عملية الإدارة بالأهداف

كل ما تحتاج لمعرفته حول عملية الإدارة بالأهداف.

لقد تم وصف MBO على أنها "عملية يقوم بموجبها المديرون الرئيسيون والمرؤوسون في منظمة ما بتحديد أهدافها المشتركة بشكل مشترك وتحديد مجالات المسؤولية الرئيسية لكل فرد من حيث النتائج المتوقعة منه واستخدام هذه التدابير أو الأدلة لتشغيل الوحدة وتقييم مساهمات كل من أعضائها.

لدى MBO هدف في حد ذاته يركز على تغيير السلوك والمواقف تجاه إنجاز المهمة. MBO هو أساسا المنحى النتائج ، هو الأداء الذي يهم. إنه نظام إدارة وفلسفة تؤكد الأهداف بدلاً من الطرق.

يوفر المسؤولية والمساءلة ويدرك أن الموظفين لديهم احتياجات لتحقيق وتحقيق الذات. يتم تلبية هذه الاحتياجات من خلال توفير فرص المشاركة في عملية تحديد الأهداف. تؤمن MBO بإشراك المرؤوسين بهذه الطريقة في تخطيط حياتهم المهنية.

تتضمن عملية الإدارة بالأهداف: -

1. تحديد الأهداف التنظيمية 2. أهداف كل قسم 3. تحديد مجالات النتائج الرئيسية 4. تحديد الأهداف الفرعية أو الأهداف 5. مطابقة الموارد مع الهدف 6. اجتماعات المراجعة الدورية 7. تقييم الأنشطة 8. إعادة تقييم الأهداف.


عملية الإدارة حسب الأهداف: الخطوات ، العملية والمراحل

عملية الإدارة حسب الأهداف - تحديد الأهداف وخطة العمل ومراجعة الأداء

العملية رقم 1. تحديد الأهداف:

تتمثل الخطوة الأولى في برنامج MBO في وضع أهداف واضحة وموجزة للأداء مفهومة ومقبولة من قبل كل من الرئيس والمرؤوس. في البداية ، يحدد الرئيس أهدافه والبرنامج العام. ثم يلتقي بمرؤوسيه المباشرين ويشرح أهدافه وخططه للمجموعة. هناك القليل من التركيز على أهداف محددة في هذه المرحلة.

ينصب التركيز على نقل المعلومات. بمجرد أن يعرف المرؤوس من المستوى الثاني ماهية أهدافه ، أي ما هو متوقع منه من قبل الرئيس ، فإنه يحدد موعدًا للاجتماع مع موظفي التشغيل والموظفين. يقوم بإبلاغ المجموعة بالأهداف وخطط العمل التي وافق عليها مع رئيسه.

في كل جلسات تحديد الأهداف هذه ، يتم التركيز على وضع أهداف قابلة للقياس. على سبيل المثال ، يمكن تحديد الأهداف من حيث الزيادة المحددة في حجم المبيعات أو الإنتاج أو الإنتاج أو تحسين الجودة.

وفقًا لجورج أوديورن ، يجب أن ينشئ برنامج MBO الناجح نوعين من أهداف الأداء - الأهداف التي تحول الأهداف التنظيمية الإجمالية إلى أهداف محددة للوحدات التنظيمية والأفراد (حصص الإنتاج ، حجم المبيعات) ؛ وأهداف التنمية الشخصية التي تسمح للأفراد بتطوير معارفهم ومهاراتهم المحتملة وما إلى ذلك وإعدادهم للمستقبل.

يجب أن يكون للأهداف التي تم إصلاحها في النهاية خصائص مهمة معينة:

(ط) واضحة وموجزة ولا لبس فيها ؛

(2) دقيق من حيث الحالة النهائية الحقيقية أو الحالة المطلوبة ؛

(3) تمشيا مع السياسات والإجراءات والخطط التي تنطبق على الوحدة ؛

(4) ضمن اختصاص الموظفين ؛ و

(5) مثيرة للاهتمام أو تحفيزية أو صعبة ، حيثما كان ذلك ممكنا. تحديد الهدف هو مهمة صعبة.

"إنه يتطلب تدريبًا ذكيًا من خلال الممارسة الفائقة والشاملة التي يتبعها المرؤوس." يجب على الرؤساء تجنب إغراء تحديد أهداف "السماء الزرقاء" للمرؤوسين وتجنب ممارسة فرض الأهداف على المرؤوسين من خلال السيطرة على جلسات تحديد الأهداف. بقدر الإمكان ، يجب عليهم الاستماع إلى ومساعدة المرؤوسين على تطوير أهداف واضحة ومتفق عليها بشكل متبادل.

مفتاح النجاح هو القدرة على السير في الخطوط الدقيقة ؛ السماح بمشاركة هادفة للمرؤوسين. لتجنب الغموض ، من الضروري توضيح المناطق التي يكون لدى المرؤوسين فيها بعض الحرية ، حتى يفهموا حدود قرارهم.

العملية رقم 2. خطة العمل:

خطة العمل هي الوسيلة التي يتحقق بها الهدف. ستحدد خطة العمل بالتفصيل بالضبط ما يجب القيام به ، وكيف سيتم متابعة المرؤوس ، وما هي الخطوات التي سيتم اتخاذها ، وما هي الأنشطة التي سيتم المشاركة فيها ، مع تقدم المرؤوس. هناك طريقتان لوضع خطط عمل محددة ، قد يتم تطويرها من قبل كل من المدير والمرؤوس أو المرؤوس وحده.

لضمان النجاح ، يجب أن يكون الرئيس مستعدًا للجلوس مع كل خطة عمل تابعة ومراجعة ، بمجرد تطويرها. تساعد عملية المراجعة الدورية الأعلى على مراقبة التقدم نحو تحقيق الأهداف.

