تقنيات التوجيه

كل ما تحتاج لمعرفته حول تقنيات التوجيه. يمثل Direction إحدى الوظائف الأساسية للإدارة لأنه يتعامل مع العلاقات الإنسانية.

الاتجاه هو ، بشكل غير منتظم ، والبعض ، وصفت بأنها "تحفيز". بمجرد وضع الخطط التنظيمية ، وتصميم الهيكل ، وإحضار أشخاص أكفاء لملء وظائف مختلفة في المؤسسة ، يبدأ الاتجاه.

الاتجاه هو الوظيفة الإدارية لتوجيه وتحفيز وقيادة والإشراف على المرؤوسين لتحقيق الأهداف المرجوة.

لا يكفي اكتساب الأصول المادية والبشرية ووضعها بشكل مناسب ؛ الأهم من ذلك هو أنه يجب توجيه الناس نحو الأهداف التنظيمية. وبدون التوجيه والإشراف المناسبين ، يصبح الموظفون غير نشيطين ومملين وغير فعالين ، وبالتالي فإن الأصول المادية مثل الآلات والمصانع سيتم استخدامها بشكل غير فعال.

بعض أساليب التوجيه هي: -

1. التوجيه الاستشاري 2. التوجيه الحر رين 3. الاتجاه الاستبدادي 4. الإشراف 5. الدافع 6. القيادة 7. التواصل

8. تفويض 9. أوامر 10. التوجه 11. أوامر المتابعة والتعليمات 12. الممارسات والإجراءات الموحدة 13. النمط السلوكي.


أفضل 13 من أساليب التوجيه: التوجيه الاستشاري ، التوجيه الحر ، التوجيه الاستبدادي ، الإشراف وعدد قليل من الآخرين

أساليب التوجيه - التوجيه الاستشاري ، التوجيه الحر ، التوجيه الاستبدادي ، الإشراف ، الحافز ، القيادة ، التواصل ، التفويض وعدد قليل من الآخرين

1. التوجيه الاستشاري:

وفقًا لهذه التقنية ، فإن الرئيس ، على الرغم من صلاحياته لاتخاذ القرار بشكل مستقل ، لا يتخذ القرار دون استشارة مرؤوسيه. يفوز الرئيس بتعاون جميع المرؤوسين من خلال أخذ مدخلاتهم في قراراته. يشعر المرؤوسون بالالتزام والدافع لتنفيذ مثل هذه القرارات المتخذة من وجهات نظرهم.

2. الاتجاه الحر رين :

بموجب هذه التقنية ، يتم تمكين المرؤوسين لاتخاذ القرارات بشكل مستقل. الرئيس يحد نفسه من إصدار المبادئ التوجيهية. يتم ترك تنفيذ المهمة بأكملها للمرؤوسين. يخضع المرؤوسون للمساءلة عن النتائج. لا يمكن ممارسة هذا النوع من التوجيه إلا عندما يكون المرؤوسون متعلمين تعليماً عالياً وذوي خبرة وقدرة وكفاءة. هو التوجيه الذاتي من قبل المرؤوسين.

3. الاتجاه الاستبدادي :

أوامر متفوقة المرؤوسين لإنجاز مجموعة من الأهداف. إنه لا يأخذ في اتخاذ القرارات آراء وآراء واقتراحات المرؤوسين. الرئيس يعطي توجيه واضح وأوامر دقيقة لمرؤوسيه.

4. الإشراف :

الإشراف هو عملية الإشراف على المرؤوسين في العمل. يقدم المشرف تعليمات دقيقة ومفصلة وواضحة للمرؤوسين. تعتمد جودة الإشراف على قوة المرؤوسين العاملين معه. كلما قلت قوة المرؤوسين ، كلما كانت فعالية الإشراف قاحلة بالعكس.

يتم الإشراف عبر مستويات الإدارة. إلى جانب ذلك ، يجب أن يتمتع المشرف بصفات معينة لممارسة الإشراف الفعال. وبالمثل ، هناك عوامل معينة مثل المهارة أو القيادة أو الوظيفة أو تماسك المجموعة أو الود أو العلاقات ، إلخ ، التي تمكن المشرف من ممارسة الإشراف الفعال.

5. الدافع :

مجرد إصدار أوامر وتعليمات قد لا يساعد على إنجاز أي مهمة على نحو فعال. الدافع هو عملية تحفيز مثل هذه القوى مثل الرغبات ، والرغبات ، والرغبات التي تدفع البشر إلى تحقيق العمل المنشود. قد يكون الدافع نقدًا وغير نقدي. من المفترض أن يستمر تأثير الدافع غير النقدي لفترة أطول من الدافع النقدي.

