تنسيق السوق والتنسيق الإداري

1. تنسيق السوق:

أي السلع والخدمات التي يجب على الشركة إنتاجها هو قرار هام يجب على الشركة اتخاذه ويعتمد هذا القرار على نظام أسعار السوق الذي يعمل كمصدر للحوافز وشبكة المعلومات.

نظرًا لتغير أسعار السوق أو البضائع النسبية بسبب التغيرات في الطلب والعرض ، فإن المشترين أو المستخدمين سيحلون محل السلع أو الخدمات الأرخص نسبياً عن السلع باهظة الثمن.

استجابة للتغيرات في الطلب على السلع وتسترشد بإشارات الأسعار ، ستقوم الشركة بتعديل إنتاج السلع المختلفة التي تنتجها.

إضافة إلى ذلك ، فإن التغيرات في الأسعار النسبية للسلع تخلق فرصًا جديدة للربح للشركات التي يمكن أن تخطط لزيادة إنتاج السلع ذات الطلب المتزايد والتي ترتفع أسعارها. يتم تحقيق كل هذه التعديلات في النشاط الإنتاجي للشركات من خلال التغييرات في الطلب في السوق والعرض وأسعار السلع دون أي سلطة تنسيق مركزية تصدر أوامر إلى الشركات بتغيير هيكل إنتاجها.

2. التنسيق الإداري أو نظام القيادة:

هناك العديد من مجالات نشاط الشركة التي لا تعتمد على نظام السوق وبدلاً من ذلك يتم تنسيقها من خلال التسلسل الهرمي للإدارة. وهذا هو ، يتم تنسيق هذه الأنشطة داخل شركة من قبل طبقات مختلفة من الإدارة.

يقوم أحد كبار المديرين بإصدار الأوامر أو التوجيهات إلى مرؤوسيه للقيام بالأشياء بالطريقة التي يريدها. لذلك ، يسمى التنسيق من قبل الإدارة داخل شركة نظام القيادة. في أعلى التسلسل الهرمي الإداري داخل الشركة ، يوجد الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي) الذي يصدر توجيهات إلى كبار المديرين.

كبار المديرين بدوره إعطاء تعليمات لمديري المستوى المتوسط ​​ومن ثم مديري المستوى المتوسط ​​يوجه مديري العمليات. يمثل مديرو العمليات أدنى مستويات الإدارة التي تتحكم في العمال الذين ينتجون السلع والخدمات وفقًا لتوجيهات المديرين. بينما تنتقل الأوامر أو الاتجاهات إلى الأسفل من خلال الإدارة العليا إلى أدنى مستوى من العمال ، تنتقل المعلومات إلى الأعلى.

لا يوجه المديرون على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة مرؤوسيهم فحسب ، بل يقومون أيضًا بجمع ومعالجة المعلومات حول أداء الأفراد الخاضعين لسيطرتهم وإشرافهم. كما أنها تضمن أن الأوامر الصادرة إلى مرؤوسيهم يجب أن تنفذ بشكل صحيح وفعال.

في الشكل المؤسسي الحديث لتنظيم الأعمال ، هناك العديد من طبقات الإدارة وتنسيق الأنشطة ، وجمع المعلومات ومراقبة أنشطة العمال من قبلهم أصبحت معقدة للغاية. ومع ذلك ، فمنذ ثمانينيات القرن العشرين ، مع اختراع أجهزة الكمبيوتر الصغيرة وثورة المعلومات التي رافقتها ، أصبحت مهمة جمع المعلومات وتنسيق الجهود داخل شركة أسهل نسبيًا من ذي قبل.

من المهم الإشارة إلى أنه على الرغم من الجهود الهائلة التي بذلها الملاك والإدارة العليا وثورة المعلومات الحديثة ، فإن كبار المديرين يفتقرون إلى المعلومات الضرورية والكاملة حول ما يحدث عند أدنى مستوى من التنفيذ الفعلي للأوامر الصادرة. هذا يؤثر على العمل الفعال للشركة. لذلك ، تستخدم الشركات الكبيرة أنظمة الحوافز على مختلف المستويات إلى جانب نظام القيادة للعمل بكفاءة. هناك حاجة لاستخدام الحوافز للتشغيل الفعال لأن مالكي ومديري الشركة لا يمكنهم الحصول على معلومات كاملة عن العمل الفعال للشركات.