يساعد في البحث عن طرق أفضل وأكثر فاعلية لإنجاز الأهداف ، ومعرفة جدوى تنفيذ الأهداف السابقة ، وكشف الحواجز أمام الإنجاز ، وما إلى ذلك. إذا لم يكن المرؤوس في المسار الصحيح ، فيمكن تعديل هدف الأداء أو يمكن إعادة توجيه المرؤوس لعرض سلوك أكثر إنتاجية.

العملية رقم 3. مراجعة الأداء:

MBO يدمج صراحة التقييم الدوري والكمي في إطارها.

وفقًا لفنسون ، يمكن لهذا التقييم:

(ط) تقديم ملاحظات إلى الموظفين بشأن أدائهم الفعلي ؛

(2) توفير الأساس لتحديد السلوك الوظيفي الأكثر فعالية ؛ و

(3) تقديم معلومات حيوية للمديرين ذوي الصلة بالمهام الوظيفية المستقبلية وقرارات التعويض.

في عملية MBO ، يتضمن تقييم الأداء تقييمًا قصير المدى وطويل المدى ، حيث يناقش الرؤساء مع المرؤوسين ويكتشفون المشكلات التي تصادف في الجهود المبذولة لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا.

في الممارسة الفعلية ، يكون من الصعب للغاية تحقيق هذا النوع من جلسة العطاء والأخذ ونادراً ما يصل إلى قيمته المحتملة ، ما لم يتم تزويد المديرين بالمهارات الشخصية اللازمة.

يجب أن تستند تقييمات الأداء إلى الثقة المتبادلة والثقة بين المديرين والمرؤوسين. ولكن في الممارسة الفعلية ، يتم التقييم لغرض تحديد المكافآت والعقاب ؛ الحكم على القيمة الشخصية للمرؤوسين وليس الأداء الوظيفي.

نتيجة لذلك ، تصبح جلسات التقييم محرجة وغير مريحة للمشاركين وتكثف الضغط على المرؤوسين بينما تمنحهم مجموعة محدودة من الأهداف. قد يأتي المرؤوسون غير الآمنين إلى "الفزع" من الجلسات وقد لا يشعرون بالحرية في التواصل بأمانة وصراحة دون خوف من الانتقام.

في الغالب ، كما أشار مكجريجور ، لا يحبذ المديرون تولي دور المقيِّم ولهم مواجهات مباشرة مع المرؤوسين.


عملية الإدارة حسب الأهداف - تحديد الأهداف في الأعلى ، توضيح الأدوار التنظيمية ، تحديد أهداف المرؤوسين ، المراجعة الدورية والأداء النهائي

تستخدم MBO لتخطيط الأهداف للموظفين من خلال مشاركتهم الخاصة. ستعمل الأهداف كعامل تحفيزي وتساعد في زيادة كفاءة الموظف. تحديد الأهداف ليس شيئًا بسيطًا. يتطلب الكثير من التفكير والتخطيط.

يتطلب تحديد الأهداف الخطوات التالية:

الخطوة رقم 1. تحديد الأهداف في الأعلى:

الخطوة الأولى في عملية MBO هي تحليل غرض أو مهمة المنظمة. يتم هذا التمرين على المستوى الأعلى. سيتم تحويل مهمة المنظمة إلى أهداف لفترة معينة ، فقد تكون لمدة ربع سنة أو نصف سنة أو سنة أو 5 سنوات أو أكثر. في العديد من الحالات ، يتم تحديد الأهداف بحيث تتزامن مع إتمام المشروع أو مع ميزانية سنوية. هذا قد لا يكون مرغوبا فيه.

قد يتم تحديد بعض الأهداف لفترة قصيرة بينما قد تكون بعض الأهداف لفترة أطول. بشكل عام ، بينما نمضي في التسلسل الهرمي ، تكون فترة تحديد الهدف قصيرة. على مستوى المنطوق ، قد تكون الأهداف لمدة أسبوع أو شهر.

الخطوة رقم 2. توضيح الأدوار التنظيمية:

في بعض الأحيان لا يتم توضيح الأدوار التنظيمية بشكل صحيح ولا يتم تحديد المسؤولية المحددة عن تحقيق الأهداف. يجب أن يكون هناك تعيين واضح للمهام وتحديد المسؤوليات. في بعض الحالات ، قد لا تكون مسؤولية شخص واحد عن مهمة معينة ثابتة.

على سبيل المثال ، قد يكون تطوير منتج جديد من مسؤولية مديري البحوث والإنتاج والتسويق. يقول مدير المنتج إن هذه الأنشطة يمكن وضعها تحت القيادة العامة لشخص معين. في حالة عدم وجود مثل هذا الأمر ، يتم إعطاء مسؤوليات محددة عن تولي مهام منفصلة للمديرين المعنيين. لذلك ينبغي توضيح الأدوار التنظيمية بوضوح.

الخطوة رقم 3. تحديد أهداف المرؤوسين:

يجب إخطار المديرين التابعين بالأهداف العامة والتخطيط للمباني واستراتيجيات الشركة. يجب على الرئيس بعد ذلك مناقشة الأمر مع المرؤوس حول الأهداف التي يمكنه تحقيقها والإطار الزمني لها والموارد المطلوبة. وتناقش أيضا جدوى هذه الأهداف للشركة. يتعين على الرئيس أن يلعب دورًا مهمًا أثناء التفاعل مع المرؤوس.

