

افترض أن الشركة تنتج ثلاث عجلات للبيع للمستخدمين التجاريين في روبية. 35000 لكل منهما. يعمل المصنع حاليًا بنسبة 60٪ من سعته البالغة 80 وحدة سنويًا ، بتكلفة إجمالية ثابتة قدرها روبية. 6 ، 00،000 ومتوسط ​​التكلفة المتغيرة للروبية. 20000 لكل وحدة.

تفكر الشركة في تغيير في تصميم المنتج من شأنه أن يزيد متوسط ​​التكاليف المتغيرة بمقدار روبية. 1000. كما سيتم إطلاق حملة إعلانية بتكلفة روبية. 1 ، 20،000 ، للإعلان عن أن النموذج الجديد المحسن سيبيع للروبية. 2000 أقل من القديم.

يقدر مدير التسويق أن هذه التدابير ستزيد المبيعات إلى 90٪ من طاقة المصنع. على افتراض أن مدير التسويق على حق ، فما تأثير كل هذه التغييرات على أحجام المبيعات المتكافئة والأرباح السنوية؟

الحل :

في الوضع الحالي حجم مبيعات التعادل هو

يشير هامش الأمان بوضوح إلى أن الخيار الثالث هو الأفضل. إن ما ينطوي عليه هامش الأمان الأعلى هذا هو أن الإدارة يمكنها تنفيذ هذا الخيار مع العلم أنه يمكن أن يقترب من تكبد تكاليفه الثابتة حتى لو لم يتحقق مستوى المبيعات المتوقع.

تطبيقات مخططات التعادل :

مقارنة بين تقنيات الإنتاج المختلفة :

إحدى المهام الرئيسية لمدير الإنتاج هي اتخاذ قرارات مثل تقليل تكاليف الإنتاج. يمكن أن تستخدم الإدارة تحليل العائد بشكل مثمر في إجراء مقارنات للتكاليف بين أساليب الإنتاج التي تشمل هياكل تكلفة ثابتة ومتغيرة مختلفة.

كقاعدة عامة ، تشتمل الأساليب الأكثر كثافة في استخدام رأس المال على هيكل تكاليف به تكاليف ثابتة أكبر ومتغيرة أقل. على النقيض من ذلك ، فإن تقنيات الإنتاج الكثيفة العمالة تتطلب عادة تكاليف ثابتة ومتغيرة أعلى. وبالتالي فإن ميزة التكلفة لكل من هاتين الطريقتين للإنتاج تعتمد على مستوى الإنتاج.

في معظم عمليات الإنتاج ، لوحظ أنه كلما ارتفع مستوى الإنتاج ، زادت الكفاءة في استخدام الكثافة الرأسمالية ، وكلما انخفض مستوى الإنتاج المتوقع ، كانت الطريقة التي تتطلب عمالة أكثر كفاءة.

قد يتم الآن توضيح هذه النقطة.

لنفترض أن محلل الإنتاج قد استمد وظيفتي التكلفة التاليتين لتقنيات الإنتاج المختلفة:

TC a = روبية. 170 + روبية. 1.40Q

TC b = Rs.520 + Rs. 0.85Q.

التقنية (أ) هي طريقة الإنتاج الكثيفة العمالة ، والتقنية (ب) هي الطريقة كثيفة رأس المال.

تتمثل الخطوة الأولى في هذا النوع من المواقف العملية في تحديد مستوى الإنتاج الذي تكون فيه تقنيتان الإنتاج متساويتان في الكفاءة. للقيام بذلك ، قمنا ببساطة بتعيين وظائف التكلفة الإجمالية مساوية لبعضها البعض وحل Q على النحو التالي:

TC a = TC b

روبية. 170 + 1.40Q = روبية. 520 + روبية. 0.85Q

روبية. 1.40Q- إعادة 0.85Q = روبية. 520 روبية. 170

أو Q - 636 (تقريبًا).

بالنسبة إلى أي مستوى إنتاج أقل من 636 وحدة ، تكون تقنية الإنتاج (أ) أكثر كفاءة ، وبالنسبة لأي مستوى إنتاج أعلى من هذه الكمية الأولية ، فإن تقنية الإنتاج (ب) سوف تتضمن تكلفة أقل.

في حالة توفر هذا النوع من المعلومات ، قد يتصل محلل الإنتاج بمدير التسويق لمعرفة مستوى المبيعات المتوقع. يقترح مدير التسويق أن المستوى الأكثر احتمالًا للمبيعات هو 700 وحدة مع انحراف قدره 250 وحدة وأن توزيع المبيعات هو توزيع طبيعي تقريبًا.

يمكن الآن تلخيص هذه المعلومات في رسم بياني واحد موضح بالشكل 21.8. الآن السؤال ذو الصلة الذي يواجهه محلل الإنتاج هو: ما هو احتمال أن تكون المبيعات مساوية أو تتجاوز مستوى التعادل عند 636 وحدة؟ هذا يتوافق مع المنطقة المظللة تحت منحنى الاحتمال الطبيعي كما هو مبين في الشكل 21.8.

