استراتيجية الشركة والتخطيط طويل المدى (مع الرسم التخطيطي)

توفر المقالة المذكورة أدناه نظرة عامة كاملة على استراتيجية الشركة والتخطيط طويل المدى.

تخطيط واستراتيجية الشركة :

التخطيط طويل المدى وصياغة الإستراتيجية من أصل حديث. منذ أوائل الخمسينيات ، قدمت بعض الشركات الأمريكية الكبرى تخطيطًا رسميًا (إستراتيجيًا) للشركات. في الوقت الحالي ، نضج مثل هذا التخطيط إلى درجة أن الشركات من جميع الأحجام في الربح ، وكذلك المنطقة غير الهادفة للربح ، تستخدمها بشكل روتيني. في الواقع ، أصبحت ممارسة تخطيط الشركات راسخة الآن على نطاق عالمي وتستمر في النمو بسرعة.

تقريبا كل شركة مرموقة في الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة لديها مخطط الشركات وفي الشركات الرائدة - على سبيل المثال ، IBM ، Shell ، ICI ، ITI ، Fiat ، Ciba-Geigy تم ممارسة التخطيط المؤسسي لبعض الوقت. هناك شعور بأنه في المستقبل ، سيصبح تخطيط الشركات جزءًا من الإدارة في مؤسسة (تقدمية) متنامية بقدر ما أصبحت الرقابة على الميزانية اليوم.

يمكن الحصول على فوائد مختلفة من نهج رسمي للتخطيط. يفرض على المدير التفكير في المستقبل وإجراء حسابات استباقية فيما يتعلق بالمستقبل. إنه يوفر تنبؤات وخطة مفصلة تجعل من السهل اكتشاف سبب عدم اتخاذ الإجراء المتخذ للنتائج المتوقعة. كما أن التخطيط المفصل للشركة يمكّن المدير من التفويض بثقة أكبر.

كما قال بيرنارد تايلور ، "في إطار الخطة ، يمكن منح المرؤوس قدراً لا بأس به من الاستقلال الذاتي والاستقلال ، بينما يحتفظ الرئيس ، من ناحية أخرى ، بالسيطرة العامة".

مفهوم تخطيط الشركات :

التخطيط جزء طبيعي من عملية الإدارة بأكملها. ومع ذلك ، فإن للتخطيط المؤسسي معنى خاص طالما أنه يركز على النظرة المنتظمة للإستراتيجية. يمكن اعتباره "تخطيط إجمالي موارد الشركة بشكل منهجي ، لتحقيق أهداف كمية خلال فترة زمنية محددة".

ومع ذلك ، فإن التعريف الوارد أعلاه لا يؤكد بشكل صحيح على علاقة تخطيط الشركات بالاستراتيجية. في هذا السياق ، ربما يكون تعريف بيتر دراكر لتخطيط الشركات ذا صلة.

يعرّف التخطيط طويل المدى للشركات بأنه عملية مستمرة لاتخاذ قرارات تنظيم المشاريع بشكل منهجي ، وبأفضل معرفة مستقبلية ؛ تنظيم الجهود اللازمة لتنفيذ هذه القرارات بشكل منهجي ؛ وقياس النتائج مقابل التوقعات من خلال ردود الفعل المنظمة المنظمة. وهكذا ، أصبح التخطيط المؤسسي يعني اتباع منهج منظم في اتخاذ القرارات الاستراتيجية.

وفقًا لمعهد محاسبي التكلفة والإدارة (إنجلترا) ، "يمثل تخطيط الشركات محاولة منهجية للتأثير على مستقبل الشركة على المدى المتوسط ​​والطويل من خلال تحديد هدف الشركة ؛ من خلال تقييم تلك العوامل داخل الشركة وفي البيئة والتي ستؤثر على تحقيق هذه الأهداف ؛ وعن طريق وضع خطط شاملة ولكنها مرنة تساعد على ضمان تحقيق الأهداف في الواقع ".

في التخطيط التدريجي لشركة الشركة يحاول البحث أو تحديد مجالات جديدة للاستثمار. كما أنه يجعل المستقبل جزءًا من عملية التخطيط الحالية للتخلص من عدم اليقين. وهنا تكمن أهمية التنبؤ بعيد المدى في تخطيط الشركات.

