عملية التوظيف والاختيار

كل ما تحتاج لمعرفته حول عملية التوظيف والاختيار في إدارة الموارد البشرية. يعد التوظيف والاختيار أحد الجوانب الهامة لتخطيط الموارد البشرية. يضمن تخطيط الموارد البشرية توظيف النوع المناسب والجودة الصحيحة من الموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية.

يساعد التوظيف في إنشاء مجموعة من المتقدمين للعمل المناسبين والمهتمين ، حيث يتم اختيار القليل منهم لعملية الاختيار الإضافية. وبالتالي ، فإنه يشكل قاعدة لعملية الاختيار. إذا تم تنفيذ عملية التوظيف بشكل صحيح ، فسوف يساعد ذلك في توظيف القوى العاملة التي تتناسب مع المتطلبات التنظيمية.

يبدأ اختيار المرشحين حيث ينتهي تعيينهم. بمعنى آخر ، لا تبدأ عملية الاختيار إلا بعد تأمين عدد كاف من الطلبات من خلال مصادر التوظيف المختلفة - الداخلية أو الخارجية.

في هذه المقالة سوف نناقش حول عملية التوظيف والاختيار في إدارة الموارد البشرية. تعرف على العملية والخطوات والمراحل المشاركة في عملية التوظيف والاختيار للموظفين.

يتعين على المؤسسة اختيار أفضل الأشخاص وأكثرهم وعدًا من بين المتقدمين. وبهذا المعنى ، يمكن القول إنه على الرغم من أن التوظيف يمثل وظيفة إيجابية ، فهو يسعى إلى حث أكبر عدد ممكن من الأشخاص على التقدم لشغل وظيفة في المشروع. الاختيار هو وظيفة سلبية لأنه يهدف إلى القضاء على المتقدمين الذين لم يتم العثور على مناسبة من ناحية أو أخرى.


عملية التوظيف والاختيار في إدارة الموارد البشرية: العملية ، الخطوات والمراحل

عملية التوظيف والاختيار في إدارة الموارد البشرية - العملية الكاملة للتعيين والاختيار: بدءًا من نموذج الطلب إلى إحصائيات شؤون الموظفين

يعد التوظيف والاختيار أحد الجوانب الهامة لتخطيط الموارد البشرية. يضمن تخطيط الموارد البشرية توظيف النوع المناسب والجودة الصحيحة من الموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية.

وفقًا لإدوارد فليبو ، "التوظيف هو عملية البحث عن الموظفين المحتملين وحفزهم على التقدم للوظائف".

وفقًا لـ Dale Yoder ، "التوظيف هو عملية لاكتشاف مصادر القوى العاملة للوفاء بمتطلبات جدول التوظيف واستخدام إجراءات فعالة لجذب تلك القوى العاملة بأعداد كافية لتسهيل الاختيار الفعال لقوة عاملة فعالة".

إن عملية البحث عن المرشحين المناسبين واجتذابهم للتقدم للوظائف الشاغرة في المنظمة تسمى التوظيف. هذه هي الخطوة الأولى لاختيار وتعيين الموظفين المناسبين للمنظمة. تقوم المؤسسة بنشر الشواغر في المؤسسة من خلال إعلانات الصحف وبوابات الوظائف عبر الإنترنت والخدمات الاستشارية وما إلى ذلك.

يساعد التوظيف في إنشاء مجموعة من المتقدمين للعمل المناسبين والمهتمين ، حيث يتم اختيار القليل منهم لعملية الاختيار الإضافية. وبالتالي ، فإنه يشكل قاعدة لعملية الاختيار. إذا تم تنفيذ عملية التوظيف بشكل صحيح ، فسوف يساعد ذلك في توظيف القوى العاملة التي تتناسب مع المتطلبات التنظيمية.

يبدأ اختيار المرشحين حيث ينتهي تعيينهم. بمعنى آخر ، لا تبدأ عملية الاختيار إلا بعد تأمين عدد كاف من الطلبات من خلال مصادر التوظيف المختلفة - الداخلية أو الخارجية.

تضمن الاختيار فحصًا دقيقًا واختبارًا للمرشحين الذين قدموا طلباتهم للحصول على وظيفة في المؤسسة.

يتعين على المؤسسة اختيار أفضل الأشخاص وأكثرهم وعدًا من بين المتقدمين. وبهذا المعنى ، يمكن القول إنه على الرغم من أن التوظيف يمثل وظيفة إيجابية ، فهو يسعى إلى حث أكبر عدد ممكن من الأشخاص على التقدم لشغل وظيفة في المشروع. الاختيار هو وظيفة سلبية لأنه يهدف إلى القضاء على المتقدمين الذين لم يتم العثور على مناسبة من ناحية أو أخرى.

العملية المختلفة المعنية هي:

العملية رقم 1. نموذج الطلب:

تم تصميم نموذج الطلب ليتضمن معلومات مفصلة عن المرشحين. كما أنه يساعد في مقارنة مزايا المتقدمين.

ستشمل المعلومات المطلوبة في نموذج الطلب بعض أو كل ما يلي:

(ط) المشاركة المطلوبة ل.

(ii) البيانات الشخصية - الاسم ، العنوان ، رقم الهاتف ، العمر ، الجنس ، الحالة الزواجية ، الأطفال ، الجنسية ، أقرب الأقرباء.

(3) التعليم - حضر المدرسة ، الكلية أو الجامعة ، الشهادة / الشهادة ، سنة النجاح ، المواد المقدمة ، الدرجة أو القسم الذي تم الحصول عليه.

(د) التأهيل المهني (ق).

(5) اللغات المعروفة - القدرة على القراءة والكتابة والتحدث.

(سادسا) تاريخ التوظيف لجميع الوظائف منذ مغادرته الكلية / الجامعة ، والتواريخ من والى اسم صاحب العمل وعنوانه وطبيعة العمل والموقف والواجبات التي شغلها ، وأسباب مغادرته.

(7) الظروف الشخصية ؛ عند الاقتضاء ، مستعد للعمل في أي مكان أو لا ، إلخ.

(8) التاريخ الطبي ؛ تفاصيل موجزة عن أي مرض خطير أو عجز أو عملية كبيرة ، إلخ.

(التاسع) الاهتمام والهوايات والرياضة وغيرها من الأنشطة.

(10) أي شيء آخر قد يرغب مقدم الطلب في إضافته.

(11) المراجع

يتم توفير مساحة لتوقيع المرشح وتاريخه ومكانه وللاستخدام المكتبي في النهاية. تحتوي النماذج المطبوعة عمومًا على الكثير من المواد المطبوعة مما يترك مساحة صغيرة لمقدم الطلب لملء تفاصيله. يجب أن يكون هناك مساحة أربعة أضعاف على الأقل للكتابة في النموذج كما هو مغطي بواسطة الطباعة. بعض الشركات لديها نماذج مطبوعة بألوان مختلفة لفئات مختلفة من المنشورات. هذا يسهل فرز ومعالجة الطلبات من قبل المسؤولين المعنيين.

عملية # 2.المقابلة:

المقابلة هي أول وجها لوجه التفاعل بين المرشح وممثلي الشركة. إنه شرط لا غنى عنه للمتقدمين المؤهلين في الفحص الأول باعتبارهم محتملين لديهم جميع المتطلبات الأساسية. تتمثل أهداف مقابلات الاختيار في الحصول على معلومات حول دوافع المرشح وسلوكه ، وتقييم الشخصية ، والتحقق من المعلومات الواقعية التي قدمها بالفعل وإبلاغه بالوظيفة والشركة.