يجب أن يطرح أسئلة مثل ماذا ستكون مساهمته في الأهداف التنظيمية؟ كيف يمكنه تحسين أدائه؟ ما هي العقبات التي يواجهها في تحقيق الأهداف؟ ما هي التغييرات التي يتوقعها من الرؤساء؟ كيف يمكن أن يساعده الرئيس في مهمته؟ يمكن أن تساعد إجابات هذه الأسئلة في تحديد الأهداف المحددة للمرؤوسين. يجب أن تكون الأهداف قابلة للتطبيق أو واقعية أو قابلة للتحقيق.

الخطوة رقم 4. المراجعات الدورية:

يجب مراجعة الأهداف بشكل دوري لتقييم الأداء. الرؤساء والمرؤوسين لديهم اجتماعات منتظمة ومراجعة التقدم المحرز في الأهداف. في حال لم يكن التقدم وفقًا للخطط ، يتم اتخاذ الإجراءات العلاجية فورًا. يتم تحديد نقاط الضعف واتخاذ خطوات لتحسين العمل.

لا تجد اجتماعات المراجعة أخطاء في الأداء البطيء ولكنها تركز على تحسين العمل بحيث يتم تحقيق الأهداف التنظيمية المعلنة. تجعل هذه الاجتماعات المرؤوسين مدركين أن تقدمهم يتم مراجعته بانتظام ويساعدهم على الحفاظ على أدائهم وفقًا للجداول الزمنية المحددة مسبقًا بموافقته.

الخطوة رقم 5. تقييم الأداء النهائي:

في نهاية فترة محددة يتم تقييم أداء الأفراد والإدارات. إذا كان الأداء وفقًا للخطط ، فسيتم استكمال جميع المشاركين. في حالة عدم بلوغ الأهداف ، يتم تحديد أسباب الأداء المنخفض. قد لا يكون أداء العمال على مستوى عالٍ بسبب مهارتهم أو تدريبهم.

ثم يتم تدريبهم وأهدافهم بالإضافة إلى الأشياء التي يحتاجون إليها لتحسين أدائهم. قد تكون هناك مشكلة في الموارد أو عدم وجود تنسيق بين الأشخاص أو الإدارات ، وتناقش كل هذه الأسباب وتتخذ التدابير العلاجية حتى يتم الوصول إلى الأهداف في المستقبل.


عملية الإدارة حسب الأهداف - مع خطوات في إعداد MBO

يوضح الشكل 34.1 خطوات مختلفة في إعداد MBO.

(1) الخطوة الأولى هي توضيح وتحديد الأهداف المشتركة للمنظمة بأكملها ،

(2) لتحقيق أهداف المنظمة ، يجوز إجراء أي تغييرات مناسبة في الهيكل التنظيمي ؛ التغييرات في العناوين ، والواجبات ، والعلاقات ، والسلطة ، والمسؤولية ، ومدى السيطرة ، وهلم جرا ، و

(3) يحدد أهداف المرؤوسين له ؛ يقترح المرؤوسون أيضًا أهدافًا لوظائفهم وحدد المجالات التي يجب أن تكون فعالة خلال فترة خطة الشركة. عادة ما يكون هناك خمسة أو ستة مجالات حيوية يجب على المرؤوسين المعنيين التفكير فيها للحصول على النتائج المرجوة.

قد تكون هذه النتائج عبارة عن محرك مستقيم إلى:

أنا. بعض أهداف النمو ،

ثانيا. تحقيق قدر أكبر من الكفاءة والإنتاجية أو الربحية ، و

ثالثا. القضاء على بعض المشاكل الخ

(4) يجلس الرئيس والمرؤوسون معا ، ويناقشوا الأهداف ويتوصلون إلى اتفاق مشترك بشأن أهداف المرؤوس الذي يتعين عليه تحقيقه خلال فترة زمنية محددة. بمعنى آخر ، يتم وضع الأهداف بشكل مشترك والاتفاق عليها مسبقًا.

(5) طوال الفترة الزمنية ، يجب مقارنة ما سيتم إنجازه بما تم إنجازه ؛ يجب إجراء التعديلات اللازمة وإلغاء أهداف غير مناسبة أو أهداف غير قابلة للتحقيق حتى لا تضيع الموارد بشكل غير ضروري.

(6) يجب مراجعة أداء جميع المرؤوسين مقابل خطة (أو أهداف) MBO الخاصة بهم رسميًا في أوقات محددة مسبقًا خلال الخطة.

عادة ما يتم إجراء مراجعة رئيسية سنويًا ، لكن يُنصح بإجراء مراجعات فصلية. في الحالة الأخيرة ، يتم الاهتمام بالمجالات التي كان التقدم فيها بطيئًا أو حيث حدثت بعض الاختناقات غير المتوقعة. قد يكون هذا بسبب الأداء الضعيف لبعض إنجازات MBO المرؤوس الأخرى.

(7) في النهاية ، يجب مراجعة أداء المنظمة بأكملها فيما يتعلق بالأهداف المحددة في البداية. إذا كان هناك تعارض بين الأهداف التي تم تحديدها والأهداف التي تحققت ، فيجب البدء في الجهود لتحديد الخطوات الواجب اتخاذها للتغلب على المشكلات المسؤولة عن هذا التباين. هذا يمهد الطريق لتحديد الأهداف للفترة الزمنية القادمة وتبدأ دورة MBO بأكملها مرة أخرى من الخطوة 1.


عملية الإدارة بالأهداف - مع الخطوات اللازمة

الخطوات التالية ضرورية في الإدارة حسب الأهداف (MBO):

1. صياغة الأهداف التنظيمية:

الخطوة الأولى في برنامج MBO هي تحديد الأهداف الرئيسية للعمل. الأهداف الرئيسية للعمل. الأهداف الرئيسية للعمل هي البقاء والتوسع. لتحقيق الأهداف الرئيسية ، يتم وضع الأهداف المشتقة. الإدارات المختلفة تحدد أهداف الإدارات. تهدف الأهداف من المستوى الأعلى إلى المستوى الفردي إلى تحقيق أهداف العمل الرئيسية.