تختلف الفترة الزمنية التي تغطيها خطة الشركة من شركة إلى أخرى وتتأثر إلى حد كبير بعوامل مثل الوقت الذي يستغرقه تشغيل مصنع جديد أو تشغيل منتج جديد وإطلاقه. معظم هذه الخطط ، مع ذلك ، تنطوي على التطلع إلى الأمام من خمس إلى عشر سنوات.

لا ينبغي تقليص التخطيط المؤسسي إلى مجرد عمل ورقي. يكمن المنطق الكامل للمضي في عملية التخطيط المفصلة في ظهور إرشادات للعمل في المستقبل القريب. السؤال الأساسي الذي يجب الإجابة عليه هو:

ما الذي يجب على الإدارة فعله الآن لتمكينها من الوصول إلى المنصب الذي تريده ، بعد خمس أو عشر سنوات؟

الأهداف والغايات :

نقطة الانطلاق للعملية برمتها هي تعريف واضح لأهداف الشركة. الشركات تشارك في مثل هذا التخطيط فقط لتعزيز احتمال أنها سوف تحقق الأهداف المرجوة. إذا تعذر تحديد الأهداف بشكل واضح ، يصبح التخطيط بلا معنى.

هناك استخدام كبير للتنبؤات طويلة المدى في التخطيط الاستراتيجي. عادة ما تحدث التنبؤات الطويلة المدى وصياغة الإستراتيجيات على أعلى المستويات داخل المنظمة. لكي يتم تنفيذ الاستراتيجية داخل المؤسسة بنجاح ، يجب أن يكون لدى الشركة أهداف وغايات.

وفقًا لأهداف Drucker ، يمكن تحديد أهدافها تحت عناوين مثل الربحية الدائمة في السوق والنمو والابتكار والإنتاجية والموارد والأفراد والعلاقات المجتمعية. قد يتم تحديد الأهداف في شكل أهداف أداء لوظيفة أو منصب معين ، ويمكن تحليلها إلى تسلسل هرمي للأهداف ، أو الأهداف وأهدافها الفرعية المساهمة.

بمجرد تحديد الأهداف وتحقيق الحاجة إلى الأهداف ، يتعين على المنظمة تطوير استراتيجية محددة للوصول إلى أهداف محددة.

على سبيل المثال ، يتم تخصيص مخصصات للوقت ، ويتم تحديد الميزانيات ، ويتم الحصول على الآلات والمعدات وتثبيتها داخل المصنع وتتم مزامنة جميع أفكار المخطط في استراتيجية شاملة تعتبر قابلة للتطبيق في ذلك الوقت. في هذه المرحلة ، يستفيد المخطط من التنبؤات بعيدة المدى.

وكما أوضح TJ Coyne ، فإن "التنبؤ على المدى الطويل يأتي إلى حيز الوجود في الوقت الذي يحاول فيه المسؤولون التنفيذيون تحديد مدى ومدى سرعة تحقيق أهدافهم. من خلال عملية التنبؤ يمكن للمرء تحديد كفاءة وفعالية استراتيجية الشركة الشاملة للشركة ".

التخطيط البيئي :

بمجرد تحديد الأهداف ، هناك حاجة لمسح البيئة من أجل تحديد التهديدات المحتملة من جهة ، وفرص التمكين من جهة أخرى. إن التنبؤ بالتغير البيئي ، بالطبع ، عملية معقدة.

في الواقع ، فإن التنبؤات قصيرة المدى من قبل الخبراء غالباً ما تكون خاطئة. يضمن البحث المنهجي للبيئة ألا تؤثر الظروف غير المتوقعة سلبًا على عملية التخطيط.

أنا. التقييم الداخلي :

يجب موازنة المسح البيئي من خلال تقييم نقاط القوة والضعف داخل الشركة. يجب أن يتم ذلك بطريقة موضوعية ، ويفضل أن يتم ذلك من خلال إشراك الغرباء في فريق التخطيط المؤسسي بحيث لا يتم إبداء أي آراء منحازة لنقاط القوة والضعف للشركة.