يمكن إجراء المقابلة إما على مرحلتين - أولية ونهائية - أو في مرحلة واحدة فقط. يمكن أن تساعد المقابلة الأولية في توظيف أكثر المرشحين المحتملين الذين يمكن استدعاؤهم للمقابلة النهائية. يجب أن تجرى من قبل المقابلات المهرة. وإلا فقد يفقد بعض المرشحين المحتملين.

في بعض الحالات ، تقوم الشركات بتنظيم مقابلات متتالية ، أي تتم مقابلة المرشح نفسه من قِبل واحد أو أكثر من المقابلات كل على حدة. المقابلات التي تجريها اللجنة أو اللوحة أكثر شيوعًا. قد تتكون اللجنة من عدد صغير من الخبراء بينما قد يكون للوحة عدد أكبر.

المقابلة قد تكون منقوشة أو مفتوحة. في مقابلة منقوشة ، تم بالفعل إعداد مجموعة من الأسئلة. يستطيع القائمون بإجراء المقابلات جمع معلومات عن المرشح بطريقة منتظمة وموحدة. كما ينبغي على الباحثين التحقيق في الخصائص الأساسية للمرشح ودوافعه للتوصل إلى حكم. في مقابلة غير منقوشة أو مفتوحة ، يطرح القائمون بإجراء المقابلات أسئلة مثل يشعرون أنها ستجعل المرشح يكشف عن رأيه ونقاطه القوية والضعيفة.

لتوظيف الموظفين التقنيين وذوي المهارات العالية ، قد يتم ترتيب المقابلات الفنية لتقييم كفاءة المرشحين في مجالاتهم الخاصة. يجب على الخبير الفني في لوحة الاختيار تقييم نقاط القوة والضعف لدى المرشح بشكل صحيح. إذا أصدر حكمه بعبارات مثل "الفصل اللطيف" ، أو "شعر بالضيق بسهولة" ، أو "اللمعان الخفيفة" ، فهو لا يأخذ وظيفته على محمل الجد.

يمكن إجراء مقابلة مع كل مرشح بشكل منفصل أو إجراء مقابلات مع عدد من المرشحين في مجموعة. المقابلة الشخصية لا تعرض المرشح إلا أمام مجلس الإدارة ، لكن المقابلة الجماعية تعرضه أمام المتقدمين الآخرين أيضًا. في مقابلة جماعية ، يجب أن يحصل المرشح على فرصة لإظهار مبادرته وصفاته القيادية بشكل أفضل من المقابلة الشخصية.

تهدف المقابلة إلى اختيار أفضل المرشحين المحتملين. يجب أن يتم بطريقة موضوعية. يجب ألا يسمح القائمون بإجراء المقابلات بإعجاب أمثالهم وأحبائهم وتحيزاتهم الشخصية في طريق التقييم السليم للمرشحين. يجب ألا يسمحوا بتصفية المعلومات الخاصة بالمرشح من خلال "الشاشة الشخصية للآراء والاحتياجات والتحيزات" الخاصة بهم. من المفترض أن يولوا نفس الدرجة من الاهتمام لجميع المرشحين في جوانب مماثلة من الأداء.

الأخطاء التي يرتكبها المقابلات غالباً هي:

أنا. خطأ هالة - إعطاء درجة عالية للمرشحين الذين يبدون إعجابهم وإعجابهم بنفس تشابهه

ثانيا. الخطأ المنطقي - الحكم على معيار خاطئ

ثالثا. أخطاء التساهل - المساعدة في الخروج لشيء لا يمكن للمرشح التعامل معه

د. خطأ التباين - معاقبة المرشح على وجود أفكار أو تفضيلات معاكسة.

يتطلب التقييم الموضوعي لأداء المرشح تقييماً غير متحيز من قبل القائم بإجراء المقابلة للصفات التالية ، كما اقترح جون مونرو فريزر:

أنا. الانطباع الأول والمكياج البدني

ثانيا. مؤهلات

ثالثا. الدماغ والقدرات

د. الدوافع

ضد التعديلات

يجب أن يبقى القائم بإجراء المقابلة بعقل متفتح حتى نهاية المقابلة. وينبغي أيضا تجنب الاحماء الكثير للمرشح. ينبغي إعطاء المرشحين فرصة للتحدث في جو حر. يجب أن يكون هناك حد أدنى من التوتر في البداية حتى لا يشعر المرشح بالتوتر. يجب أن تكون الغرفة التي تُجرى فيها المقابلة خالية من انقطاع المكالمات الهاتفية أو الزوار.

يجب تسجيل تقييم المقابلات فور انتهاء المقابلات. يجب على جميع أعضاء المجلس / الفريق إعطاء تقييمهم على مقياس محدد مثل: A = رائع ، B = جيد ، C = متوسط ​​و D = ضعيف. يجب أن يتم الاختيار النهائي على أساس الإجماع قدر الإمكان بعد مناقشة المزايا والعيوب النسبية للمرشحين المحتملين الذين هم على رأس القائمة.

العملية رقم 3. اختبارات التوظيف:

كوسيلة للاختيار ، فإن اختبارات التوظيف هي استثناء وليست قاعدة. يمكن استخدامها لاستكمال المعلومات التي تم جمعها بالفعل من خلال نماذج الطلبات والمقابلات. قد يتم التنبؤ بالأداء المستقبلي للمرشح في مجال معين إلى حد ما عن طريق الاختبارات المصممة خصيصًا لهذا الغرض. يمكن تجنب خيبة الأمل التي تنجم عن الفشل والمتسربين في التدريب ولاحقا على الوظيفة من خلال استخدام اختبارات قدرة المتقدمين وإمكاناتهم.

المجموعات الخمس الرئيسية للاختبارات النفسية هي:

1. اختبارات الذكاء:

تعتبر اختبارات الذكاء مفيدة بشكل خاص في اختيار المرشحين للوظائف التي تتطلب قدرات حل المشكلات أو التي تتطلب تدريبات مكثفة. تُستخدم أشكال مختلفة من اختبارات الذكاء للمرشحين من مختلف الفئات العمرية.

II. اختبارات التحصيل:

تقيس اختبارات التحصيل الدرجة التي اكتسبها الشخص المعرفة أو المهارة. تم تطوير اختبارات المعرفة للإملاء والمفردات والحساب والمعلومات الميكانيكية ومجموعة من الموضوعات الأكثر تخصصًا.

III. اختبارات القدرات:

تحدد اختبارات الكفاءة مدى ملاءمة الفرد الفطري لأنواع معينة من العمل ويمكن أن تشير إلى ما إذا كان الرجل سيكون أكثر ملاءمة لنوع من العمل بدلاً من نوع آخر. تُستخدم اختبارات "الاستعداد للمبيعات" ، و "الاستعداد الإداري" ، و "الكفاءة الميكانيكية" ، وما إلى ذلك لتحديد إمكانات المرشح في المنطقة المختارة. تحدد بطارية اختبار القدرات العامة قدرات المرشح في مجالات مثل الفهم اللفظي والقدرة العددية والتنسيق الحركي والبراعة اليدوية والذكاء العام ، إلخ.

IV. اختبارات الفائدة:

تساعد اختبارات الفائدة في التنبؤ بالمناطق التي من المرجح أن يستقر فيها المرشحون ويكونوا راضين. قد يتم التحقق من تفضيل المرشح للوظائف الداخلية أو الخارجية والعمل الروتيني أو الإبداعي والمسؤوليات الفردية أو الجماعية من خلال إدارة اختبارات الاهتمام.