يتم تصنيف الدافع أيضًا في الدوافع الإيجابية والسلبية. بينما يجب تعزيز الدافع الإيجابي ، يجب تطبيق الدافع السلبي كملاذ أخير. يختلف نوع الدافع وفقًا لطبيعة الصناعة. بدون حافز ، لا يمكن الحفاظ على الطاقة والكفاءة والروح المعنوية للموظفين.

6. القيادة :

يتم تعريف القيادة لتكون قدرة المدير على التأثير على مرؤوسيه لتحقيق الأهداف. من المفترض أن يمتلك القائد صفات معينة لممارسة القيادة الفعالة. يقوم القائد بالعديد من الوظائف مثل صياغة الأهداف ، وتمثيل التعهد ، وبدء العمل ، والتأثير على المتابعين ، إلخ.

هناك أساليب مختلفة للقيادة يمارسها القادة. بالطبع جميع أنواع تأثير العائد. لكن نوع أسلوب القيادة الذي سيتم تبنيه يعتمد على طبيعة المرؤوسين والسياق. إلى جانب ذلك ، يجب أن تتمتع القيادة بذكاء ومهارات اتصال جيدة ومبادرة ومواطن مرونة وما إلى ذلك.

7. التواصل :

يمكّن التواصل المجموعة من التفكير سويًا ، والنظر سويًا والعمل معًا. يصبح لا غنى عنه لتمرير القرارات لأولئك الذين يشاركون في تنفيذها. عندما يكون الاتصال غير مفهوم للمستقبل ، يصبح الاتجاه غير فعال. يعد نظام الاتصال والتغذية المرتدة وجهاً لوجه ضروريًا لضمان حسن سير العمل. هناك مبادئ معينة مثل الوضوح والدقة والتماسك وما إلى ذلك ، التي يجب اتباعها للتواصل الفعال.

تدفق الاتصالات في جميع الاتجاهات في أي منظمة. هم تدفق الرأسي والأفقي والجانبي وقطري للاتصال. قد تنشأ بعض الحواجز أمام تدفق الاتصالات. يتعين على المؤسسات أن تبذل جهدًا لإزالة انسداد الانسداد في عملية الاتصال لتخفيف تدفق الاتصالات. إلى جانب قنوات الاتصال ، يتم استخدام الاتصالات اللفظية والمكتوبة والإيمائية لنقل المعلومات إلى تلك المقصودة. بدون التواصل ، لا يمكن تحقيق أي شيء في المنظمة.

8. التفويض :

تفويض هو عملية تكليف جزء من العمل الذي يتعين القيام به من قبل رئيس مرؤوسيه. بدون تفويض ، لا يمكن للمنظمة أن تنمو ولو شبر واحد. في حالة عدم وجود تفويض ، يثقل كاهل الرئيس مع العمل المفرط. الى جانب ذلك ، مفهوم التخصص يستدعي التفويض. يساعد المدير التنفيذي على الاستفادة من وقتهم الإنتاجي على النحو الأمثل. المرؤوس الذي تفويض السلطة مسؤول أمام المفوض. وعلى نفس المنوال ، يكون المفوض مسؤولاً في النهاية عن العمل الذي ينفذه المندوب.

9. أوامر :

الأوامر هي توجيهات يصدرها الرؤساء إلى المرؤوسين الذين يوجهون الأخير إلى التصرف بطريقة معينة.

يجب أن يكون الترتيب:

أنا. معقولة وقابلة للتنفيذ على المرؤوسين.

ثانيا. محددة بوضوح ومفهومة.

ثالثا. كاملة من جميع النواحي.

د. فوز القبول والتعاون من المرؤوسين.

يفضل أن يكون في شكل مكتوب.

السادس. منغم بشكل صحيح.

السابع. الخط الزمني المحدد.

قد تكون الأوامر شفهية أو مكتوبة أو عامة أو محددة أو إجرائية أو تنفيذية.

10. التوجه :

أ. توجيه الموظفين الجدد:

يجب إعطاء جميع التعيينات الجديدة توجيهاً حول حقوقهم وواجباتهم ومسؤولياتهم وموظفهم الأعلى وعلاقاتهم وملفهم التنظيمي وهيكل المؤسسة وتقييم الأداء وفرص العمل والقواعد الأساسية الموضوعة في المنظمة ، إلخ.

ب. التوجه المستمر:

أينما يتم تنقيح الأهداف ، يتم استيعاب تقنية جديدة ؛ وضع آلية جديدة في مكانها ، ويتطور تطور جديد في مجال معين من التخصص ؛ يجب تنوير الموظفين الحاليين من خلال التدريب والنشرات وعجلات الأخبار واجتماعات الموظفين والتحديثات واجتماعات اللجان والمؤتمرات ، إلخ.


أساليب الإدارة - 3 تقنيات للإدارة تتبعها الإدارة

هناك ثلاثة أساليب للتوجيه تتبعها الإدارة.