2. تحديد الأهداف الفرعية:

يتم تحديد الأهداف الفرعية على مستوى القسم أو مستوى القسم أو الوحدة أو المستوى الفردي وما إلى ذلك. وسيقوم الهدف الفرعي بتخصيص مسؤوليات محددة للأشخاص على مختلف المستويات. يجب على الجميع في المنظمة معرفة ما هو متوقع منه؟ الأهداف الفرعية ، لا ينبغي بأي حال من الأحوال أن تتعارض مع الأهداف العامة لجميع الأعمال. يجب أن تهدف هذه الأهداف إلى المساهمة في تحقيق أهداف العمل بشكل عام.

3. الاجتماع الدوري:

قد يكون الهدف النهائي لمختلف الأهداف على أي مستويات ، ينبغي أن يكون تحقيق أهداف العمل الكلية. يجب أن تكون هناك اجتماعات دورية لمعرفة آراء الموظفين المرؤوسين. ستكون الإدارة العليا قادرة على معرفة الآراء والصعوبات التي يواجهها الموظفون في تحقيق أي تعديل ، كما ينبغي القيام به لجعل الأهداف واقعية.

4. تقييم الأداء:

تقييم الأداء في نهاية فترة أمر ضروري لتقييم العمل. يجب على الرئيس تقييم عمل الإحداثيات الفرعية ومعرفة الانحرافات ، إن وجدت. تتم معاقبة الأشخاص الذين يكون أدائهم أقل من الأداء القياسي ويتم مكافأة الأشخاص الذين يكون أدائهم رائعًا. ستمكّن عملية التقييم الإدارة من اتخاذ تدابير جماعية إذا كان هناك انحرافات في الأداء.


عملية الإدارة حسب الأهداف - عملية من 6 خطوات

MBO هو نظام يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة ، وتسهيل مشاركة الموظفين وجعلها أكثر التزامًا. كعملية ، تبدأ MBO في المستوى الأعلى للمؤسسة بتحديد أهداف تنظيمية محددة. بعد ذلك ، يتم تحديد الأهداف على مختلف المستويات أسفل التسلسل الهرمي من خلال المناقشات والمشاورات المتبادلة بين كل من الرؤساء والمرؤوسين.

وبالتالي ، تتضمن العملية الخطوات التالية:

1. وضع الأهداف التنظيمية الشاملة.

2. وضع أهداف محددة لمختلف الإدارات والوحدات الفرعية والأفراد.

3. صياغة خطط العمل - تحديد مجالات المشاكل

4. تنفيذ والحفاظ على ضبط النفس

5. إجراء مراجعة دورية للخطط

6. إعادة التدوير

1. تطوير الأهداف التنظيمية الشاملة:

حدد بوضوح الأهداف العامة للمنظمة. مثل هذا الهدف يتطلب تحليل SWOT. يجب تحديد الأهداف لجميع مجالات النتائج الرئيسية ويجب أن تكون مرنة. كما يجب توضيح طرق تحقيق الأهداف بوضوح. يجب أن نوضح بوضوح ما العمل الذي نحن فيه؟ لماذا توجد منظمتنا؟

2. وضع أهداف محددة لمختلف الإدارات والوحدات الفرعية والأفراد:

حدد أهدافًا لمستويات مختلفة بحيث تساهم في تحقيق الأهداف العامة. يقوم المدير في مستوى واحد بتطوير أهداف محددة بالتشاور المشترك مع المرؤوسين ، أي المدير في المستوى التالي. تتكرر هذه العملية لجميع المستويات الهرمية في المؤسسة. يعتبر كل مدير متفوقًا ومرؤوسًا باستثناء مديري المستوى الأعلى والمستوى الأدنى. إنه يمكّن كل مدير من معرفة مقدما ما هو متوقع منه وما يجب عليه تحقيقه.

3. صياغة خطط العمل وتحديد مجالات المشاكل:

تنص خطة العمل على ما يجب القيام به وكيف ومتى وأين ومن قبل من أجل تحقيق الهدف. إنه يركز على طرق عمل الأشياء. يحدد الموارد والمساعدة المطلوبة. يتم تطويره بشكل عام من قبل المرؤوسين بالاشتراك مع الرؤساء بحيث لا تعمل خطط العمل المختلفة في الأغراض المتقاطعة.

4. تنفيذ والحفاظ على ضبط النفس:

ينبغي منح المرؤوسين حرية كبيرة في تنفيذ أنشطتهم وتنفيذ خططهم. لا يحتاج الرؤساء إلى المشاركة في الأنشطة اليومية. إذا واجه المرؤوسون أي مشكلة ، يمكن للرؤساء تقديم المساعدة والدعم.

5. إجراء المراجعة الدورية للخطط:

التقييم الدوري مطلوب لقياس ما إذا كان المرؤوس يحقق هدفه أم لا. وعادة ما يتم تنفيذها من قبل الرئيس والمرؤوس معا. في حالة الانحرافات ، يتم اتخاذ التدابير على الفور لتصحيحها.

6. تقييم أداء المرؤوسين:

تعمل المراجعة الدورية كمدخل لأهداف إعادة التدوير وغيرها من الإجراءات. MBO ليس فقط نشاطًا مشتركًا ولكن أيضًا عملية تفاعلية. لذلك ، ما يحدث في مستوى واحد قد يؤثر على المستويات الأخرى أيضًا. يمكن إعادة تقييم نتائج التقييم على مستوى واحد لمعرفة أن الأهداف قد وضعت بشكل صحيح على جميع المستويات.