خامسا اختبارات الشخصية:

تم تصميم اختبارات الشخصية لقياس درجة امتلاك الفرد لصفات مثل القيادة / الإقناع ، والثقة بالنفس ، والاستقرار ، وما إلى ذلك. إن أكثر الاختبارات الواعدة لإلقاء الضوء على منطقة الشخصية هو اختبار الحالة ، على سبيل المثال ، المجموعة غير الرائدة نقاش.

الاختبارات النفسية لها بعض القيود. لا يمكن أن تكون التنبؤات التي تستند إلى هذه الاختبارات صحيحة بنسبة مئة في المائة. علاوة على ذلك ، قد يتعرض المرشحون الذين يتم تربيتهم في أسر فقيرة ، وفي المناطق الريفية والمتخلفة ، إلى وضع غير مؤات بالمقارنة مع القادمين من الأسر الحضرية الغنية عندما تستخدم هذه الاختبارات كتدبير أولي للحكم على قدراتهم ومستويات نضجهم ، الخ. يجب تصميم الاختبارات وإدارتها بشكل صحيح من قبل الخبراء. ينبغي استخدامها لاستكمال طرق أخرى.

المراجع العملية رقم 4.

يجب البحث عن المراجع بعد الانتهاء من الاختيار. قد تكون هذه إما في شكل مكتوب أو فحصها عبر الهاتف. إذا تم البحث عن مراجع قبل المقابلة ، فقد ينحازون إلى تفكير أعضاء لجنة الاختيار. إن آراء أصحاب العمل السابقين وغيرهم من الأشخاص الذين أشار إليهم المرشح هي فقط موثوقية مثل حكم الشخص الذي يعطيهم. قد تساعد المراجع في التحقق من بعض الحقائق التي قدمها المرشح في نموذج الطلب.

العملية رقم 5. الاختبار الطبي:

يتم فحص المرشحين المختارين طبيا من قبل طبيب الشركة أو الممارسين الطبيين المعتمدين. قد تختلف الاختبارات الطبية من الشامل إلى الاسمي ، وهذا يتوقف على طبيعة الوظيفة. قد تتطلب الوظائف اليدوية إجراء اختبارات طبية شاملة للوقاية من العدوى ، واكتشاف الأمراض والأمراض المعقدة.

العملية رقم 6. ترتيب موعد:

يتم إصدار خطابات التعيين للمرشحين المختارين بعد اعتماد توصيات مجلس الاختيار من قبل السلطة المختصة في الشركة. تحتاج التعيينات في المناصب العليا مثل الرؤساء التنفيذيين والمديرين العامين والمستشارين الماليين وما إلى ذلك إلى موافقة مجلس الإدارة. قد يكون الرئيس التنفيذي هو سلطة الموافقة في حالة المناصب الأخرى.

ينص أمر التعيين على الوظيفة المعروضة والراتب والمقتضيات وشروط الخدمة ومدة الوظيفة (دائمة ، مؤقتة ، تعاقدية) ، سلطة الإبلاغ ، المهلة المحددة لإبلاغ القبول والانضمام إلى الوظيفة ، وما إلى ذلك. يتم توقيعه حسب الأصول من قبل صاحب العمل. ويصبح الأساس الأول للعلاقة التعاقدية بين الشركة والمرشح.

عملية رقم 7. أبحاث الموظفين:

الهدف من التوظيف في هذه الأيام ليس فقط اختيار شخص جيد ولكن أيضًا الاحتفاظ بقوة عمل متحمسة لأن ذلك يميل إلى إبقاء النزاعات منخفضة. لهذا الغرض ، يجب على مدير شؤون الموظفين التراجع عن البيانات الموثوقة المحفوظة في مؤسسته الخاصة ، أو الأبحاث التي تقوم بها هيئات / مؤسسات بحثية أخرى أو تعيين مستشارين لدراسة مجال معين وتقديم المشورة.

تقدم دراسة مستقلة من قبل استشاري أو هيئة بحث مصداقية للنتائج والتوصيات على النحو التالي:

(1) بشكل عام ، هو موضوعي وخالي من الذاتية والتحيز للأفراد.

(2) إنها منهجية وتحدد المشكلة على نحو صحيح وحجمها وترسم خطة علمية للدراسة.

(3) الغرض منه هو توضيح المشكلة بوضوح وأن المعلومات التي يتم جمعها تخدم الغرض المحدد المتمثل في تشخيص المشكلة والبحث عن إجابات عليها.

(رابعا) هو علمي. من خلال كونها منهجية وهدف ، فإنه يحدد الأساليب والأدوات والأساليب والتقنيات لفهم / حل المشكلة.

(ت) يمكن تعميمها. نظرًا لأنه يتم التحكم في الدراسة لأغراض محددة ، لا يُسمح للعوامل الخارجية والأمور غير ذات الصلة بالتأثير عليها ، ومن السهل استخلاص استنتاجات واضحة يمكن تعميمها.

أبحاث الموظفين هي مهمة البحث عن الحقائق وتحليلها لحل مشاكل الموظفين والتوصل إلى مبادئ / قوانين تحكم حلهم. من الضروري استباق مشاكل الموظفين المحتمل حدوثها ؛ تقييم السياسات الحالية والتغيرات في السياسات والممارسات ؛ التنبؤ باستجابة الموظفين للتغيرات (سواء كانت آلية ، أو تغيير في العمل ، أو سياسات الترقية ، أو الإجازات المذهلة ، أو تقييم الأداء ، أو تدابير الرعاية الاجتماعية ، إلخ.)

نظرًا لأن البحث هو اختيار الحقائق في مناطق محددة والبحث عن الاتجاهات التي ستساعد في حل المشكلات ، فقد يكون من أنواع مختلفة أو مزيجًا من أنواع قليلة مثل دراسات الحالة المحددة والدراسات التاريخية ؛ مسح الرأي ، الدراسات الاستكشافية ، الدراسات التجريبية. المهم هو معرفة جيدة لعملية البحث والخطوات المختلفة التي يجب اتباعها من خلال تحديد المشكلات وطرق جمع البيانات وتحليلها والاستنتاجات.

تختلف محتويات التقارير البحثية بشكل عام حسب نوع الدراسة ولكن يجب أن تتضمن هذه التقارير ما يلي بشكل أساسي:

أنا. عنوان الدراسة

ثانيا. الغرض من الدراسة

ثالثا. بيان المشكلة بوضوح ودقة

د. حجم المشكلة

5. الأساليب والإجراءات المتبعة للدراسة

السادس. حدود الدراسة ، إن وجدت

السابع. المناقشات وتحليل المشكلة

الثامن. كيف تم الاستدلال والاستنتاج

التاسع. مجال الدراسات الموسعة والبحوث المستقبلية

إكس. المراجع

العملية رقم 8. إحصائيات شؤون الموظفين:

اعتمادًا على حجم الشركة ، قد تكون الخلية الإحصائية لجمع البيانات ومقارنتها مفيدة في تحليل العديد من المشكلات وعمليات صنع القرار لتقليل التعارضات والمواجهات.

مجالات جمع وصيانة الإحصاءات على أساس روتيني يمكن أن تكون:

أنا. سجل الموظف - العمر ؛ الجنس؛ مدة الخدمة؛ منطقة؛ الاحتلال؛ حجم الأسرة ؛ التعليم؛ تدريب؛ نطاق الراتب الخ مقارنة مع بعض الأحيان مع شركات مماثلة. يعد تبادل التقارير الإحصائية مع صناعة مماثلة ممارسة صحية بعد الاهتمام بالطبيعة السرية للبيانات.