ومع ذلك ، لا يوجد إجراء مخصص لتنفيذ هذا التقييم يمكن لجميع الشركات تبنيه. من الضروري أن تجد كل شركة "طريقها إلى التقييم السليم والموضوعي لنقاط القوة والضعف الخاصة بها ، مع مراعاة العوامل الحاسمة التي يعتمد عليها نجاح الأعمال في موقفها الخاص".

ثانيا. مراجعة :

في هذه المرحلة ، قد يكون من الضروري تعديل البيان الأصلي لأهداف الشركة في ضوء ما تم اكتشافه. هذا التعديل موجه نحو جعل هذه الأهداف أكثر واقعية وبالتالي أكثر قدرة على تحقيقها.

ثالثا. خطوات أخرى :

تم تلخيص الخطوات المتبقية في عملية التخطيط بأكملها في الشكل 26.1.

يجب أن تكون الأهداف المؤسسية المنقحة مرتبطة بتوقعات تتعلق بالمكان الذي من المحتمل أن تكون فيه الشركة في السنة التالية ، بعد ملاحظة التهديدات والفرص الموجودة داخل المؤسسة ونقاط القوة والضعف الداخلية فيها. يجب عندئذ مقارنة التوقعات بأهداف الشركة المعلنة بهدف تحديد الثغرات أو أوجه القصور.

في هذه المرحلة ، يجب وضع خطة الشركة بطريقة تعطي إشارة واضحة إلى مسار الإجراءات المستقبلية ، بما في ذلك مجموعات من الأهداف الفرعية أو الأهداف المصممة لسد الفجوات والقضاء على أوجه القصور.

تقييم البدائل :

يعتمد التخطيط الفعال للشركات على تطوير استراتيجية الشركة. في الواقع ، يوجد غالبًا أكثر من استراتيجية واحدة ممكنة لتحقيق نتيجة نهائية معينة. يطلب من مخطط الشركة عادة تجميع الخطط أو المناطق في الأقسام على نفس الأساس ، بحيث يمكن دمجها بسهولة في خطة خمس أو عشر سنوات للشركة ككل.

لكن هذه الممارسة تحرم الشركة من الفوائد الرئيسية للتخطيط طويل الأجل ، وهي فرصة لإجراء تقييم نقدي لبعض القرارات الرئيسية التي يمكن أن تمارس تأثيراً كبيراً على بقاء الشركة وربحيتها ونموها في المستقبل. لذلك ، في هذه المرحلة ، ينبغي إنشاء استراتيجيات بديلة ومقارنتها من حيث آثارها المالية وغيرها.

مثال على ذلك قد يكون مقارنة مزايا وعيوب تحقيق النمو في سوق ما من خلال اعتماد ثلاث استراتيجيات بديلة:

(1) الاكتساب ،

(2) مشروع مشترك ، أو

(3) الاستثمار في مصنع إضافي.

أنا. التآزر :

في هذه المرحلة ، يمكن تقديم مفهوم التآزر. الفكرة الأساسية هي أن الجمع بين مسارين أو أكثر من الإجراءات هو أكثر فعالية من متابعتها بشكل فردي. في التسويق ، يعني هذا أن المزيج التسويقي سوف يحقق الفعالية الكلية.

على سبيل المثال ، من خلال اغتنام الفرصة التي تجعل من الممكن الحصول على زيادة استخدام مرافق التسويق والتوزيع الحالية ، قد يكون من الممكن زيادة إيرادات المبيعات دون التسبب في زيادة متناسبة في التكاليف. علاوة على ذلك ، في هذه المرحلة يجب النظر بعناية في مستوى الخطر المرتبط بمسارات الإجراءات البديلة.

بعد اختيار استراتيجية مناسبة ، يجب على الإدارة ترجمتها إلى أهداف أو أهداف محددة قصيرة الأجل ، للشركة ككل ولأقسامها المختلفة أو وحداتها الفرعية.