موضحة بإيجاز أدناه:

1. التوجيه الاستشاري:

يقوم المشرف أو الرئيس بالتشاور مع مرؤوسيه قبل إصدار الاتجاه. يتم التشاور لمعرفة جدوى المشكلة وإنفاذها وطبيعتها. هذا لا يعني أن الرئيس غير قادر على التصرف بشكل مستقل. في نهاية المطاف ، يحق للرئيس أن يتخذ أي قرار ويعطي التوجيهات.

تعاون المرؤوسين ضروري للتنفيذ الناجح لأي اتجاه. الدافع الأفضل متاح للمرؤوسين في إطار تقنية الاتجاه هذه. يمكن للمشرف غرس الروح المعنوية العالية في المرؤوسين.

2. الاتجاه الحر رين:

يتم تشجيع المرؤوس على حل المشكلة بشكل مستقل بموجب تقنية الاتجاه هذه. الرئيس يعين المهمة بشكل عام. يجب على المرؤوسين أخذ زمام المبادرة لحل المشكلة. فقط المتعلمين تعليما عاليا ، والكفاءة والإخلاص الفرعية مطلوبة لتطبيق هذه التقنيات الاتجاه.

3. الاتجاه الاستبدادي:

هذا الاتجاه هو عكس تقنية الاتجاه الحر. هنا ، يشرف المشرف على مرؤوسيه ويتولى الإشراف الدقيق. يعطي المشرف أوامر واضحة ودقيقة إلى إحداثياته ​​الفرعية ويتصرف وفقًا لذلك. لا توجد وسيلة متروكة للمحاضر الفرعي لإظهار مبادراتهم.


تقنيات التوجيه

يمكن تحقيق الاتجاه الفعال من خلال اعتماد واحد أو أكثر من التقنيات التالية. يمكن للمدير الاستفادة منها وفقًا للحاجة.

هناك أساسًا ثلاثة أساليب واسعة للتوجيه وهي:

1. استشاري أو تشاركي ،

2. كبح جماح و

3. الاستبداد.

1. تقنية استشارية أو تشاركية:

الميزة الأساسية لهذه التقنية هي أن على السلطة التنفيذية استشارة مرؤوسيه فيما يتعلق بجدوى المشكلة وقابليتها للتنفيذ ومداها ومحتواها قبل اتخاذ قرار وإصدار توجيه. في ظل هذه التقنيات ، يمكن لمدير التقنيات الحصول على أفضل الاقتراحات والأفكار والآراء من المرؤوسين. وكذلك يحصل على معرفة ردود أفعال المرؤوسين من أجل استخراج الأفكار الجديدة والمساعدة منها.

ولكن بعد ذلك يجب أن يكون لدى المدير رغبة صادقة في الحصول على اقتراحات من مرؤوسيه. في كثير من الأحيان ، قد يتظاهر المدير الذي لا يرغب في ذلك ببساطة بأنه استشاري. لكن هذا الموقف خطير وقد يسبب صراعات تؤدي إلى عدم إنجاز المهمة. وفقًا لهذه التقنية ، لا يوجد في الواقع أي خطر على سلطة المديرين وصلاحياتهم ، لأنه في النهاية يتم اتخاذ القرار من قبله فقط. الحق في اتخاذ القرارات يكمن في النهاية في يديه.

يعتمد مقدار مشاركة المرؤوسين على عدد من العوامل مثل الموقف ، الاهتمام ، الإعجاب ، التجربة السابقة للمرؤوسين ، طبيعة المشكلة ونوعها ، توفر الوقت لحب المشكلة وما إلى ذلك. إذا كان المرؤوسون يثقون في المديرين ، ويعتقدون أن "الرئيس يعرف الأفضل" فيما يتعلق باتخاذ القرارات وإعطاء التوجيهات ، فليست هناك حاجة إلى توجيه استشاري.

ولكن إذا شعر المرؤوسون بأنهم متفوقون على أنهم غير كفؤين ، فيجب على الرئيس توفير فرصة كافية للتشاور مع المرؤوسين. من الأفضل دائمًا أن يتم إخبار المرؤوسين وتزويدهم بالمواد اللازمة مقدمًا في وقت مبكر حتى يتمكنوا من التفكير في الأمر وتقديم اقتراحات ملموسة. إذا تبنى المديرون أو المسؤولون التنفيذيون أسلوب التوجيه هذا فسيكونون ناجحين في تأمين تعاون أكبر وحماس ودوافع وروح معنوية أعلى للمرؤوسين.

سيؤدي هذا في نهاية المطاف إلى تشكيل خطط أفضل وقرارات أفضل بسبب تجميع الخبرة ، وتحسين التواصل ، وتوثيق الاتصالات والتدريب ، ونمو وتجارب المرؤوسين. يمكن أن يتمتع المدير بجميع هذه المزايا من خلال التطبيق المكثف والدقيق للتقنيات الاستشارية.