عملية الإدارة بالأهداف (MBO)

(1) الإعداد الأولي للأهداف في المستوى الأعلى:

وضع المديرون في المستوى الأعلى الأهداف العامة من خلال أخذ مباني التخطيط في الاعتبار. هذه الأهداف التي حددها الرؤساء هي أهداف أولية حيث يجب اعتبارها مبدئية وقابلة للتعديل حيث يتم وضع السلسلة الكاملة حول الأهداف القابلة للتحقق من قِبل المرؤوسين. يتم تطوير الأهداف القابلة للتحقق من حيث الأرباح وحصة السوق والنمو والتوسع وما إلى ذلك.

(2) توضيح الأهداف:

يجب تأسيس العلاقة بين النتائج المتوقعة والمسؤولية عن تحقيقها ، حيث يجب أن يكون كل هدف وهدف فرعي مسؤولية ومسؤولية شخص ما واضحة.

(3) تحديد أهداف المرؤوسين:

يجب أن يتم تحقيق أهداف المنظمة من قبل عدد من الأفراد ، إذا كان لجميع الأفراد مسؤولية مشتركة عن تحقيق أهدافه العامة. لذلك ، ينبغي تكليف كل فرد بمهمة محددة وعليه أن يعرف مقدمًا ما يتوقع منه تحقيقه.

في ضوء ذلك ، ينبغي أيضًا تحديد أهداف المرؤوسين بما يتوافق مع الأهداف الأولية للشركة. في بعض الحالات ، قد يتم تعديل أو تغيير الأهداف الأولية للمنظمة نظرًا لقدرات المرؤوسين ونقاط القوة والضعف لديهم وأهدافهم.

(4) إعادة تدوير الأهداف:

في الواقع ، لا يتم تحديد الأهداف النهائية في القمة ولا في أسفلها ، بل يتم تحديدها بعد مشاورات ومناقشات شاملة بين الرؤساء والمرؤوسين. وبالتالي ، فهي عملية مشتركة تتطلب التفاعل وإعادة التدوير بين الموظفين. هذه العملية تخلق شعورا بالالتزام ومشاركة جميع الموظفين على مختلف المستويات.

(5) تقييم الأداء:

يجب على كل موظف تقييم إنجازه بالأهداف الموضوعة بمساعدة رئيسه. يوفر له هذا التقييم مجالًا للتصحيح والمزيد من التحسين.


عملية الإدارة حسب الأهداف - تحديد الأهداف ، ومراجعة الهيكل التنظيمي ، وإنشاء نقاط تفتيش وتقييم الأداء

تدور عملية MBO حول وضع الأهداف التنظيمية والأهداف المختلفة للتقسيم والأقسام الفرعية. إنها عملية لا تنتهي أبدا. لا تستجيب الطبيعة المستمرة لعملية MBO لتركيز الجهود المستمر نحو الأهداف التنظيمية فحسب ، بل تساعد أيضًا في تعديل الأهداف لتناسب الموقف المتغير.

خطوات في MBO :

يشتمل نظام الإدارة حسب الأهداف على الخطوات الأساسية التالية:

1. تحديد الأهداف :

تتمثل الخطوة الأولى أثناء تثبيت نظام "الإدارة حسب الأهداف" في إحدى المنظمات في وضع أهداف حقيقية لمختلف المواقف على مختلف المستويات. إن صياغة الهدف ومناقشته مع المرؤوسين وتقديم الملاحظات بناءً على هذه الأهداف ستفعل الكثير لإنجاح البرنامج.

من أجل تحديد أهداف المؤسسة ، يجب إجراء تقييم مفصل لمختلف الموارد المتاحة لها. يجب إجراء مسح السوق لمعرفة أنواع السلع والخدمات المطلوبة من قبل المجتمع. يجب وضع توقعات مناسبة لتقدير الطلب وظروف العمل في البلاد.

سيؤدي هذا التحليل المفصل إلى تسليط الضوء على الأهداف المرغوبة ، بعيدة المدى وقصيرة المدى. يجب بذل محاولة لتحديد أهداف محددة في مختلف المجالات الرئيسية التي يعتمد عليها بقاء ونمو العمل. هذه هي الأهداف التي تميل الإدارة العليا إلى تحقيقها.

يتم تقسيم الأنشطة الرئيسية لكل مؤسسة على بعض الأقسام من الأقسام. يجب على الإدارة العليا تحديد أهداف كل قسم. في هذه المرحلة ، يجب على الإدارة العليا مناقشة الأهداف مع مديري الإدارات الخاصة بهم حتى يمكن وضع بيان بالأهداف المتفق عليها.

يحدد كل قسم أهدافه بعيدة المدى وقصيرة المدى بموافقة الإدارة العليا ؛ تم الإبلاغ عن عملية تحديد الأهداف هذه في المستويات الأدنى للإدارة.

في كل مستوى ، يتم تحديد الأهداف في وحدات يمكن التحقق منها بحيث يمكن مراجعة أداء كل قسم وفرد بعد نهاية فترة معينة. بمجرد اكتمال هذه العملية ، سيكون هناك اجتماع لأفكار كل رئيس ومرؤوسيه فيما يتعلق بما يجب إنجازه ولماذا يجب إنجازه.

2. مراجعة الهيكل التنظيمي :

عندما تتم إعادة تعيين الأهداف لكل فرد بموجب MBO ، هناك تغيير كبير في الوصف الوظيفي لمختلف الوظائف. قد يستدعي هذا مراجعة الهيكل التنظيمي الحالي. ينبغي تعديل المخططات والأدلة التنظيمية بشكل مناسب لتصوير التغيير الناتج عن إدخال الإدارة حسب الأهداف. يجب أن يوضح التوصيف الوظيفي لمختلف الوظائف العلاقة مع الوظائف الأخرى في المنظمة.