ثانيا. ردود الفعل :

منذ التخطيط هو عملية مستمرة لا تتوقف العملية مع تقييم البدائل. عندما تصبح نتائج كل عام متوفرة ، أو عندما تحدث تغييرات كبيرة في البيئة الخارجية ، أو داخل الشركة ، يتعين على الخطة مراجعة وتعديل وتحديث.

أهداف التخطيط :

معظم الشركات التي تقدم التخطيط المؤسسي لها أربعة أهداف في الاعتبار:

1. لتحسين التنسيق بين الانقسامات.

2. لتحقيق التنويع الناجح.

3. لضمان تخصيص الموارد الرشيد.

4. توقع التغيرات التكنولوجية.

فوائد التخطيط :

يمكن الحصول على عدد من الفوائد من نهج رسمي لتخطيط الشركات.

أولاً ، يفرض على المدير التفكير في المستقبل وتوقع المشاكل قبل حدوثها.

ثانياً ، توفر تنبؤات وخطة مفصلة تجعل من السهل اكتشاف سبب فشل الإجراء المتخذ في تحقيق النتائج المتوقعة.

ثالثًا ، يتيح التخطيط التشغيلي المفصل للمدير إمكانية التفويض بثقة أكبر.

أخيرًا ، في الإطار العام للخطة ، يمكن منح المرؤوس استقلالية واستقلالية كافية ، بينما يحتفظ رئيسه بالسيطرة الكاملة على إدارة أو قسم.

التخطيط الاستراتيجي :

يمكن الآن التمييز بين التخطيط التشغيلي كما هو موضح أعلاه والتخطيط الاستراتيجي الذي يعد عملية منهجية لتوجيه التطوير المستقبلي للمؤسسة.

كما يجادل ب. تايلور. "إن أهم العناصر في التخطيط الاستراتيجي هي الأهداف طويلة الأجل التي وضعتها الإدارة العليا وخطط تحقيق تلك الأهداف بطريقة شاملة ومنتظمة. يساعد التخطيط الاستراتيجي الإدارة العليا ، من ناحية ، على توقع التأثيرات الضارة لبيئة الأعمال سريعة التغير وتقليلها ، ومن ناحية أخرى ، الاستفادة من الفرص التي تحدث في البيئة ".

تم تحديد عناصر التخطيط الاستراتيجي التالية:

1. أولاً ، يجب تحديد الأهداف.

2. ثانياً ، هناك حاجة لتقييم موارد الشركة وقدراتها.

ثالثا ، يجب تحليل الاتجاهات في البيئة التجارية والتكنولوجية والاجتماعية والسياسية.

4. رابعا ، هناك حاجة لتقييم مسارات بديلة مفتوحة لرجال الأعمال وتحديد استراتيجيات للتنمية والنمو في المستقبل.

خامساً ، سيتم وضع خطط وبرامج وميزانيات تشغيلية مفصلة.

6. وأخيرا ، هناك حاجة لتقييم الأداء مقارنة بمعايير واضحة في ضوء الأهداف والاستراتيجيات والخطط الموضوعة.

تتميز عملية التخطيط الاستراتيجي بثلاثة خصائص مميزة:

أولاً ، لا يتعلق الأمر ببساطة بإدارة أو قسم معين. إنه بالأحرى يهتم بتطوير خطط متكاملة للمؤسسة ككل.

ثانياً ، إنه يركز على الاعتبارات "الإستراتيجية" طويلة المدى بدلاً من الاعتبارات "التشغيلية" قصيرة المدى.

في هذه المرحلة ، يجب التمييز بين:

(أ) الميزانيات والتوقعات و

(ب) الاستراتيجية التي تنطوي على تقييم شامل للأعمال فيما يتعلق ببيئتها.

وأخيراً ، يتوخى وضع إجراءات رسمية للتخطيط الاستراتيجي تعمل بالتوازي مع عمليات الميزنة القصيرة الأجل. يتم وضع الأهداف والاستراتيجيات والخطط بالأبيض والأسود وتتم مراجعتها على فترات دورية ، ويتم تعيين متخصصين خارجيين لتنسيق عملية التخطيط بأكملها.