هذه التقنية تعاني من أوجه القصور التالية أيضا:

أنا. إذا شكل المرؤوسون رأيًا مفاده أن المدير غير كفء وغير قادر على اتخاذ القرارات ، فقد يقوض سلطته ومكانته.

ثانيا. في بعض الأحيان قد تؤدي المناقشة إلى الارتباك وقد لا يكون لدى المرؤوسين أي توجيهات واضحة من المديرين.

ثالثا. في بعض الأحيان ، يعتقد المرؤوسون أن التشاور هو حقهم. في ظل هذه الحالة ، إذا اتخذ المدير بعض القرارات ، حتى في المناسبات المهمة ، دون استشارة المرؤوسين ، فقد يؤدي ذلك إلى نزاعات أو إحباط أو تشويش أو سوء فهم أو غير ذلك بين المرؤوسين.

د. إذا لم يتم استخدام هذه التقنية بشكل صحيح ، فقد يؤدي ذلك إلى مناقشات غير ضرورية وغير انتقادية وغير مسبوقة من قبل رئيسه وحتى إلى التمرد.

2. تقنيات اتجاه رين الحرة:

بموجب أسلوب الحكم الحر ، يحفز الرؤساء المرؤوسين على المساهمة بأفكارهم وأفكارهم وما إلى ذلك لحل مشكلة. هذه التقنية مقبولة على نطاق واسع من قبل العديد من الإدارات. يُظهر أفضل النتائج وسرعتها ، إذا كان المرؤوسون متعلمين تعليماً عالياً. يشجع أسلوب كبح جماح المرؤوسين وتمكينهم من المساهمة بمبادرتهم الخاصة والفكر المستقل والقيادة والإبداع في حل المشكلة. هذا لا يعني أن هذه التقنية تعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين.

يجب على الرئيس الذي يتبنى أسلوب العنان الحر أن يتأكد من أن المرؤوسين يعرفون الأهداف العامة وواجباتهم ومسؤولياتهم وسياساتهم وخطط المنظمة ودورهم وكذلك اختصاصهم. عندها فقط يجب عليه إسناد العمل إلى مرؤوسه والسماح له بالبت في الطريقة التي يتبعها. لكن يجب على الرئيس التأكد من أن المرؤوسين يتمتعون بثقة جديرة ورغبة وقادرة على تحمل المسؤولية.

وسيتبع هذا الأسلوب الرئيس عندما يمتلك المرشحون الثانويون ذكاءً عالياً ومحركًا قويًا وشعورًا كبيرًا بالمسؤولية وما إلى ذلك. وهذا النوع من التوجيه يتباهى بالرجال الأكفاء في عملهم. تطور ثقتهم بأنفسهم وتحفزهم على التفكير المستقل. يطور قدراتهم الإدارية وخبرتهم. في هذا النوع من تقنية الاتجاه قد تكون هناك فرص للاختلاف في وجهة نظر المدير والمرؤوس.

ثم يتعين على المدير المخاطرة بمثل هذه الأخطاء والاستمرار في توفير الفرصة للمرؤوسين للتعلم من أخطائهم. يجب ألا ينتقد الرئيس ولا يثني المرؤوسين. هذه التقنية تتطلب قدرا كبيرا من الصبر والصبر من جانب المديرين.

3. أساليب الاستبداد:

هذه التقنية هي عكس تقنية الاتجاه الحر. بموجب هذه التقنية ، يقدم الرئيس أوامر مباشرة وواضحة ودقيقة إلى مرؤوسيه مع تعليمات مفصلة حول كيفية وما يجب القيام به ، ودور المرؤوسين مع تعليمات مفصلة حول كيفية وما يجب القيام به. دور الإحداثيات سهل التنفيذ. هذه التقنية تستخدم في التنظيم العسكري.

يؤمن هؤلاء الرؤساء بالحد الأدنى من تفويض الصلاحيات للمرؤوسين ومن المتوقع أن يتبعوا التعليمات فقط. يتعين على المدير أداء كل من المهام ، أي التخطيط واتخاذ القرارات. يعتقد المدير اعتقادا راسخا أنه ، بدون تعليمات مفصلة منه ، لن ينفذ مرؤوسوه التوجيهات بشكل صحيح. تحت نوعه من تقنية التوجيه ، يعتمد المرؤوسون كليا على رؤسائهم. انهم لا يفكرون ، وليس لديهم أي مصلحة ، والدافع في اتخاذ القرارات.

توقفوا عن التفكير واتخاذ المبادرة. يصبحون "نعم الرجال" والموظفين المطيعين. يصبح هؤلاء المرؤوسون محبطين. إنهم يفتقرون إلى الثقة بالنفس. هم أقل دوافع وأقل إلهام. بطبيعة الحال ، فإنها بالكاد اكتساب القدرة الإدارية. هذا الأسلوب يعيق المرؤوسين من أن يصبحوا مديرين تنفيذيين في المستقبل.