3. إنشاء نقاط تفتيش :

تضمن الإدارة حسب الأهداف عقد اجتماعات دورية بين الرئيس والمرؤوسين لمراجعة التقدم المحرز نحو تحقيق هدف المرؤوسين. لهذا ، يجب على الرئيس إنشاء نقاط تفتيش أو معايير أداء لتقييم التقدم المحرز في أداء المرؤوس.

يجب تحديد التقييم كمياً بقدر الإمكان ويجب على المرؤوسين فهمهم بشكل كامل. يجب أن يتبع هذه الممارسة كل رئيس لكل مرؤوس له ويجب أن تؤدي إلى تحليل النتائج الرئيسية ، حيث يتم تمثيل الأهداف والغايات من حيث النتائج. يجب أن يكون تحليل النتائج الرئيسي في الكتابة.

يجب أن يحتوي على المعلومات التالية:

(ط) الأهداف العامة لوظيفة المرؤوس.

(2) النتائج الرئيسية التي تحققت لتحقيق الأهداف.

(3) أولويات المهام على المدى الطويل والقصير.

(4) نطاق ومدى المساعدة التي قد يتوقعها المرء من مديري الإدارات العليا وذوي الصلة والمساعدة التي يجب عليهم تقديمها إلى الإدارات الأخرى.

(5) طبيعة المعلومات والتقارير التي سيتلقاها / يقوم بها لإجراء التقييم الذاتي.

(6) المعيار الذي يتم به تقييم أدائه.

4. تقييم الأداء:

بينما يتم إجراء تقييم أداء غير رسمي لأحد المرؤوسين من قِبل الرئيس المباشر كل يوم تقريبًا ، يحتاج التقييم الرسمي على فترات دورية إلى التأكد من إجراء تقييم شامل للأداء مرة واحدة على الأقل أو مرتين في السنة عندما يتم تحليل المنجزات بعناية ضد خلفية للظروف السائدة وأهداف معينة.

يعتمد تصميم وشكل نموذج مراجعة الأداء على طبيعة المؤسسة. الفائدة المهمة لـ MBO هي أنها تلغي الدور المشرف على الحكم. يتم تقييم أداء كل فرد من حيث المعايير أو النتائج النهائية المتفق عليها بوضوح من قبل الرئيس والمرؤوس. كلما تم تقديم MBO ، فقد أدى ذلك إلى مزيد من الرضا ، والمزيد من الاتفاق ، والمزيد من الراحة ، وتوتر أقل وعداء بين الرؤساء والمرؤوسين.

بموجب MBO ، لا يقيّم الرئيس الفرد المعني ولكن أدائه / ها من حيث المعايير المحددة مسبقًا. علاوة على ذلك ، تهدف مراجعة الأداء إلى مساعدة المرؤوس لتحسين أدائه / عملها في المستقبل. كما أنه يساعد في تحديد الأهداف للفترة المقبلة.

لا تضمن الطبيعة المستمرة للإدارة من خلال الأهداف التركيز المستمر للجهد ولكن أيضًا المرونة في تكييف الأهداف لتناسب البيئة المتغيرة.


عملية الإدارة حسب الأهداف - مع 6 مراحل من العملية

فيما يلي مراحل عملية الإدارة بالأهداف:

المرحلة رقم 1. إعداد الأهداف التنظيمية:

المرحلة الأولى من MBO هي تحديد الأهداف التنظيمية. الهدف الرئيسي من كل الأعمال هو تطويرها وتمديدها. لتحقيق الهدف الرئيسي ، وضعت العديد من الأهداف الفرعية. يتم تقييم الأنشطة التي تتم في إطار الهدف الرئيسي والأهداف الفرعية على نطاق واسع. يتم تحديد هذه الأهداف من قبل المديرين المتفوقين بناءً على نصيحة المديرين المرؤوسين.

في حين أن تحديد هذه الأهداف يجب أن تؤخذ القضية التي يمكن أن تتحقق في الواقع. بمجرد تحديد هذه الأهداف ، يجب إبلاغ كل فرد يعمل في المؤسسة عنها حتى يفهموا الهدف النهائي للمشروع الذي يصبح جزءًا منه.

المرحلة رقم 2. تحديد مجالات النتائج الرئيسية - KRAs:

بعد تحديد الأهداف التنظيمية ، يتم تحديد مجالات النتائج الرئيسية. مجالات النتائج الرئيسية هي تلك المجالات والأنشطة التي يكون لأصحاب العمل فيها اهتمام خاص. هذه المجالات تحدد أولويات العمل. باختصار ، يمكن القول أنها تلك المجالات التي تتطلب عناية خاصة. عادة ما تكون مجالات النتائج الرئيسية في جميع الأعمال هي أداء المديرين ، وربحيتهم ، وحسن نية السوق ، والمسؤولية الاجتماعية ، والموارد المالية ، إلخ.

أهداف المرحلة الثالثة: إعداد المرؤوسين:

بعد تحديد الأهداف التنظيمية ، يتم تحديد أهداف المرؤوسين. يتم تحديد أهداف المرؤوسين على مستوى الإدارات والفردية. أثناء تحديد الأهداف على مستوى الإدارات والمستوى الفردي ، ينبغي أن يوضع في الاعتبار أنها لا تختلف عن الأهداف التنظيمية. يجب وضع اللمسات الأخيرة على تحديد الأهداف على كل مستوى إلا بعد استشارة المرؤوسين. مثل هذه المشاورات تحفز المرؤوسين.