جادلت Cyone بأنه "لكي تكون إستراتيجية الشركة فعالة على المدى الطويل ، يجب وضع الخطة الإستراتيجية (أي الميزانيات والمعدات وما إلى ذلك) ووضعها من قبل المدير المسؤول عن الأداء العام لمركز ربح معين أو النبات ".

علاوة على ذلك ، يجب أن يكون المدير المنوط به المسؤولية الشاملة عن تنفيذ الخطة الإستراتيجية هو الشخص الأكثر تأهيلًا لإدخال التغييرات المطلوبة بمرور الوقت. لذلك ، فن التخطيط الاستراتيجي هو "وضع أو وضع هدف طويل الأجل قد ، في الوقت المحدد له ، لا يمكن الوصول إليه".

يجب أن يدرك مدير التخطيط المؤسسي أن الأهداف والغايات والاستراتيجيات مترابطة. يجب عليه (إنها) فهم هذه العلاقة المتبادلة التي يقوم على أساسها بتطوير بيان متماسك يمكن فهمه بسهولة من قبل المساهمين وكذلك مديري الأقسام ، صعوداً وهبوطاً في خطوط السلطة التقليدية.

تتطلب هذه العملية اهتمامًا مستمرًا وإحساسًا جيدًا بالاتجاه ، وبدون ذلك فإن الموارد النادرة والمكلفة للشركة لديها فرصة قوية للتخصيص بشكل خاطئ. هناك حاجة للاتصال السليم بين مديري الأقسام ورؤساء الأقسام الوظيفية والمرؤوسين.

صياغة الإستراتيجية :

لقد لاحظنا أن استراتيجية الشركة تتعلق بالأهداف والسياسات طويلة الأجل للمنظمة. لا يتعلق الأمر بمسائل الإدارة اليومية التفصيلية ، ولكن مع الطبيعة الكلية للعمل وكيف يمكنه التكيف مع الظروف المتغيرة.

تم تعريفه على النحو التالي: "نمط الأهداف أو الأغراض أو الأهداف والسياسات أو الخطط الرئيسية لتحقيق هذه الأهداف ، المنصوص عليها بطريقة تحدد ما هي الأعمال التجارية للشركة أو التي يجب أن تكون موجودة فيها ونوع الشركة هو أو هو أن يكون '.

في الواقع ، يجب أن يعتمد تحديد الاستراتيجية على البيئة الحالية للمؤسسة وأدائها الحالي بالإضافة إلى التنبؤات حول المستقبل.

لدى المؤسسات بكافة أنواعها ، سواء بشكل صريح أو ضمني ، استراتيجية الشركة. على سبيل المثال ، تسعى المنظمة التي ترغب في تأمين مستقبل ناجح إلى توقع الأحداث في كل من أسواقها الحالية والمحتملة ومراجعة البدائل المتاحة.

الشكل 26.2 يوضح ما يسمى عجلة استراتيجية الشركة. تكمن الأهداف أو الأهداف العريضة للشركة في مركز العجلة. المتحدث باسم العجلة هي بدائل السياسة الرئيسية المتاحة للإدارة لتحقيق الأهداف.

بمجرد تحديد السياسات وتحديد أهميتها النسبية ، فإنها تؤثر ، من خلال الإستراتيجية ، على السلوك العام للمؤسسة. على حد تعبير ME Porter ، "مثل العجلة ، يجب على المتحدث (السياسات أن تشع من المحور (الأهداف) وتعكسه ، ويجب أن يكون المتحدث متصلاً مع بعضها وإلا فلن تدحرج العجلة").

يعامل HI Ansoff ، عميد الكتاب الإستراتيجيين ، الإستراتيجية على أنها "تهتم بشكل حصري تقريبًا بالعلاقة بين الشركة وبيئتها وبالتالي باختيار المنتج الذي تنتجه والسوق الذي تبيعه فيه".

ومع ذلك ، نظرًا لأن مجموعة القضايا التي تعتبر استراتيجية واسعة جدًا ، فهناك حاجة إلى تعريف أوسع أيضًا. في هذا السياق ، حددت تشاندلر الإستراتيجية بأنها "تحديد الأهداف والغايات الأساسية طويلة الأجل للمؤسسة ، واعتماد مسارات الإجراءات وتخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ هذه الأهداف".