مزايا هذه التقنيات هي أن المديرين يمكنهم اتخاذ قرارات سريعة ، والتنفيذ السريع لهذا القرار ، وحل المشكلات بسرعة. وهذا يساعد أيضا في الحفاظ على السلام والانضباط. الموظفون أكثر طاعةً ويمكن الاستفادة منهم بفعالية.


تقنيات التوجيه - المستخدمة من قبل المديرين

من أجل توجيه الإحداثيات بشكل فعال ، يستخدم المديرون العديد من التقنيات. بعض هذه التقنيات هي التفويض والإشراف والأوامر والتعليمات.

أنا. التفويض كوسيلة للتوجيه:

يعني تفويض السلطة أن الرئيس يكلف إحداثيه الفرعية بحقوق أو صلاحيات معينة. يعين جزءًا من عمله للإحداثيات ويأذن له بالقيام بهذا العمل. التفويض هو تقنية مفيدة للتوجيه. إنها وسيلة لمشاركة السلطة مع أحد المرؤوسين وتزويده بفرصة للتعلم.

ومع ذلك ، فإن استخدام التفويض كوسيلة للتوجيه قد يثير المشاكل التالية:

1. قد لا يكون من الممكن توضيح مهام وواجبات كل إحداثي. وبالتالي ، يتعين على المديرين الإعداديين أن يتعلموا التعايش مع الوظائف المتداخلة والشكوك في توصيف الوظائف.

2. قد لا يكون مدى تفويض السلطة واضحًا تمامًا ، فقد لا مفر من الغموض في هذا الصدد.

3. قد تختلف التفاصيل التي يتم بها توضيح الصلاحية الممنوحة للتنسيق الفرعي مع طبيعة مهمة العمل. عندما يتم تفصيل مهام العمل ، يجب تفصيل السلطة.

4. على المدير عادة أن يقبل بعض أعمال الإحداثيات التي تتجاوز السلطة المفوضة كجزء من السلطة الإصطلاحية الضمنية.

5. إذا كان تفويض السلطة جامدًا جدًا ، فقد يؤدي إلى خنق المبادرة والإبداع من جانب النظامين الفرعيين.

6. التفويض العشوائي قد يخلق اختلالات في التنظيم لأن الأفراد المختلفين لا يتمتعون بقدرات ونضج متطابقين.

ثانيا. إشراف:

إنها جزء مهم من وظيفة التوجيه لكل مدير. الإشراف يعني الإشراف على الإحداثيات الفرعية في العمل. وهذا يعني مراقبة المرؤوسين في العمل لمعرفة التنفيذ الكامل لخطط وسياسات المنظمة. وبالتالي ، فإن الإشراف يعني أن كل مدير على اتصال مباشر مع منسق أعماله ويشاهد أداء عمله.

المشرف هو الشخص الذي يتحمل مسؤولية مراقبة مجموعة من العمل في المنظمة. عليه أن يرى كيف سيحقق العمال الهدف. إنه المنفذ الفعلي للخطط والسياسات. يعطي الأوامر والتعليمات للعمال.

ثالثا. أوامر والتعليمات:

الأوامر والتعليمات هي الأدوات الأساسية التي يستخدمها المديرون في توجيه أوامرهم الفرعية. يقوم الطلب ببدء نشاط أو تعديله أو إيقافه. هذه التعليمات والنظام ضرورية لتوجيه الإحداثيات الفرعية للعمل بكفاءة وفعالية.

وفقًا لـ Knootz و O'Donnell ، "كأسلوب اتجاهي ، يتم فهم التعليمات على أنها تهمة (أمر) من قِبل المشرف تتطلب أمرًا منسقًا للتصرف أو الامتناع عن التصرف في ظروف معينة".

وهكذا ، فإن التعريف الوارد أعلاه يكشف أن التعليمات أو الأوامر تصدر دائمًا من قبل المشرف. كما يشير أيضًا إلى أن الأمر قابل للتنفيذ على ترتيب فرعي لأن الرئيس له السلطة اللازمة لهذا الغرض. ويكشف أيضًا أن الأمر قد يتطلب إحداثية للقيام بنشاط معين أو الامتناع عنه.

أساسيات النظام الجيد / التعليمات:

يجب أن يمتلك الطلب الجيد الخصائص التالية:

1. يجب أن يكون الترتيب واضحًا ويمكن فهمه بسهولة.

2. يجب أن تصدر الأوامر من خلال سلسلة القيادة.

3. يجب أن تكون نغمة الأمر مناسبة بحيث تحفز القبول السريع بدلاً من المقاومة من الإحداثيات الفرعية.

4. بعد إصدار أمر ما ، يجب على المدير اتخاذ تدابير متابعة للتحقق مما إذا كان يتم تنفيذ الأمر بطريقة مرضية أم لا.

5. عند إصدار أمر ، يجب على المدير ، إذا لزم الأمر ، توضيح سبب تقديمه.