ثانيا. التحويلات - سبب التحويلات ؛ سواء حسب الطلب أو من قبل الإدارة نفسها ؛ علاقة الخبرة مع القسم ؛ نوع العمل؛ عمر؛ الجنس؛ مدة الخدمة؛ كسب؛ المخاطر المهنية ، الخ

ثالثا. التغيب - أسباب التغيب. الارتباط بالموسم ، العمر ، الجنس ، المهنة ، القسم ، مدة الخدمة ، الصحة ، إلخ.

د. الصحة - سبب المرض وما إذا كان مرتبطًا بظروف العمل ، العمر ، الجنس ، حجم الأسرة ، إلخ.

v. Prident Prenessness - تحليل معدلات الحوادث وفقًا للإدارة وبيئة العمل والعمر والجنس والموسم / التحول ونوع الحادث. قارن بين اتجاه الحوادث ومعدل الشدة.

السادس. التظلم والاستقالة - تحليل السبب ، الموضوع ، قسم العمل ، التردد ، المستوى التعليمي ، الجنس ، الرتبة ، إلخ.

السابع. إنتاجية القوى العاملة ومعاييرها - عدد الموظفين ؛ معايير الوقت ؛ سجلات الانتاج الإنتاجية والقيمة المضافة لكل شخص وفقًا للإدارة والعمر والجنس والمؤهلات وبيئات العمل ، إلخ ، مقارنةً بالصناعات المماثلة.

الثامن. تقارير التقييم الشخصية - لأغراض الترقية ، النقل ، الاحتياجات التدريبية ، التغييرات قبل التدريب وبعده ، آفاق التطوير المستقبلية ، إلخ.

التاسع. مصاريف التوظيف والتدريب - الإدارة الحكيمة ، التجارة: المؤهلات ، العمر والجنس للمقارنة مع الشركات المماثلة.

إكس. كشوف المرتبات والتحكم في العمل الإضافي - وفقًا للتجارة ، الإدارة ، العمر ، الجنس ، الحوادث ، الصحة ، إلخ.

الحادي عشر. سجلات الاقتراحات - الاقتراحات المستلمة والمراجعة والمقبولة والمكافأة والوفورات المتحققة وتصنيفها وفقًا للمؤهلات أو الإدارة أو العمر أو الجنس أو الراتب ، إلخ.

الثاني عشر. سجلات الخدمة والرفاهية - كيف يستفيد الموظفون من المقاصف والكافيتريات والمكتبات والمرافق الترفيهية والرياضية لدراسة الاتجاهات.

البيانات التي تم جمعها وتحليلها وجدولة لا ينبغي أن يكون فقط من أجل السجلات. يجب تحليلها بشكل دوري والاستفادة منها لصالح الشركة.

يجب فحص البيانات التي يتم جمعها بشكل دوري مع صناعة مماثلة بهدف:

أنا. انخفاض - التغيب ؛ الاستقالة ، الحوادث ؛ المخاطر الصحية؛ التأنيب. المظالم؛ النزاعات. الفوارق. توقف العمل ، إلخ.

ثانيا. زيادة - فعالية الموظف ؛ السرة؛ انتاج؛ إنتاجية؛ القيمة المضافة لكل شخص ؛ معايير الوقت ؛ أمن العمل.

ثالثا. تحسين - ظروف العمل ؛ تدابير الرفاه الروح المعنوية والدافع ؛ مخططات الاقتراح ؛ الشعور بالانتماء والاعتزاز بالعمل لدى الشركة ؛ العلاقات المجتمعية / العمالية ؛ السلام الصناعي والسلامة.


عملية التوظيف والاختيار في إدارة الموارد البشرية - خطوات مهمة في عملية التوظيف والاختيار

التوظيف هو مجموعة من الأنشطة بمعنى. الإعلان ، وإنشاء جهات اتصال أولية وإجراء الفحص الأولي لإنشاء مجموعة مؤهلة من المتقدمين للوظائف في المنظمة. يتضمن الاختيار الاختيار من بين مجموعة من المتقدمين (تم إنشاؤها بواسطة عملية التوظيف) الشخص أو الأشخاص الذين يقدمون أفضل إمكانات الأداء.

الخطوة رقم 1. الموظف المؤقت أو الدائم:

تتمثل الخطوة الأولى في عملية الاختيار والتعيين في تحديد ما إذا كان ينبغي شغل الوظيفة عن طريق تعيين موظف مؤقت أو دائم. عندما يخرج الموظف فجأة من المنظمة تاركا وراءه وظيفة شاغرة لشغلها على وجه الاستعجال ، من المفيد في معظم الحالات العثور على موظف مؤقت لملء الوظيفة للسماح بإطار زمني مناسب لاختيار رسمي وتعيين موظف دائم.

في سيناريوهات أخرى ، قد تكون وظيفة معينة ذات طبيعة موسمية ، وبالتالي ، فإن الموظفين المؤقتين سيكونون أكثر مناسبة لمثل هذه الوظيفة. على سبيل المثال ، عادةً ما تزيد متاجر البيع بالتجزئة من عدد الموظفين خلال موسم المهرجانات مثل Deepawali و Christmas و Eid ، مع مراعاة الاندفاع الكبير للعملاء خلال هذا الوقت. العديد من هؤلاء الموظفين مؤقتون ويتم تسريحهم بعد انتهاء الموسم.

من الأسهل عمومًا التعامل مع العمالة المؤقتة حيث إنها عقود قصيرة الأجل والموظف يعلم من البداية أن الوظيفة سوف تنقضي بعد انتهاء المدة. ومع ذلك ، هناك مزايا لهذا النهج الذي يتيح فيه التوظيف المؤقت الفرصة للموظف لإظهار قدراته لدى صاحب العمل وكذلك لتعلم المهارات النموذجية للمنظمة. في وقت لاحق ، إذا لزم الأمر ، يجوز لصاحب العمل النظر في الموظف المؤقت للعمل الدائم.

الخطوة رقم 2. إجراء تحليل الوظيفة وإنشاء وصف الوظيفة :

يعتمد اختيار الموظف بنجاح على فهم واضح لمكونات الوظيفة. يستخدم تحليل الوظيفة لتحديد المهام والمسؤوليات الوظيفية. يمكن تحقيق ذلك من خلال جمع معلومات حول الموقف ؛ من خلال مقابلة العمال والمشرفين وأصحاب العمل الآخرين ؛ وبمراقبة الموظفين الحاليين. النتيجة النهائية لتحليل الوظيفة هي الوصف الوظيفي والمواصفات.

دعونا نأخذ مثالا على الوصف الوظيفي والمواصفات في شركة Novartis الصيدلانية الرئيسية:

عام :

أنا. المسمى الوظيفي - مدير البرنامج

ثانيا. قسم الموارد البشرية

ثالثا. تقارير إلى - رئيس التعلم

الغرض من الوظيفة:

يقوم مدير البرنامج بتصميم وتقديم برامج تعليمية من شأنها تعزيز مهارات وقدرات قادة نوفارتيس الحاليين والمستقبليين في جميع أنحاء العالم. تم تصميم هذه البرامج بالتعاون الوثيق مع ورعاية أعضاء اللجنة التنفيذية. هذا الموقف يقدم تقاريره إلى "رئيس التعليم" ويقع مقره الرئيسي في نوفارتيس في جميع أنحاء العالم في بازل ، سويسرا.