هؤلاء الموظفون المتحمسون والملهمون يساعدون في تحقيق الأهداف. الأهداف المحددة في هذا المستوى هي أهداف قصيرة الأجل. في هذه المرحلة ، يتم تحديد معايير العمل الفعلية أيضًا بمساعدة المرؤوسين.

المرحلة رقم 4. أهداف المطابقة والموارد:

يكون إعداد الهدف ذا مغزى فقط عندما تتوفر الموارد اللازمة لتحقيقه. في هذه المرحلة من عملية MBO تتم مطابقة الأهداف والموارد. يتم التأكد من ما الهدف الذي يحتاج إلى مورد لتحقيقه. هذا يسهل توزيع الموارد. مثل تحديد الأهداف ، ينبغي أيضًا توزيع الموارد بالتشاور مع المرؤوسين. في الختام ، يمكن القول أنه في حالة عدم وجود توزيع مناسب للموارد ، فإن تحديد الأهداف المناسبة لا معنى له.

المرحلة رقم 5. الاجتماع الدوري:

في هذه المرحلة من عملية MBO ، يعقد كبار السن والمرؤوسون اجتماعات دورية من أجل معرفة ما إذا كان تقدم العمل المتوقع قد تحقق أم لا. إذا لم يتم تحقيق ذلك ، يتم اكتشاف أسباب ذلك بالإضافة إلى العلاج المحتمل. هذه الاجتماعات تعقد على فترات منتظمة. الغرض منها هو اكتشاف نقاط الضعف في المنظمة بحيث يمكن اتخاذ إجراءات علاجية فورية لتجنب أي خسارة.

الشيء المميز في هذه الاجتماعات الدورية هو عدم معاقبة غير المؤدين ومكافأة المؤدين الحقيقيين. إنها جزء لا يتجزأ من مفهوم MBO ويتم بذل جهد من خلال وسيطها لضمان تنفيذ العمل بطريقة مخططة وتحقيق أهداف المنظمة.

ترسل الاجتماعات الدورية رسالة إلى الموظفين مفادها أن رئيسهم يهتم بعملهم. هذا يثير معنوياتهم. بالإضافة إلى ذلك ، تزيد الاجتماعات الدورية من إمكانية تحقيق الأهداف.

المرحلة رقم 6. تقييم الأداء النهائي:

في نهاية فترة محددة ، يتم تقييم العمل الفعلي الذي قام به المرؤوسون على أساس المعايير المحددة مسبقًا. على أساس تقييم العمل ، فإن الانحرافات معروفة. يحصل هؤلاء الموظفون الذين لا يحققون أهدافهم بفعالية على تسهيلات التدريب حتى يتمكنوا من أداء أفضل في المستقبل.

تتكرر الإدارة حسب الأهداف مرارًا وتكرارًا في عمل منتظم. في اللحظة التي يتم فيها الانتهاء من عمل جلسة معينة ، يجب مراعاة نفس العملية في الجلسة التالية.


عملية الإدارة حسب الأهداف (MBO) - العملية خطوة بخطوة

تتضمن عملية الإدارة خطوة بخطوة الأهداف التالية:

1. تحديد الأهداف العامة:

تضع الإدارة العليا الأهداف العامة لمناطق Keyresult (KAs). يتم وضع توقعات مفصلة لمدة خمس سنوات. مناطق Keyresult هي مجالات محددة لها تأثير أكبر على المنظمة ، على سبيل المثال ، المبيعات ، الإنتاج ، خدمة العملاء ، الاستفادة من القدرات ، اقتناء الأموال ، نمو البقاء على قيد الحياة وما إلى ذلك.

أثناء تحديد الأهداف في مناطق Keyresult ، يتعين على الإدارة العليا أن تأخذ في الحسبان سلوك المتغيرات البيئية ، مثل التغيير في سياسة الحكومة ، والتحول في تفضيلات المستهلك ، ومستوى المنافسة ، والتقدم التكنولوجي ، والطلب المحتمل على المنتج وما شابه.

يتم توصيل هذه الأهداف إلى جميع المعنيين في المنظمة. يجب أن تكون الأهداف المحددة في هذا المستوى قابلة للقياس. يجب أن تتكيف مع متطلبات بيئة الأعمال المتغيرة. في تحديد الأهداف ، تشارك الإدارة العليا مع تلك المجموعات المعنية بتنفيذ هذه الأهداف.

2. تخصيص الأهداف بين الإدارات:

Having determined overall objectives, targets, strategies and action plans are evolved and they are broken down department wise. In this phase, each departmental head sits with the subordinates and fixes the objectives for different leaders working in a given domain.

Both jointly determine the objectives in the light of skill level of employees, resources availability facilities availability, and so on. While fixing objectives, all other aspects like process of implementation, time of implementation, method of reporting performance and other matters are deliberated and determined.

3. Objective Setting in Unit:

Third phase involves supervisory managers sitting with their respective subordinates and determining the objectives. In this phase, objectives are set for each individual employee working in different segments of a department. Supervisors or team leaders fix objectives keeping in view the skill level, knowledge, competence and capability of individual employee concerned.

4. Action Programmes:

Having determined the objectives in various levels, action plans, are devised and the duties are allocated among the employees. Procedures for utilisation of resources and facilities are drawn up. Organization charts, job description, manuals are suitably adapted. Authority and responsibility associated with the job are defined. Areas meant for review are established in the stage.

5. Periodic Review:

As agreed upon in the action plan, superior and subordinates sit together and assess the level of performance in the light of targets willingly taken up by the subordinates. The constraints faced by the subordinates in accomplishing objectives set for the period are addressed and remedial measures are deliberated. Sometimes, if the target is perceived to be excessive, it is revised suitably. The superiors counsel die subordinates in sustaining the momentum in accomplishing the objectives.