6. يجب أن يكون الطلب في الكتابة.

7. يجب أن يكون أمر معقول وقابل للتنفيذ.

8. يجب أن يحدد الأمر الفترة الزمنية التي يجب أن يتم تنفيذها فيها أو إكمالها.

9. يجب أن يكون النظام كاملاً.

10. يجب أن يكون الترتيب متوافقًا مع أهداف وسياسات المنظمة.

تقنيات النظام:

فيما يلي بعض الاعتبارات المهمة التي يجب أن تُعطى الأهمية الواجبة كتقنيات لإصدار الأوامر:

1. يجب على المدير قبل إصدار الأوامر أن يقرر ما إذا كان سيكون عامًا أو محددًا. ما إذا كان يجب أن يكون الأمر محددًا أو عامًا يعتمد على أداء الرئيس ، وقدرته على فرض الظروف والاستجابة التي يقدمها المرؤوس.

2. قد يكون النظام مكتوبًا أو شفهيًا أيضًا. الترتيب المكتوب أكثر وضوحًا ودقيقة ودقة. يحصل الإحداثي أيضًا على فرصة كبيرة لدراسة الترتيب المكتوب بعناية. أنه يحدد المسؤولية والمساءلة أيضا.

3. يجب أن تكون الأوامر قدر الإمكان طبيعية ولطفة وغير رسمية أيضًا. اعتاد المدير على القيادة من خلال الإيحاء بشكل غير رسمي ، "دعونا نفعل ذلك". يخلق الثقة بشكل غير رسمي في الإحداثيات ويجلب تعاونهم. إنه يحفزهم بأفضل قدراتهم.

4. يجب أن تكون الأوامر في الوقت المناسب وفقا للظروف.

5. يجب على المدير متابعة التعليمات بعناية فائقة لمعرفة ما إذا كان قد تم تنفيذ الطلب أم لا.


تقنيات التوجيه

بشكل عام ، يتم استخدام ثلاثة أنواع من أساليب التوجيه بواسطة المديرين وهي كما يلي:

(1) التوجيه الاستشاري:

يتخذ المدير قرارًا ويصدر اتجاهًا فقط بعد استشارة مرؤوسيه فيما يتعلق بمدى جدوى المشكلة وقابليتها للتنفيذ. يمكن تأمين التعاون والحماس في تنفيذ هذا النوع من التوجيه من قبل الرئيس ، ولكن في الوقت نفسه قد يعاني من عيب واحد ، أي أن المرؤوس قد يعتبر أنه من حقه أن يتم استشارته قبل أن تتخذ السلطة التنفيذية قرارًا.

(2) الاتجاه العكسي الحر:

يتم تشجيع المرؤوس وتمكينه من إظهار مبادرته الخاصة والتفكير المستقل في حل المشكلة. قد يتم استخدام هذه التقنية في الاتجاه إذا كان المرؤوس تعليماً عالياً وفعالاً ومخلصاً.

(3) التوجيه الاستبدادي:

لا يُسمح للمرؤوسين بأخذ أي مبادرة في حل المشكلة. المدير نفسه يحل المشكلة ويعطي الأوامر لمرؤوسيه بتعليمات حول كيفية وما يجب عليهم القيام به.

إشراف:

الإشراف مهم جداً وجزء أساسي من عملية اتجاه كل مدير. يتكون الإشراف على الكلمة من كلمتين ، أي "سوبر" و "رؤية" تعني كلمة "السوبر" أكثر من فوق ، والرؤية تعني مشاهدة الصور الذهنية. إشراف يعني الإشراف على الموظفين في العمل. أنه ينطوي على اتصال شخصي مباشر مع المرؤوسين. يُعرف الشخص الذي يشرف على العمليات باسم "المشرف". هو بمثابة الرابط بين الإدارة والعمال. المشرف أحيانا يسمى أيضا مدير الخط الأمامي.

الإشراف = رؤية سوبر + [الإشراف على المرؤوسين في العمل مع السلطة.]

وفقًا لـ GR Terry ، فإن الإشراف هو تحقيق النتائج المرجوة من خلال الاستخدام الذكي للمواهب البشرية وتيسير الموارد في مدير يوفر أكبر تحد واهتمام للمواهب البشرية. في الواقع ، يشرف المديرون على جميع المستويات على أداء مرؤوسيهم. اقترح هذا التعريف أن -

(ط) الإشراف على الموظفين في العمل.

(2) الاستخدام الذكي للمواهب البشرية.

(3) خلق مصلحة في المواهب البشرية.