المسؤوليات الرئيسية :

أنا. يعمل كخبير في تصميم وتطوير وتنفيذ والتحديثات المستمرة لبرامج تعليمية محددة في اتصال وثيق مع رئيس التعلم

ثانيا. هي نقطة الاتصال الأولى لشركاء الأعمال وتحدد احتياجات التطوير

ثالثا. يتعامل مباشرة مع جميع البائعين المحتملين في مرحلة التصميم والتطوير

د. حاضر شخصيا في برامج التعلم الرئيسية ، ويتعامل مع كبار أعضاء هيئة التدريس الداخلية وكبار رجال الأعمال وممثلي الاستشارات

v. يساهم في استراتيجية التعلم الشاملة للشركة

مؤشرات الأداء الرئيسية :

أنا. ردود الفعل / التقييمات على برامج محددة

ثانيا. ردود فعل إيجابية من شركاء الإدارة العليا

أبعاد الوظيفة :

أنا. عدد المنتسبين - يعتمد الدعم الإداري على النطاق

ثانيا. المسؤولية المالية - 5-10 مليون فرنك سويسري

ثالثا. التأثير على المنظمة: تعتبر برامج التعلم جزءًا أساسيًا من تنمية الأفراد ، والتي لها تأثير كبير على الأداء الوظيفي

الخلفية - التعليم والخبرة :

أنا. شهادة جامعية مع تفضيل ماجستير في إدارة الأعمال

ثانيا. فطنة تجارية قوية

ثالثا. الناس ممتازة ومهارات الاتصال

د. 6-10 سنوات من الخبرة في شركة تعمل دوليا

الخطوة رقم 3. تحديد استراتيجية التوظيف:

تتضمن الخطوة التالية الوصول إلى الجمهور المقصود بالمعلومات التي تفيد بوجود وظيفة شاغرة لشغل منصب معين في الشركة. الهدف هنا هو الحصول على أكبر عدد ممكن من المتقدمين لشغل الوظيفة الشاغرة بحيث يحصل صاحب العمل على خيار وافر للعثور على أفضل مرشح لهذا المنصب. تشمل طرق الإعلان عن الوظيفة الموقع الإلكتروني للشركة والموظفين الحاليين والمتقدمين السابقين والمجلات التجارية والصحف والمدارس المهنية والجامعات ووكالات التوظيف.

في كثير من الأحيان ، يأتي الناس يبحثون عن عمل عندما لا يكون هناك شاغر موجود في المنظمة في تلك المرحلة الزمنية. إنها لفكرة جيدة أن تجعلهم يملأون نموذجًا بسيطًا (يتطلب الحد الأدنى من المعلومات العارية) بحيث يمكن الاتصال بهم عند وجود فتحة ذات صلة. قاعدة البيانات هذه مفيدة للغاية لتوسيع مجمع المتقدمين لشغل وظيفة في الوقت المناسب.

الخطوة رقم 4. تحديد أدوات التحديد المطلوب استخدامها وتسلسلها :

هناك العديد من الأدوات للتحقق من قدرات المتقدمين ومعرفتهم ومهاراتهم. على سبيل المثال ، الفحص الأولي (على سبيل المثال باستخدام مناقشات المجموعة) ، نماذج الطلب / السير الذاتية ، الاختبارات الكتابية ، المقابلات الشخصية ، الفحوص المرجعية ، خطابات التوصيات ، الفحص الطبي ، إلخ. بعض الأدوات أفضل من الأخرى في بعض النواحي. لذلك ، من الأفضل استخدام مزيج منها في تسلسل محدد مسبقًا.

قد يتم استنباط العوامل التي تعكس تحفيز العمال ، مثل الالتزام بالمواعيد والحضور ، خلال المقابلة ، لكن الاتصال بأصحاب العمل السابقين قد يعطي معلومات أكثر موثوقية. إذا كان ذلك ممكنًا ، حاول التحقق من الأدلة على وجود مهارات ومعارف وقدرات محددة في أكثر من نقطة واحدة في عملية الاختيار. من المفيد تحديد أدوات معينة يمكن استخدامها لقياس المهارات أو المعرفة أو القدرة المحددة باستخدام جدول.

يجب وضع اللمسات الأخيرة على الأسئلة والمواقف التي يجب استخدامها في الطرق المختلفة التي يتم نشرها - في عملية الاختيار مع مراعاة السمات المختلفة التي يجب قياسها في مقدم الطلب. يمكن استخدام بعض الأدوات مثل الفحص الأولي واستمارات الطلب للتخلص من نسبة المتقدمين عندما يكون عدد المتقدمين كبيرًا جدًا. يتم الاحتفاظ بتسلسل العقبات (في شكل أدوات اختيار) بشكل عام بحيث يتم استخدام أدوات التحديد الأكثر تكلفة وتستغرق وقتًا لاحقًا في عملية الاختيار.

يمكن أن تتضمن دعوة المرشحين للمشاركة وصفًا للخطوات في العملية وتسلسلها وأي إعداد مقدم الطلب مطلوبًا. قد تكون مبرمجة تسلسل العقبات لتقليل السفر والنفقات لكل من المتقدمين وصاحب العمل. قد تؤدي المقابلة الهاتفية الأولية مع المتقدمين البعيد جغرافيا إلى القضاء على السفر غير الضروري. يمكن في بعض الأحيان إرسال الاختبارات الخطية بالبريد عندما يمكن إدارتها لمقدمي الطلبات من قِبل جهة خارجية موثوق بها ومؤهلة.

الخطوة رقم 5. قم بإجراء اتجاه ما قبل المقابلة :

التوجه قبل المقابلة مفيد للغاية للمرشحين المحتملين. يجب أن يطلعهم هذا التوجه على نبذة عن الشركة وأنشطتها وتوقعاتها المستقبلية. يسمح للمرشحين بتوضيح أي شكوك حول الوظيفة والشركة من خلال طرح الأسئلة. كما أنه يساعد في إثارة اهتمام المرشحين المحتملين للتقدم للوظيفة في الشركة.

الخطوة رقم 6. الفحص الأولي :

عندما يكون عدد المتقدمين لوظيفة ما كبيرًا للغاية ، يمكن إجراء الفحص الأولي للتخلص من المرشحين الأقل جدارة. تم العثور على مناقشات المجموعة مفيدة لفحص المرشحين لشغل المناصب الإدارية. يتم اختبار مهارات الاتصال ، ومهارات الاستماع ، ومهارات الفريق ، وفطنة القيادة للمرشحين من خلال مناقشات جماعية. تفضل بعض المؤسسات إجراء اختبارات موضوعية لفحص المرشحين.

الخطوة # 7. مراجعة نماذج الطلبات والسير الذاتية :

نماذج الطلب جيدة التصميم تساعد في التقاط التاريخ الأكاديمي والعمالة للمرشحين. وبالمثل ، فإن السير الذاتية والسيرة الذاتية مفيدة في هذا الصدد. تتمثل ميزة نموذج الطلب القياسي في الاستئناف في أنه يسهل المقارنة السهلة لملف تعريف اثنين أو أكثر من المرشحين وفقًا لمعايير مختلفة - الفجوات في التوظيف ، والقصور القصيرة جدًا مع المنظمات في الماضي ، وما إلى ذلك - كما هو واضح في يقدم نموذج الطلب الفرصة للجنة الاختيار للحصول على توضيحات في وقت لاحق خلال مرحلة المقابلة الشخصية.

الخطوة رقم 8. إجراء اختبار كتابي :

تشكل الاختبارات المكتوبة الخطوة التالية في عملية الاختيار. هناك أنواع مختلفة من الاختبارات لقياس المعرفة ، والقدرة ، والمهارات ، والكفاءة ، والموقف ، والصدق ، والشخصية. هذه هي - اختبارات القوة (لقياس المعرفة والقدرات التحليلية) ، واختبارات السرعة (لقياس القدرة على أداء المهام المتكررة في إطار زمني محدد) ، واختبارات مفتوحة على شبكة الإنترنت المفتوحة (حيث يُسمح للمرشحين بالوصول إلى مواد الدراسة والإنترنت) ، إلخ.