6. Final Appraisal:

Final appraisal is made at the end of year. Total assessment of objectives unit wise and individually is made. When the target is achieved, suitable rewards are given to the achiever. Suitable remedial actions are initiated where the target is under achieved. Action plans are revised so as to accomplish the objectives.


Process of MBO – As Explained below

The MBO process is characterised by the balance of objectives of the organisation and individual.

The process of MBO is explained below:

1. Defining Organisational Objectives:

Initially, organisational objectives are framed by the top level employees of an organisation. Then, it moves downwards. The definition of organisational objectives states why the business is started and exists. First, long-term objectives are framed. Short-term objectives are framed talking into account the feasibility of achieving the long-term objectives.

2. Goals of Each Section:

Objectives for each section, department or division are framed on the basis of overall objectives of the organisation. Period within which these objectives should be achieved is also fixed. Goals or objectives are expressed in a meaningful manner.

3. Fixing Key Result Areas:

Key result areas are fixed on the basis of organisational objectives premises. Key Results Areas (KRA) are arranged on a priority basis. KRA indicates the strength of an organisation. The examples of KRA are profitability, market standing, innovation etc.

4. Setting Subordinate Objectives or Targets:

The objectives of each subordinate or individual are fixed. It is preferable to fix the objectives at lower level in quantitative units. There should be a free and frank discussion between the superior and his subordinates. Subordinates are induced to set standards themselves by giving an opportunity. If subordinates are allowed to do so, they may set high standards and the chances of their accomplishment are higher. In this way, the objectives or targets of the subordinates are fixed.

5. Matching Resources with Objective:

The objectives are framed on the basis of availability of resources. If certain resources (technical personnel or scarce raw material) are not adequately available, the objectives of an organisation are changed accordingly. So, there is a need for matching resources with objectives. Next, the available resources should be properly allocated and utilized.

6. Periodical Review Meetings:

The superior and subordinates should hold meetings periodically in which they discuss the progress in the accomplishment of objectives. The fixed standards may be changed in the light of progress. But the basic conditions do not change. The periodical review meeting is held during the period set for achieving the objectives.

7. Appraisal of Activities:

At the end of the fixed period for achieving the objectives, there should be a discussion between the superior and subordinates. The discussion is related with subordinates' performance against the specified standards. The superior should take corrective action. According to Earl P. Strong, “Only by bringing company objectives down from long range to short range, from company level to individual position level, from pre-performance to post-performance and by penalizing for failure and rewarding for success can the effective programme of managing by objectives be accomplished.”

The superior should identify the reasons for failure of achieving objectives. The problems faced by the subordinates should be identified and steps should be taken to tackle such problems.

8. Reappraisal of Objectives:

An organisation is living in a dynamic world. There are a lot of changes within short period. The survival and growth of a modern business organisation largely depends upon putting up with the changing conditions. So, the top management executive should review the organisation's objectives to frame the objectives according to the changing situation. According to Newman, Summer and Wanen, “Every manager must frequently reappraise the emphasis he gives to his various objectives. The job is like that of a captain of a large ship who is continually changing his speed and direction in relation to his present position, tides, winds and other conditions.”


Process of Management by Objectives – Setting of Objectives, Developing Action Plan, Establishing Check Points and Review of Performance

1. Setting of Objectives:

The process of MBO revolves around the setting up of organisational goals and the goals of various divisions and sub divisions. The goals of individuals are derived from the divisional or departmental goals. Major activities of every, enterprise are divided on some basis of departmentation. The management must determine the objectives of every division. At this stage, the top management should discuss the objectives with the divisional managers so that a statement of agreed objectives may be evolved.

Each department sets its long-range and short-range objectives with the approval of top management. This process of setting objectives is repeated at lower levels of management also. Objectives are set invariable units at each level so that performance of every division, department and individual may be reviewed after the end of a particular period. Once this process is over each supervisor and his subordinates meet together to discuss and formulate the objectives to be achieved, how and why.

2. Developing Action Plan:

As soon as the objectives and targets are set and approved, next step is to prepare action plan for their accomplishment. Both of them have, once again, to meet for the purpose. The meeting will lead them to key result analysis as goals are represented in terms of results.

The key result analysis should contain the following information:

أنا. Overall objectives for the subordinates.

ثانيا. The key results that are to be achieved to fulfill individual's objectives.

ثالثا. Task priorities, long-term and short -term both, adherence to which is a must.

د. The scope and extent of assistance that is expected from the superior and related departmental managers as well as the assistance that is expected to be provided to other departments.

v. Nature of information and reports expected to be received to carry out self-evaluation.

السادس. The standards for performance evaluation.

3. Establishing Check Points:

MBO ensures periodic meetings between, the superior and the subordinate to review the progress towards the accomplishment of targets of the subordinates. The superior must establish check points or standards of performance for evaluating the progress of the subordinates. The standards should be defined quantitatively as far as possible and the subordinates must understand them clearly.

4. Review of Performance:

While informal performance appraisal of a subordinate is done by his immediate superior almost every day, formal appraisal at periodic intervals is usually done once or twice a year. The design format of the Performance review Form will depend on the nature of the enterprise. The performance of every individual is evaluated in terms of the standards and /or results clearly agreed to by the superior and the subordinates.

Whenever MBO has been introduced, it has led to greater satisfaction, more agreement, greater comfort and less tension and hostility between the superiors and the subordinates, Under MBO the superior valuates not the individual concerned, but his performance. Moreover the performance review is aimed at assisting the subordinate to improve his performance in the future. It also helps in setting fresh goals for the next period.


 

ترك تعليقك