يقوم المشرف بدور الإدارة الشفهية لتفسير السياسات والخطط للعمال وفي الوقت نفسه ينقل أيضًا مشاعر واقتراحات العمال إلى المديرين رفيعي المستوى. هو شخص بك في الإدارة تحتل مكانة فريدة في سلسلة القيادة. المنظمات غير المبالية ، المشرفين معروفون بتسميات مختلفة مثل فورمان ، المسؤول المسؤول ، المشرفين ، مسؤول القسم والمشرف ، وما إلى ذلك. إنه مسؤول بشكل أساسي عن مجموعة من العاملين في المنظمة.

باختصار ، الإشراف هو التوجيه والإرشاد والسيطرة على القوة العاملة بهدف أن تعمل وفقًا للجدول الزمني والجدول الزمني. يتعين على المشرف التركيز بشكل أكبر على وظيفة الاتجاه مقارنة بالمستويات الإدارية الأخرى. يعطي أوامر وتعليمات للعمال وهو مسؤول أمام رئيس القسم عن أداء العمال.

وفقًا لـ Vitiates ، "يشير الإشراف إلى التوجيه والتحكم المباشر والفوري للمرؤوسين في أداء مهمتهم."

وهي تتألف من ثلاث وظائف رئيسية للإدارة:

أنا. لمعرفة المرؤوسين يعملون وفقًا للخطط والسياسات والبرامج والجدول الزمني والتعليمات ،

ثانيا. لإرشادهم في العمل حتى يتمكنوا من إنجاز المهمة الموكلة إليهم ، و

ثالثا. لمنحهم توجيهات لإنجاز العمل بشكل صحيح إذا لزم الأمر.


أساليب التوجيه - G iving O rders و I ، و R المتابعة و I rstructions ، I pactices الموحد و P rocedures و P athavioral P attern

في أداء وظيفة التوجيه ، يستخدم المديرون أساليب مختلفة

1. إعطاء الأوامر والتعليمات ،

2. متابعة الأوامر والتعليمات ،

3. الممارسات والإجراءات الموحدة ، و

4. النمط السلوكي.

التقنية رقم 1. إعطاء الأوامر والتعليمات :

يوجه الرئيس مرؤوسيه بإعطاء الأوامر والتعليمات لهم حول العمل الذي ينبغي عليهم القيام به ؛ كيف ينبغي عليهم القيام به ؛ وعندما يجب عليهم القيام به.

من أجل جعل أوامر العطاء فعالة ، يجب على الرئيس مراعاة العوامل التالية:

أنا. عام أو محدد:

ما إذا كان يجب أن يكون الأمر عامًا أو محددًا يعتمد على أسلوب الرئيس ونوع مرؤوسيه. إن الرؤساء الذين لديهم رؤية صارمة لتفويض السلطة ويريدون الإشراف الدقيق على المرؤوسين يفضلون إعطاء أوامر محددة. يمكن للمرؤوسين الذين يفضلون الإشراف الدقيق القيام بعمل أفضل مع أوامر محددة. من ناحية أخرى ، يفضل الرؤساء الذين يؤمنون بالتوجيه الاستشاري إعطاء أوامر عامة. المرؤوسون الذين يفضلون المبادرة والإشراف الأقل صرامة على أداء جيد مع الأوامر العامة.

ثانيا. مكتوبة أو عن طريق الفم:

عند إصدار أمر ، يجب أن يقرر ما إذا كان سيكون كتابيًا أو شفهيًا. عوامل مثل ديمومة العلاقة بين الرئيس والمرؤوس ، ودرجة الثقة والثقة بينهما ، وتجنب تداخل الأوامر ، وإطلاع جميع الموظفين المعنيين بحقيقة أن الأمر قد صدر ، هي عوامل مهمة في هذا السياق.

يحتوي الطلب المكتوب على جودة كاملة وواضحة ويمكن حفظه للرجوع إليه مستقبلاً ، ويوفر وقت المتلقي لفهمه والقيام به وفقًا لذلك ، ويحدد المسؤولية الكاملة.

من ناحية أخرى ، فإن الطلب المكتوب مكلف ويستغرق وقتًا طويلاً. علاوة على ذلك ، فهي ليست مناسبة على الإطلاق في ظروف معينة مثل العمل الروتيني. الترتيب الشفوي مناسب عندما تكون العلاقة بين المرؤوس والمرؤوس دائمة نسبياً وتستند إلى الثقة المتبادلة ، والنظام من النوع الروتيني في الإدارة اليومية ، ولا يتطلب أي سجل دائم.

ثالثا. رسمي و غير رسمي:

في العلاقة الرسمية بين المرؤوسين ، تميل الأوامر إلى أن تكون رسمية. ومع ذلك ، يمكن جعلها غير رسمية وبالتالي أكثر قبولا من خلال إعادة صياغة هذه بشكل مناسب. من المحتمل أن يستدعي الأمر الصادر بطريقة رسمية وأوامر قيادة المزيد من المقاومة من المرؤوسين وقد يكون له تأثير سلبي على معنوياتهم ودوافعهم. نظرًا لأن استجابة الفرد تختلف عن أمر رسمي ، يجب أن يكون هناك اختيار مناسب لدرجة الشكليات في إصدار أمر ما.