يعد استخدام الحوافز أمرًا ضروريًا نظرًا لأن مساهمة المديرين على مختلف المستويات والعمال في المستوى الأدنى من الصعب جدًا قياسها مباشرة. على مستوى الأرضية ، يكون بعض العمال أكثر كفاءة ويعملون بجد ولكن بالنسبة للمالكين والمديرين ، يكون من الصعب غالبًا معرفة من الذي يعمل بكفاءة ومن يتنصل من العمل. يرجع السبب في عدم وجود معلومات كافية من جانب المالكين والمدير التنفيذي إلى أنه من الصعب تحديد المسؤولية عن قوة المبيعات عند انخفاض مبيعات الشركة.

العوامل المذكورة أعلاه تحفز الشركات على ابتكار أنظمة تحفيزية داخل المنظمة لضمان أن يعمل جميعهم بما في ذلك المديرين والعاملين وقوة المبيعات بكفاءة من أجل أداء أفضل للشركة. إنه بسبب عدم وجود معلومات كاملة أن الشركات لا توظف ببساطة موارد إنتاجية وتدفع لهم أسعارًا معينة كما لو كانوا يشترون سلعًا مادية ذات خصائص معروفة.

وبدلاً من ذلك ، يبرمون عقودًا مع مدراء من مختلف المستويات ، وفريق عمل فني مثل المهندسين والعمال المهرة والعمال العاديين ويدفعون لهم رزم تعويض مناسبة توفر لهم حوافز كافية لزيادة الإنتاجية. تعرف هذه العقود وحزم الحوافز بعلاقة الوكالة. يتم اعتماد هذه الخطوات لحل ما يسمى مشكلة الوكيل الرئيسي.

تنشأ مشكلة الوكيل الرئيسي لأن المديرين والعمال لا يعملون دائمًا في مصلحة أصحاب المساهمين في حالة وجود شكل مؤسسي للأعمال التجارية. بدلاً من ذلك ، غالباً ما يحاول المديرون والعمال السعي لتحقيق أهدافهم الخاصة التي قد تتعارض مع العمل الفعال والمربح للشركة.

لحل مشكلة الوكيل الرئيسي ، هناك حاجة إلى حزم تعويض مناسبة توفر حوافز كافية للوكلاء (أي المديرين والعمال) للعمل لصالح المالك الرئيسي (أي مالكي الشركة).

حدود الشركة:

ذكر Coase الذي تم شرح آرائه حول طبيعة الشركة أعلاه مبدأي التنسيق اللذين يحددان حدود الشركة:

(1) مبدأ تنسيق السوق ،

(2) المبدأ الإداري للتنسيق داخليا والذي يسمى أيضا مبدأ القيادة. ما يحد من حدود شركة يمكن تفسيرها مع هذين المبدأين التنسيق. نعني بحدود الشركة ما هي أجزاء المنتج أو الخدمات التي ستنتجها الشركة نفسها والأجزاء أو الخدمات التي ستحصل عليها من الخارج باستخدام آلية السوق من الشركات الأخرى.

على سبيل المثال ، إذا كانت إحدى الشركات تتطلب بعض المدخلات المحددة مثل مكون خاص أو خدمة خاصة مثل تطهير أرضية المحل ، فثمة خياران ؛ إما أن تفعل ذلك بنفسها داخل الشركة باستخدام مبدأ الأمر (أي من خلال التنسيق الإداري وإصدار الأوامر بهذا المعنى) أو يجب أن تشتريها من الشركات الأخرى باستخدام آلية السوق لهذا الغرض.

ومع ذلك ، فإن الحدود بين المكونات أو الخدمات التي يجب على الشركة إنتاجها أو القيام بها داخليًا وما ينبغي أن تشتريه من السوق تختلف في حالة وجود شركات مختلفة. تميل كل شركة إلى النمو حتى تصبح تكلفة تنظيم مهمة إضافية واحدة داخل الشركة مساوية لتكلفة تنظيم المهمة نفسها خارج الشركة من خلال السوق. وتجدر الإشارة كذلك إلى أن حدود الشركة تستمر في التغيير بمرور الوقت مع التغيرات التكنولوجية.

يعتمد تحليل Coase لحدود الشركة على مفهوم تكاليف المعاملات. تكاليف المعاملات هي تلك التكاليف التي تتكبدها شركة عندما تشتري منتجًا أو خدمة من السوق. على سبيل المثال ، عندما تضطر شركة تصنيع السيارات إلى شراء مكون من خارج الشركة ، يتعين عليها أن تجد السوق الذي يتوفر فيه هذا المكون ، ثم معرفة الكميات والصفات المختلفة للمكون المتوفرة في السوق وبأي الأسعار. لجمع كل هذه المعلومات يتطلب الكثير من النفقات المالية التي تمثل تكاليف المعاملات.