يمكن أيضًا أن تختلف أشكال الاختبارات ، مثل أسئلة الاختيار من متعدد ، والإجابة القصيرة ، وملء الفراغ ، والإجابة الطويلة أو أسئلة المقالة. بطبيعة الحال ، تستهلك أسئلة المقالة وقتًا نسبيًا خلال التقييمات مقارنة باختبارات النوع الموضوعي (خيارات متعددة) ، ومع ذلك فهي توفر رؤى أفضل حول مهارات الاتصال الكتابية للمرشح.

الخطوة رقم 9. إجراء مقابلة شخصية :

يخضع المرشحون المؤهلون في الاختبار التحريري للمقابلة الشخصية. توفر المقابلة الشخصية فرصة مثالية للجنة الاختيار للتحقق من الشخصية ، والمعرفة ، ومهارات التواصل اللفظي ، وآداب السلوك ، وحس الملابس ، والقدرة على الاستجابة للحالات المرتقبة. تتطلب المقابلات المهيكلة تحديد الأسئلة وتسلسلها قبل المقابلة. التنسيق المنظم مفيد في مقارنة أداء اثنين أو أكثر من المرشحين.

الخطوة رقم 10. قم بإجراء الاختبارات المرجعية :

من المهم إجراء اختبارات مرجعية للمرشح ، إذا وجد أنها تستحق أثناء مرحلة المقابلة الشخصية. أنه يوفر رؤى مختلفة حول الشخصية والتاريخ الأكاديمي والعمالة للمرشح. عادة ما يتم طلب تفاصيل الأشخاص الذين سيتم الاتصال بهم للإشارة إليها من المرشح في نموذج الطلب / استئناف نفسه.

ما لم يمنح المرشح الإذن للقيام بذلك ، يجب عدم الاتصال بأصحاب العمل الحاليين لأنه قد يخلق دون داع تحديات من أنواع مختلفة للمرشح. يمكن إجراء الاختبارات المرجعية من خلال البريد الإلكتروني أو عن طريق المكالمات الهاتفية.

الخطوة رقم 11. تقديم عرض الوظيفة :

إذا أسفرت الاختبارات المرجعية عن تعليقات جيدة حول المرشح ، فقدم خطابات مرسلة إلى المرشح. بخلاف ذلك ، من المعتاد إرسال خطاب رفض رسمي. ليس من غير المألوف أن يقبل عدد قليل من المرشحين العرض النهائي للتوظيف الذي قدمته المنظمة.

إذا لم يتم الحصول على أي رد من المرشح أو تم تلقي رد سلبي حول العرض ، يتم إدخال سجلات المرشح في الأرشيف لاتخاذ إجراء مستقبلي وفقًا لسياسات الشركة. The policies of some organizations prohibit such an applicant from applying again for a job, while other organizations have a lenient and open policy whereby the candidate gets an opportunity to apply again in future.

The offer letter should include a joining date after consultation with the candidate. Normally, there is a notice period varying from 1 month to 3 months, which has to be given by the candidate to his current employer before exiting. If the selected candidate requires relocation to a new place, some time period for transiting and settling down should be allowed. The relocation expenses are normally borne by the employer and all the modalities in this regard should be mentioned in the offer letter.

Step # 12. Medical Examination :

A post-offer pre-employment medical examination (of the candidate and dependent family members) is a must especially when the company has to cover the candidate and his dependent family members by medical insurance. The cost of such a medical examination is borne by the employer.

Step # 13. Induction and Orientation :

The new employees are most receptive to change in their career time, when they are joining a new employment. Therefore, formal induction and orientation of the employees help them in understanding the various facets of the organization. Unwritten rules, traditions or informal perks should be discussed with employees as part of the orientation period.

The first day in office is always special for everybody. Therefore, proper arrangements have to be made before the joining date of the employee. This includes suitable workstation/room, stationary, computer hardware/software, and a welcome gathering (as per the traditions of the organization).


Recruitment and Selection Process in HRM – Several Stages of Recruitment and Selection Procedure

Generally, the recruitment and selection procedure consists of several stages, important among which are as follows:

Stage # 1. Receipt and Scrutiny of Applications:

Everyone who applied for a job in an enterprise may not possess the necessary qualifications or experience for it Candidates with insufficient qualifications or experience should therefore, be eliminated from the list of those who have to be called for preliminary interview.

If such elimination is not done, all applicants whether having the necessary qualifications and experience or not should have to be called for the preliminary interview. This would only mean waste of time and money for both the enterprise and the candidates.

Stage # 2. Preliminary Interview:

The object of preliminary interview is to see if an applicant appears to be physically and mentally suitable for the job. Questions put to a candidate during such an interview are of a general and definite nature and mostly concerned with his qualifications, experience, interests, age, residence, etc.

Candidates who pass the preliminary interview are asked to fill up a blank application form especially designed by the enterprise.

Stage # 3. Blank Application Forms:

After a candidate has successfully cleared the preliminary interview, he is asked to fill up a blank application form designed especially to suit the requirements of the enterprise.

Stage # 4. Tests:

Tests serve as an important device in the process of selection. These are aimed at measuring such skills and abilities in a worker which, according to the job analysis and job description, would help him in performing his job well.

مزايا:

If properly designed and effectively carried out test offer the following advantages to the employer:

(i) Assessment of suitability of candidates – Test provide a good basis for measuring a candidate's suitability or unsuitability for a given job.

(ii) Verification of facts – Claims made by candidate in respect of his qualifications, experience etc. can be properly checked through tests.

(iii) Objective assessment – Tests eliminate the possibility of personal preference or prejudice concerning any candidate.

(iv) Establishment of standards – Tests help in establishing standards of job performance.

سلبيات:

Tests suffer from certain drawbacks.

Important among them are as follows:

(i) Unreliable – Tests are rarely a reliable indicator of the skill and ability of a candidate.

(ii) Liable to abuse – Highly qualified and experienced candidates may be rejected and less qualified persons may be selected.

(iii) Unfair to some – Candidates coming from socially and economically backward sections of society may not be able to face the test as successfully as those belonging to privileged sections.

(iv) Fear of Exposures – Some individuals however qualified and experienced do not like the idea of being given a test for a job.

Types of Tests:

Some of the tests may be given as follows:

(i) Intelligence Tests – Intelligence tests are the most commonly used, standardised and the oldest in industry. They determine general intelligence.

Intelligence tests in connection with other tests give quite satisfactory results.

(ii) Aptitude Tests – Aptitude tests are used to explore inborn tendencies. It helps in determining the potential ability and capacity of the candidates to learn the skills required to perform the specific jobs.

The aptitude tests measure specific ability and capacity.

(iii) Achievement Tests – Aptitude is a capacity to learn in the future, whereas achievement is concerned with what one has accomplished in the past. It is the test of the knowledge which the candidate claims to have achieved such tests include as typing and dictation to a candidate for steno-typist

(iv) Interest Tests – The object of these tests is to measure a candidate's interest in a particular kind of work. On the basis of an interest test, it becomes easy to assign to each person a work for which he has the greatest liking so that he derives maximum job satisfaction and is enabled to contribute his most to the enterprise.

(v) Personality Test – Many individuals possessing intelligence, interest and aptitude have failed because of their inability to get along and motivate others. These tests measure the non-intellectual traits of a candidate such as his ability to mix up with people or to motivate them properly.

Personality tests bring out any strong characteristics possessed by a candidate such as courage, cowardice, initiative, bad temper, likes and dislikes and so on. Here the aim is to ensure that the candidate has necessary temperamental and emotional make up to handle the join for which he is to be employed.