يستند هذا التعريف إلى دراسته التي أجريت عام 1962 حول نمو الشكل أو المنظمة متعددة الأقسام في الشركات الأمريكية الكبيرة ، استجابةً للتغيير الاستراتيجي وبالتالي ، فهي تغطي قضايا استراتيجية متنوعة.

في السنوات الأخيرة ، وسعت أنسوف وآخرون نطاق مصطلح "استراتيجية" لتشمل جميع جوانب العلاقة بين الشركة وبيئتها ، بدلاً من مجرد مزيج المنتج أو السوق ، وبالتالي السماح بمجال أوسع من القضايا كما الاستراتيجية. على سبيل المثال ، يعرّف CW Hofer و D. Schendel الاستراتيجية بأنها "الخصائص الأساسية للمباراة التي تحققها المنظمة مع بيئاتها".

يمكّننا هذا النهج من النظر في جانب العرض لعلاقة الشركة مع بيئتها ، لكنه يفشل في التعرف بشكل صريح على القضايا الاستراتيجية الرئيسية التي يمكن أن تنشأ داخل الشركة ، مثل سياسات القوى العاملة والإنتاج لديها.

لقد أبرزت JG Smith مؤخرًا النقطة التي مفادها أن استراتيجية الشركة يجب أن تكون ضمنية وليست واضحة. تم بالفعل توضيح هذه النقطة من قبل KR Andrews الذي قد يكون تعريف الإستراتيجية هو الأكثر شمولية على الإطلاق.

على حد تعبيره ، "استراتيجية الشركة هي نمط القرارات في الشركة التي تحدد وتكشف أهدافها أو أغراضها أو أهدافها ، وتنتج السياسات والخطة الرئيسية لتحقيق تلك الأهداف ، وتحدد نطاق الأعمال التي تتبعها الشركة ، نوع المنظمة الاقتصادية والبشرية التي هي ، أو تنوي أن تكون ، وطبيعة المساهمة الاقتصادية وغير الاقتصادية التي تنوي تقديمها إلى المساهمين والموظفين والعملاء والمجتمعات ".

في مجال الأعمال ، تتضمن صياغة الإستراتيجية اتخاذ القرارات حول الاتجاه العام ونطاق النمو المنشود. على حد تعبير Ansoff ، "تتعلق القرارات الإستراتيجية في المقام الأول بالمشاكل الخارجية ، وليس الداخلية ، للشركة وبالتحديد مع اختيار مزيج المنتجات الذي ستنتجه الشركة والأسواق التي ستبيعها".

يعتمد ذلك على افتراض أن هدف الشركة هو تحقيق معدل نمو مستهدف أو تحقيق حجم معين (كما يمكن قياسه من خلال أصولها أو مبيعاتها).

يتعين على الشركة أيضًا تحديد "النشاط التجاري ليكون". ولهذا الغرض ، عليها تحديد أولويات لتخصيص الموارد الحالية للبحث والتطوير وتنمية الأسواق وتجنيد الإدارة والتدريب والإنفاق على المصانع والمعدات والاندماج والاستحواذ.

صياغة الاستراتيجية :

مشكلة صياغة الإستراتيجية تختلف من شركة إلى أخرى. ولكن هناك بعض العناصر أو الخطوات التي يمكن تطبيقها في معظم الحالات.

هذه الخطوات كالتالي:

تتضمن عملية صياغة الإستراتيجية المستمرة الخطوات الست التالية:

1. مواصفات الأهداف ؛

2. تحديد الأهداف ؛

3. تقييم نقاط القوة والضعف للشركة.

4. توقع الاتجاهات في البيئة ؛

5. تحديد الفرص والتهديدات الاقتصادية ؛

6. البحث عن التآزر (أي التكامل الاقتصادي بين الأنشطة المحتملة للشركة).

الهدف التقليدي للشركة التجارية هو تعظيم الربح.