من ناحية أخرى ، عندما تقرر الشركة إنتاج عنصر أو تقديم أي خدمة داخل الشركة نفسها ، فإنها تختار نظام التنسيق الإداري. في هذه الحالة ، باستخدام مبدأ الأمر ، يمكن الحصول على إنتاج جزء أو مكون من منتج أو تقديم أي خدمة داخليًا للمواصفات والجودة المطلوبة من خلال إصدار توجيهات أو أوامر مناسبة للمديرين على مستويات مختلفة من التسلسل الإداري. سوف تتحمل أيضًا بعض التكاليف الإضافية لإنتاج مكون أو خدمة داخل الشركة.

ومع ذلك ، عند اتخاذ قرار بإنتاج عنصر أو خدمة داخليًا ، تكون الشركة قادرة على تجنب بعض تكاليف المعاملات ولكنها لم تعد تستفيد من شراء المكون أو الخدمة في سوق تنافسي.

عندما توسع الشركة حجمها وحجم إنتاجها ، فإنها ستواجه أوجه قصور في نظام القيادة (أي اقتصاديات إدارة شركة كبيرة الحجم) بالنسبة للكفاءات التي ينطوي عليها شراء قطع الغيار من الأسواق التنافسية.

ويترتب على ما سبق أن على الشركات أن تحدد مكونات المنتج التي يجب أن تنتجها داخل الشركة باستخدام نظام التنسيق الإداري (أي مبدأ القيادة) أو الحصول عليها من الآخرين من خلال آلية السوق.

تستخدم معظم الشركات كلا النظامين ؛ يشترون بعض المكونات من شركات أخرى من خلال آلية السوق وإنتاج بعض المكونات الأخرى داخل الشركة. وجهة نظر Coase للشركة هي أنها المؤسسة التي تقتصد من تكاليف المعاملات.

يكون استخدام آلية السوق للحصول على قطع الغيار أو المكونات فعالًا أو اقتصاديًا عندما تكون تكاليف معاملاتها صغيرة نسبيًا. عندما تكون تكاليف معاملات الحصول على المكونات أو الخدمات من السوق مرتفعة نسبيًا ، فإنها تنتجها داخل الشركة باستخدام نظام قيادة إداري داخلي. وهكذا ، يكتب ليبسي وكريستال ، "الشركات موجودة كبديل لهيكل السوق النقي للمعاملات.

داخل شركة هناك اقتصاد القيادة. يتعين على مديري الشركات دائمًا أن يسألوا عن الأنشطة التي ينبغي القيام بها داخل الشركة وما الذي يجب الحصول عليه في السوق من موردين آخرين. "

من المهم ملاحظة أن التغييرات في التقنيات غالبًا ما تغير التكاليف النسبية لبعض المكونات والخدمات من خلال آلية السوق أو إنتاجها داخل الشركة. على سبيل المثال ، أدت الثورة الحديثة في تكنولوجيا المعلومات التي تنطوي على استخدام أجهزة الكمبيوتر والإنترنت إلى خفض تكاليف معاملات الحصول على بعض الخدمات أو المكونات من السوق مقارنة بإنتاجها "داخل الشركة".

ونتيجة لذلك ، فإن العديد من الشركات التي اعتادت على تقديم خدمات معينة أو إنتاج بعض المكونات داخليًا تحصل عليها الآن من شركات أخرى من خلال السوق. غالبًا ما تقوم الشركات الصغيرة التي تقدم بعض الخدمات المعينة أو التي تنتج مكونات بهذه الأشياء بشكل أكثر كفاءة لأنها تكتسب التخصص فيها.

كما هو معروف الآن ، تحصل العديد من الشركات الأمريكية على العديد من الخدمات من خلال مراكز الاتصال الموجودة في الهند والصين ودول نامية أخرى. إنهم يحصلون على بعض الخدمات من خلال ما يسمى بـ BPO (الاستعانة بمصادر خارجية لتجهيز الأعمال) بينما سبق لهم تقديم هذه الخدمات داخليًا. وبهذه الطريقة ، تستطيع الشركات الكبيرة التركيز على ما يسمى "الكفاءات الأساسية" والتعاقد مع الخارج للحصول على العديد من المكونات والخدمات الأخرى المنتجة من شركات متخصصة أخرى. من خلال القيام بذلك ، يمكنهم تحقيق وفورات في تكاليف المعاملات وزيادة كفاءتها.

 

ترك تعليقك