Stage # 5. Interviews:

An interview is a formal consultation to evaluate the aptitude, training etc. of a prospective employee. It is a “face-to-face observational and personal appraisal method” to evaluate a candidate for a job.

In any selection process interviews may be of various kinds, important among them are as follows:

(i) Direct Interview – This form of interview is brief but straight forward, face-to-face question and answer sessions between the interviewer and the interviewee.

No analysis of a candidate's ability, skills, characteristics or attitudes can be possible in such an interview.

(ii) Indirect Interview – In such an interview, no direct or straight questions are put to the candidate. On the other hand, he is encouraged to express his views on any topic of his liking. The propose is to know which issues he considers fit to be discussed by him.

(iii) Patterned Interview – Under this method, a number of standard questions to be put to a candidate are framed in advance. Ideal answers to these questions are also determined beforehand. Then the answers given by the candidate are checked with the ideal answers to assess his suitability for the job in question.

(iv) Stress Interview – In such an interview, the interviewer deliberately creates a situation that subjects the candidate to considerable stress and strain. The purpose is to know how the candidate reacts to such situation.

(v) Systematic Interview – As the name suggests, this kind of interview is planned in advance. The interviewers plan the questions to be asked on a particular subject. The purpose is to get an integrated view of the skills and personality of the candidate.

(vi) Board of Panel Interview – In this interview, there are not one but many interviewers to put questions to a candidate. Each interviewer is assigned an area from which he has to choose his questions eg one on educational background, another on his professional skills, yet another on his interests and aptitudes and so on.

(vii) Group Interview – Under this method, a number of candidates are interviewed simultaneously, a question or a problem situation is posed before them and each candidate is asked to participate in the discussion that follows. On the basis of a candidate's performance during this group discussion, he is selected or rejected.

Stage # 6. Checking of References:

A candidate applying for a job in an enterprise is usually asked to provide some references ie names of persons to whom inquiries as to his educational background skills, experience, and character might be addressed.

A verification of references might prove to be quite rewarding in some cases. This is because some candidates may provide incorrect information as to the dates of their previous employments, job titles, past salary or as to reasons for leaving a prior position.

Stage # 7. Preliminary and Final Selection:

Up to the stage of checking of references, the preliminary selection process is handled by the staff executives. From there onwards, the line management takes over. Because the requisition for additional employment is made by line executive and because it is their responsibility to order and control performance of their subordinates, it is only proper that they should also have the right to make the final selection of their subordinates.

Stage # 8. Medical Examination:

For jobs that prescribe certain physical standards as to height, weight, eyesight, hearing etc. a medical check-up prior to the placement of the candidate, becomes necessary. Selection in the armed forces or civil services, for example, is subject to the candidate clearing his medical examination.

Stage # 9. Placement and Orientations:

Even when a person has been finally selected for a job, the selection process is not complete. The last act is the placement of the selected candidate into his new job and his orientation to the organisational environment. For this purpose, it is necessary to give the new man a copy of the rules, policies and procedures to be followed by him. He should also be provided with complete description of his job. This is not all; the new employee should also be told about his authority and responsibility, who shall be his immediate and ultimate boss? Who are the people whom he can command? وهلم جرا.

From the point of view of the employee, the induction should create a favorable impression and attitude, establish a sense of belonging and facilitate learning and teamwork. And from the organisation's point of view it should seek to reduce turnover, save time and troubles for supervisor and fellow employees and reduce grievances.


Recruitment and Selection Process in HRM

Selection is the process used to identify and hire individuals or groups of individuals to fill vacancies within an organisation. Often based on an initial job analysis, the ultimate goal of personnel selection is to ensure an adequate return on investment —in other words, to make sure the productivity of the new hire warrants the costs spent on recruiting and training that hire.

Several screening methods exist that may be used in personnel selection. Examples include the use of minimum or desired qualifications, resume / application review, oral interviews, work performance measures (eg, writing samples), and traditional tests (eg, of job knowledge). The field of personnel selection has a long history and is associated with several fields of research and application, including human resources and industrial psychology.

After you have finished all the interviews your next step is to assess each candidate. You want to see which one is the strongest in terms of skills, experience and qualifications. Also, you want to assess intangibles such as the person's fit to your company. If the applicant is weak in a particular area how will it affect you and the rest of your employees?

A. Checking References:

Once you have selected your top candidate the next step is checking references. In talking to the applicant's current or previous managers or co-workers, you are making sure the applicant has the skills and experience listed on their resume. Reference checks are important since research shows that about third of all applicants are creative with or lie about their employment history. You want to make sure the person will not be a liability to you and your clients if they claim to have technical expertise that they do not in fact possess.

B. Making Your Offer:

Before you contact the unsuccessful employees, make sure your top candidate is willing to take your job offer. They may well have found another job by the time you reach this step. In your call briefly tell the applicant why you want to hire them, confirm salary range and other details.

C. Completing the Paperwork:

Finish off your recruitment process by tying up the loose ends. This includes sending your offer letter with the job title, start date, and salary to the successful applicant. Send the unsuccessful interviewees a short letter explaining that the position has been filled and wishing them success in their job search. Some of them may wish to approach you in the future for a different position.

Hence it is important for the recruiting firm to understand the job that needs filling?

أنا. How has the job changed since it was last filled?

ثانيا. Do we still need the job to be done?

ثالثا. What does the job now involve?

د. Does it need to be done in the same way as before?

v. Is there a Job Description?

It is also important for the firm to know what sort of person they need –

1. To fit the job-

أنا. Is it a lonely job?

ثانيا. Does it require unsocial hours working?

ثالثا. Does it need a team person?

2. To fit the organisation-

أنا. What do we believe in?

ثانيا. Obedience to the boss—or Independence?

ثالثا. Competition—or Co-operation?

د. Customer First—or—Organisation First?

3. Do we want help to change?

D. Recruitment Policies and Procedure:

One of the first steps in planning for the recruitment of employees into the organisation is to establish proper policies and procedures. A recruitment policy indicates the organisation's code of conduct in this area of activity. A typical policy statement for recruitment may run thus.

Once the recruitment policy is made explicit, the company can evolve a detailed procedure to make the whole exercise systematic. Such a systematic approach will enable people within or outside the organisation to follow a predictable path. The recruitment procedures should, however, be flexible enough to permit personnel department to respond quickly to demands made on them by various departments and by potential candidates.

Recruitment, it should be remembered, is a marketing activity as well as a public relations exercise. When recruiting people, organisations are going out into their external environment and competing with others for suitable candidates. Such activities therefore, should be conducted in a manner that sustains or enhances the prestige and public image of the organisation concerned.


Recruitment and Selection Process in HRM – Various Steps Involved in Recruitment and Selection Process

The various s teps involved are:

Step # 1. Placing the Requisition:

The Line Manager or head of department submit the requisition for recruitment to the personnel department. The requisition specify the position for which persons are required, the number to be recruited, the time by which persons should be available, salary to be offered etc. This form is prepared in duplicate; one copy is being sent to personnel department and the other retained by requisition department for reference

Step # 2. Recruitment:

It is defined as the process of searching prospective employees and stimulating them to apply for jobs in the organisation. Recruitment is called as the subset of selection, means recruitment is a part of selection.

But in practice both employee and employer search for each other.

The success of the two depends on each other which in turn depend on three factors:

1. Communication medium- Recruitment is not possible if it is not communicated to the willing people.

2. Perception- Candidate should assess themselves whether my skills, knowledge, experience etc. is fit for that particular job or not.