للوصول إلى الإجابة الصحيحة على السؤال ، تتمثل الخطوة الأولى في حساب القيمة Z المناسبة على النحو التالي:

The appropriate percentage of the normal probability curve that corresponds to this Z value is given in any standard textbook of statistics. Corresponding to the Z value of 0.26 is the entry 0.1026.

Because 50% of area of the normal curve lies to the right of the mean, the shaded area equals 60.26% (obtained by summing 50% and 10.26%). With this information, the production manager can now bring the information to the notice of top management that there is approximately a 60% probability that the capital-intensive plant will lead to a lower cost per unit.

We can use exactly the same type of approach to evaluate such questions as the following:

Should we buy or lease a piece of equipment?

Should we make or buy a part?

Should the plant size be expanded?

The Degree of Operating Leverage :

Linear cost-volume-profit analysis can also be used for analysing the financial characteristics of difficult production processes. By using linear breakeven charts we can ascertain how total costs and profits vary with output as the firm uses more and more capital-intensive methods of production, and thus raising the proportion of fixed costs and reducing that of variable costs.

Operating leverage “reflects that extent to which fixed production facilities, as opposed to variable production facilities, are used in operations.” The relation between operating leverage and profit variation is shown if Figure 21.9, in which we compare three firms, X, Y, and Z each having a differing degree of leverage. The fixed costs of operations in Firm Y are considered to be the most representative of all.

It uses equipment with which one operator can turn out a few or many units at the same labour cost, to about the same extent as the average firm in the industry. Firm X uses less capital equipment in its production process and has lower fixed costs.

But X's variable cost increases more sharply than that of Y. Firm X breaks even at a lower operation cost than does Firm Y. In Figure 21.9, at a production level of 40, 000 units, Y is losing Rs. 8, 000, but X breaks even.

Here firm Z is having the highest fixed costs because its uses modern, sophisticated and hence costly machines that require very little labour per unit of output. With such an operation, its variable costs rise very slowly.

Because of the high overhead resulting from charges associated with the expensive machinery, Z's break-even point is higher than that of either X or Y. Once firm Z reaches its breakeven point, however, its profits rise faster than do those of X and Y.

The degree of operating leverage has been defined as the percentage change in profit that results from a 1 per cent change in units sold. It shows how a given change in volume affects profits.

This may be precisely expressed as:

where π is profit and Q is the quantity of output in units.

Since the degree of operating leverage is a ratio of two percentage changes, it is not fundamentally different from an elasticity concept. It has been called by Pappas the operating leverage elasticity of profits. In case of linear cost and revenue curves, this elasticity measure will vary depending on the particular part of the breakeven chart that is under consideration.

For instance, the degree of operating leverage is always very close to the break-even point, where a very small change in sales volume can produce a very large percentage increase in profits, simply because the base profits are close to zero near the break-even point.

For firm Y, in Figure 21.9(b) the degree of operating leverage at 100, 000 units of output is 2.0. هذا يحسب على النحو التالي:

We arbitrarily assume that the change in Q (∆Q) = 2, 000. If we assume any other ∆Q, for example, ∆Q = 1, 000 or ∆Q = 4, 000 the degree of operating leverage will still turn out to be 2, because we continue to use linear cost and revenue curves. But if we choose a base different from 100, 000 units, the degree of operating leverage (DOL) will be found to be different from 2.

For linear revenue and cost relations, it is possible to calculate the degree of operating leverage for any level of output Q: The change in output is defined as ∆Q. Fixed costs are held constant so the change in profit is ∆Q(P — AVC). حيث جميع المصطلحات لها معانيها المعتادة.

The initial level of profit is Q (P – AVC) – TFC, and the percentage change in it is:

The percentage change in output is ∆Q/Q, so the ratio of the percentage change in profits to the percentage change in output may be expressed as:

A little manipulation will yield the following

Using Equation (16), we find Y's degree of operating leverage at 1, 00, 000 units of output to be:

Equation (16) can also be applied to firms X and Z. If this is done, X's degree of operating leverage at 100, 000 units become 1.67; Z's is 2.5. Thus with a 10 per cent increase in volume, Z (the firm with the most operating leverage) will experience a profit increase of 25 percent. For the same 10 percent sales gain, X the firm with the least leverage, will experience only a 1.67 percent profit gain.

The calculation of the degree of operating leverage through equation (13) and (16) shows the same thing that Figure 21.8 shows graphically; that the profits of firm Z, the company with the most operating leverage, is most responsive to changes in sales volume, while those of firm X, which has only a small amount of operating leverage, is relatively less responsive to volume changes.

Firm Y, with an intermediate degree of leverage, lies in-between the two extreme situations.

Evaluation of Break-Even Models :

Break-even models are relatively simple to construct and to interpret by both analysts and management. Furthermore, they are inexpensive, especially when compared to more complex models and, given their widespread applicability, they confer significant cost advantages.

In general, the data needed to apply break-even analysis are readily available, and the cost of such data collection is nominal. However, break-even analysis is not free from defects. It is subject to abuse and misinterpretation.