د. توقيت:

يعتمد توقيت إصدار الأوامر على كيفية التوصل إلى القرارات ومن سيقوم بتنفيذ هذه القرارات. تتطلب القرارات التي يتم اتخاذها بعد النظر والمشاركة من قبل المرؤوسين توضيحات قليلة جدًا ، وغالبًا ما يكون توقيت تنفيذ القرارات ضمنيًا.

وبالمثل ، فإن الإجراءات التنظيمية التي تتخذ على أساس الانتهازية والفورية لها تنفيذ متزامن. وبالتالي ، لا توجد فجوة أو ضئيلة للغاية بين اتخاذ قرار ومسألة ترتيب لتنفيذ القرار. من ناحية أخرى ، تتبع القرارات المتخذة بعد عملية تخطيط كبيرة توقيتًا محددًا لتنفيذها. في هذه الحالة ، يتم إصدار الطلب بعد اتخاذ القرار كثيرًا.

تقنية # 2. أوامر المتابعة والتعليمات :

بمجرد إصدار الأوامر والتعليمات ، ليس من الضروري أن يتم تنفيذها على الفور أو بشكل كامل بما يرضي الرئيس. قد يكون هناك ثلاثة أنواع من المشاكل. أولاً ، ربما لم يفهم المرؤوسون الأوامر والتعليمات بشكل كامل وواضح. ثانياً ، قد لا يكون لديهم موارد تنظيمية كافية لتنفيذ الأوامر والتعليمات.

ثالثًا ، قد تكون هناك أوامر وتعليمات متناقضة تخلق البلبلة والصراع بين المرؤوسين. للتغلب على هذه المشاكل ، يتعين على الرئيس مراقبة ما إذا كان المرؤوسون قد نفذوا الأوامر والتعليمات بشكل صحيح. إذا لم يكن كذلك ، فهو يحاول معرفة أسباب ذلك ويزيل الشذوذ أو العوائق.

إذا لزم الأمر ، يجوز له سحب بعض الأوامر والتعليمات التي لا تتوافق مع الممارسات التنظيمية أو المتناقضة ، أو قد يقدم مزيدًا من التوضيح لمرؤوسيه.

تقنية # 3.الممارسات والإجراءات الموحدة:

إلى جانب إعطاء أوامر وتعليمات محددة ، قد يعتمد الرئيس على ممارسات وإجراءات تنظيمية موحدة مختلفة لإنجاز الأمور. يحدث هذا أكثر في حالة العمل الروتيني الذي يتم تنفيذه وفقًا للإجراءات المحددة والتعليمات الجديدة مطلوبة كلما حدث أي تغيير في ذلك. في الواقع ، تضع العديد من المنظمات ممارسات وإجراءات معينة لأداء العمل تعمل كمبادئ توجيهية للأشخاص في المنظمة.

تقنية # 4.النمط السلوكي:

إلى جانب الأوامر والتعليمات والإجراءات التنظيمية والإجراءات ، يقدم الرئيس التوجيه إلى مرؤوسيه من خلال تبني نمط سلوكي معين.

يجوز له تبني أحد الأنماط السلوكية الثلاثة:

أنا. استبدادية،

ثانيا. المشاركة و

ثالثا. اطلق لها العنان.

في كل نمط ، يختلف نوع الأوامر والتعليمات المقدمة.

أنا. نمط الاستبداد:

في النمط الاستبدادي ، يعطي الرئيس الأوامر والتعليمات بالتفصيل لأنه لا يشرك مرؤوسيه في عملية صنع القرار. لذلك ، هناك فجوة بين صانع القرار ومنفذ القرار. من أجل اتخاذ قرار مفهوم بالكامل ، يتعين على الرئيس تقديم تعليمات مفصلة.

ثانيا. نمط المشاركة:

في النمط التشاركي (المعروف أيضًا بالنمط التشاوري) ، عملية صنع القرار هي عملية مشتركة بين الرئيس ومرؤوسيه. لذلك فهم يفهمون القرار وكيف يمكن تنفيذه. في مثل هذه الحالة ، ليست هناك حاجة إلى أوامر وتعليمات مفصلة.

ثالثا. نمط الحرة رين:

في نمط التراجع الحر ، الذي يتعارض تمامًا مع النموذج الاستبدادي ، يُمنح المرؤوسون سلطة اتخاذ القرارات في إطار المبادئ التوجيهية العريضة التي يقدمها الرئيس. في هذه الحالة ، لا يعطي الرئيس أوامر وتعليمات للقيام بعمل معين باستثناء الإرشادات العامة للوصول إلى القرارات. يعتمد النمط السلوكي الذي يجب أن يعتمده الرئيس على فهم العامل البشري المتورط في التوجيه.


 

ترك تعليقك