3. Motivation- The capacity of organisation, package offered, working environment acts as motivation factor to get the right candidate.

Sources of Recruitment :

(a) Internal

(i) Job Postings

(ii) Newsletters

(iii) Succession Planning, eg, Promotion

(b) External:

(i) Education institution

(ii) Similar organisation

(iii) Employment exchange

(iv) Advertisements

(v) Recruitment

(vi) Casual callers

(vii) Recommendations

(viii) e-Recruitment

(a) Internal Sources:

It refers to present working force of a company. In event of vacancy someone already on payroll is promoted or transferred.

مزايا:

(i) Economical

(ii) Reliable

(iii) Satisfactory

عيوب:

(i) Limited choice

(ii) Inbreeding

(iii) Bone of contention

(iv) Inefficiency

(b) External Sources:

It refers to hiring people from outside an organisation.

مزايا:

(i) Wide choice

(ii) Injection of fresh blood

(iii) Motivational force

عيوب:

(i) Expensive

(ii) Time-consuming

(iii) Demotivation

Alternatives to Recruitment :

A company cannot fill all its vacancies from one single source. It must carefully combine some of the sources on the basis of quality of men they supply, cost, etc.

Following are the alternatives to recruitment:

I. Overtime

II. Subcontracting

III. Temporary employees

IV. Employee leasing

V. Outsourcing

Evaluation of Sources of Recruitment :

I. Measuring past recruitment can help predict

II. Timeliness of recruitment

III. Budget needed

IV. Methods that yield greatest number of best quality candidates

V. Assess performance of recruiters

Step # 3. Selection :

It is the process of choosing the right candidate for the job. Right candidate is the person who has minimum educational qualification, skills and experience to perform a job in a well manner.

Selection is the process of gathering information for the purpose of evaluating and deciding who should be hired, under legal guidelines, for the short and long-term interests of the individual and the organisation. (Schuler, Dowling, and Smart, 1992)

Steps in Selection Process :

There is no any standardised set for the selection process. It differs from organisation to organisation.

أنا. Preliminary interview

ثانيا. Receiving application

ثالثا. Screening of application

د. Employment test

v. Employment interview

السادس. Reference checks

السابع. Medical examination

Selection Decision :

Case 1 – Candidate who is selected/accepted is successful doing the job then decision is correct.

Case 2- Candidate who has been rejected might be successful (assume to be successful) in performing the job, then this decision of rejection suffers from error.

Case 3- Candidate who has been selected for the job is unsuccessful in doing the job, then decision is regarded as an error.

Case 4- It is assumed that candidate who has been rejected must be unsuccessful in performing the job, then decision is correct.

Selection Tests :

Test is an important step of selection procedure.

Some of the commonly used employment tests may be stated thus:

1. Intelligence Test

2. Aptitude Test

3. Personality Test

(a) Projective Tests

(b) Interest Tests

(c) Preference Test

4. Achievement Tests

5. Simulation Tests

6. Assessment Centre

(a) The in-basket

(b) The leaderless group-discussion

(c) Individual presentation

Guidelines for Selection Tests :

1. Should supplement not substitute other methods?

2. Are a screening device

3. Are not precise measures

4. Test conditions are important

5. Must be conducted/assessed by competent persons

Cost of Poor Selection :

I. Direct costs

(a) Re-advertising costs

(b) Panel time and effort

(c) HR staff time and effort

II. Hidden costs

(a) Reduced productivity

(b) Lost productivity whilst position vacant

(c) Time taken for new hire to become productive

Step # 4. Interview Types :

Various techniques and methods are used to obtain the desired information about an applicant during the interview. Interviews can be classified according to the techniques used. These are patterned or structured, non-directive, multiple and group, and the stress interview. Despite all the criticisms, employment interviews continue to be widely used.

أنا. Patterned or Structured Interview:

In this type of interview a detailed form is used, with specific questions to be asked, and space provided for answers. The form is completed either during the interview or immediately afterwards from memory. The subjects covered in the procedure include the background, knowledge, attitudes and motivation of the applicant. These interviews guide the interviewer in getting the facts about the candidate, provide a set of principles for use in interpreting the facts, and provide a means for minimizing an interviewer's biases and prejudices.

ثانيا. Non-Directive Interview:

The main purpose of this type of interview is to get the individual to talk freely in expressing himself or herself. The questions asked by the interviewer are broad and general in nature. The role of the interviewer is one of a good listener, using questions sparingly and phrasing responses briefly. Interviewers do not impose their values, attitudes or their way of thinking about the candidate but give the candidates an opportunity to reveal their own identity.

ثالثا. Depth Interviewing:

This type of interview is a combination of the patterned and non-directive type of interviews. While the approach is similar to the non-directive interview, the questionnaire used provides some structure to it. The questionnaire used in this type of interview covers work, education, social relationships, economic, personality and ambitions to be responded to by the applicant. The questions are designed so as to permit the candidate to say as much as he or she wishes in response to them. This method of interview overcomes some of the limitations of patterned and non-directive interviews.

د. مقابلة المجموعة:

This type of interview is getting popular in the companies which encourage a group approach to decision-making and functioning. This method involves the use of more than one interviewer. The candidate spends time talking to several different people separately or he meets with a panel or Board whose members alternate in asking questions. Normally, the group evaluation is derived after discussion among the various interviewers, but independent estimates can be obtained from each interviewer, and these then are averaged to achieve a final decision.

Revlon Inc., reports that group interviews not only save executives' time but seem to result in better selection decisions. Studies show that factors such as initiative, aggressiveness, poise, adaptability to new situations, tact, ability to get along with people, and similar qualities are observed during group interviews.

A well-known airline uses group interviews for selecting cadet pilots and the company is happy with this process. At Microsoft, interviewers include human resource professionals, managers from functional departments, peers, and people outside the department who are well grounded in the corporate culture.

Step # 5. Placement :

After selecting a candidate he/she should be placed on a suitable job. It is the process of assigning specific job and work places to the selected candidates. It is the process of matching individual and the job. Correct placement is no way less important than selection. Even competent employee may be dissatisfied if put on a wrong job. If a candidate is not placed properly then it may lead to absenteeism, turnover, poor performance, etc.

If the new recruit fails to adjust himself to the job and turns out to the poor performance, the organisation may consider his name for placement elsewhere.

Step # 6. Induction :

Induction refers to the activities involved in introducing the new employee to the organisation and its policies, procedure, rules and regulations. When a new employee reports for work he/she must be helped to get acquainted and adjusted with the work environment and fellow employees.

Importance of Induction :

1. Reduce the cost and inconvenience of early leavers

2. Increase commitment

3. Socialisation

4. Accelerate progress up the 'learning curve'

Three Basic Components of Induction:

1. Company/organisational Induction

2. Departmental Induction

3. Follow-up

Objectives of Induction :

1. Clarifying the job

2. Developing the realistic expectation about the organisation

3. Strengthening the relationship between new employee, his superiors and peers.

Topics of Induction Programme :

I. Organisational Issues:

(a) History of company

(b) Names and titles of key executives

(c) Products/service offered

(d) Disciplinary issues

(e) Company's policies and rules

II. Employees Benefit:

(a) Pay scale

(b) Holidays, vacations

(c) Insurance

(d) Medical

(e) Retirement benefits

(f) Promotion

(g) Transfer

(h) Training and Development

(i) Counseling

III. المقدمة:

(a) To supervisors

(b) To co-workers

(c) To trainers

IV. Job Duties:

(a) Job location

(b) Job tasks

(c) Job objectives

(d) Relationship with other jobs

(e) Job safety needs


 

ترك تعليقك