So one who applies this technique of profit planning must be aware of the following limitations and qualifications associated with break-even models:

1. Prima facie, since most of the data utilized to construct break-even charts and models are derived from accounting records and statements, financial analysts must be aware of the limitations of accounting data.

In particular, as Bails and Peppers have cautioned that “the cost estimates and functions must be adjusted to consider implicit costs, depreciation estimates, and inappropriate assignment of overhead costs. This is, one must ensure that the measures of total cost represent only those costs that are incurred as a result of the decision being considered, and that it does not include costs that will be incurred by the firm regardless of the decision made about the problem at hand”.

2. Secondly, so far we have focused on linear applications of the break-even model. However, the same analysis could be extended with curvilinear cost and revenue functions. But in such cases we get two break-event points, not one. True enough, linear cost-volume-profit analysis is very weak with regard to costs.

The linear relations indicated by the chart do not hold at all output levels. With increase in sales, existing plant and equipment are worked beyond capacity, thus reducing their productivity. This situation results in a need for additional workers and frequently longer working days, which may require the payment of overtime wages.

All these factors cause variable costs to rise very sharply. Additional plant and equipment may be required, increasing fixed costs. Furthermore, over an extended period of time the products sold by the firm change in quality and quantity. Such changes in optimum product mix influence both the level and the slope of the cost function.

3. Thirdly, the assignment of selling and marketing costs can be difficult and may require some sort of subjective decision making. This follows from the fact that the relationship between output and selling costs is a one-sided one. Moreover, there is hardly anything to indicate that the relationship between output and marketing costs is particularly stable over time or over various output ranges.

4. Moreover, we implicitly assumed so far that the firm was concerned with only one product. But in practice we observed that most firms are multi-product firms. The most common approach for a heterogeneous product mix is to measure output in terms of rupee sales volume. However, this approach does not completely overcome the problems associated with multiple products.

5. Linear cost-volume-profit analysis is especially weak in what it implies about the sales possibilities for the firm. Any given linear-cost-volume profit chart is based on a fixed selling price. Therefore, with a view to studying profit possibilities under alternative prices, a whole series of charts is necessary, one chart for each price. Non-linear cost-volume-profit analysis can be used as a preferable alternative.

6. There are several other problems with breakeven analysis, however, which usually mean it can only provide a rough approximation for planning decisions:

(a) Usually, the cost and revenue calculations are much more complex than the simple examples used here. Often managers do not know what these fixed and variable costs are.

(b) It is difficult, if not impossible, to estimate what sales will be at various price levels, or to accurately project total revenues.

(c) Materials and other variable costs may fluctuate widely. Like prices, they are not constant over time. Similarly, it is not clear which fixed costs (like overhead costs) should be included. For example, what part of the president's salary is to be included for a given product?

A considerable amount of judgement is required to classify the expenses as either fixed or variable. If fixed expenses are overstated, the break-even point is overstated, which could lead to missed opportunities since that sales level is considered unattainable.

If fixed expenses are understated, the break-even point is understated, which could lead to a commitment of resources to attain an undesirable level of sales. If variable expenses are overstated, fixed expenses are understated (and vice-versa) leading to the two preceding situations.

7. In fact, cost behaviour is the response of cost to a variety of influences. Therefore, when working out a cost-volume-profit analysis, we must take into account any factor which may have an effect on the results, and realize that the breakeven graph is only a pictorial expression which relates costs and profit to activity. The graph tends to over-simplify the real situation as there are other effects besides sales volume.

(a) Cost and revenues are shown as straight lines. But in practice, selling prices do not necessarily remain fixed, and the revenue may change depending on the quantities of goods sold directly, sold through agents and sold at a discount. The slope of the graph will not be constant in practice. It will vary under different circumstances.

(b) Variable costs may not be proportional to volume for various reasons such as overtime working, reductions in the price of materials when bulk discounts are negotiated, or because of an increase in price of materials when demand outstrips supply. If sales are made over a wider area, marketing costs tend to increase sharply.

(c) Fixed costs do not always remain constant during the period of activity.

(d) The efficiency of production or a change in production methods is likely to have an effect on variable costs.

(e) The various quantities of different goods sold (the sales mix) may not change the total sales value considerably but they may change the quantum of profit depending on the proportion of low and high-margin goods sold.

For these reasons, break-even analysis is a critical planning tool that can provide a manager with useful insights about the dynamic relationships among expenses, volumes and profits. But, like other planning techniques, it must be used with care with a view to avoiding the risk of making inappropriate decisions.

Implications for Managers :

For organizations that are concerned with profits or costs, financial planning techniques are the basis for all other tactical planning. Break-even analysis is at the heart of most tactical planning. One firm was actually selling every item it produced at a loss because it did not go through this exercise. The losses on this product were covered by profits on other lines.

Later, when a break-even analysis was done, the situation was rapidly (and profitably) corrected. In practice, you will have some problems in classifying costs as fixed or variable, or even in assigning them to a specific product. Again, making the attempt will uncover problems and opportunities and give you planning insights you didn't have before.

 

ترك تعليقك