ومع ذلك ، فقد أشار الكتاب الحديثون إلى أن هناك أهدافًا بديلة لشركات الأعمال مثل:

1. تعظيم المبيعات (أو تعظيم إجمالي الإيرادات) - WJ Baumol (1951) ؛

2. الإرضاء (الوصول إلى مستوى مقبول ومقبول من المبيعات والأرباح) - سايمون (1954) ؛

3. Survival — PF Drucker (1958)؛

4. النمو من أجل البقاء ، جي كيه غالبريث (1971).

لأغراض الصياغة يجب أن تكون الأهداف محددة. إن الهدف المعلن بشكل واسع مثل تعظيم الربح على المدى الطويل ليس مفيدًا للغاية. على سبيل المثال ، قد يكون هدف الشركة هو تحقيق معدل عائد مستهدف للاستثمار خلال السنوات الخمس إلى العشر القادمة.

ومع ذلك ، كما جادل أنسوف ، حتى هذا الهدف المحدد يجب أن ينقسم إلى مجموعة من الأهداف الفرعية المتعلقة بنقاط القوة التنافسية الخارجية وكفاءة التشغيل الداخلية. يوضح الشكل 26.3 مجموعة مفيدة من الأهداف التشغيلية بعيدة المدى. هذه الأهداف قابلة للقياس الكمي. لذلك ، يتعين على الشركة قياس وتوقع مدى تحقيق هذه الأهداف.

وقد أشار أنسوف أيضًا إلى نقطة ذات صلة. يرتبط تعظيم الربح بهدف إضافي ، أي ، المرونة: داخلي وخارجي.

في حين يتم توفير المرونة الداخلية عن طريق السيولة ، إلا أن المرونة الخارجية تكتسب من خلال التنويع. يتم تحقيق الحد من المخاطر من خلال كلتا الطريقتين. تساعد هاتان الطريقتان على ضمان عدم محو الأرباح من قبل محنة واحدة (مثل الانخفاض المفاجئ في الطلب على منتج واحد).

يتم تعويض الخسارة التي تكبدتها بسبب انخفاض الطلب على منتج واحد من خلال الارتفاع المطرد في بيع المنتجات الأخرى في خط الإنتاج. علاوة على ذلك ، يمكن للشركة التي لديها قوة اقتراض غير مستخدمة أن تواجه خطر حدوث تحسن مفاجئ وغير متوقع في المنتجات من قبل المنافس.

ومع ذلك ، يكشف الفحص الدقيق أن الهدفين ، أي الربحية والمرونة ، غالباً ما يتعارضان في الطبيعة. لذلك يجب التوصل إلى حل وسط بين الاثنين. علاوة على ذلك ، لا يمكن تحقيق المرونة إلا على حساب الربح. يجب التوصل إلى اتفاق داخل الشركة التجارية بشأن هذين الهدفين.

على سبيل المثال ، سيسمح تخفيض الإنفاق الاستثماري ، أي الإنفاق على المصانع والمعدات ، بزيادة الأصول التي يمكن تحويلها بسرعة إلى نقد لتحسين وضع السيولة للشركة في عام من الأعمال السيئة (عندما يكون هناك مؤقت الطلب الركود).

قد يخضع كلا الهدفين إلى مسؤوليات وفرض قيود مؤسسية. في بعض الحالات ، قد تؤدي الإدارة مسؤوليتها الاجتماعية المتمثلة في توفير وظائف ثابتة وأمن وظيفي للموظفين القدامى حتى على حساب الربحية.

اختيار "النشاط التجاري ليكون" :

يعد اختيار "خط العمل ليكون في" أحد أهم القرارات الإستراتيجية. تسعى الشركة أيضًا إلى تطوير مزيج من المنتجات ومجموعة من الأسواق المقابلة التي يبدو أنها توفر أفضل الفرص لتحقيق أهدافها. عليها أن تقارن بين مختلف الطرق الممكنة لاستخدام مواردها المحدودة (ولكن إلى حد ما فريدة من نوعها) والكفاءات التنظيمية.

تعتمد صياغة الإستراتيجية على:

(1) تقييم نقاط القوة والضعف للشركة ،

(2) تحديد الكفاءة التجارية المحددة التي تعتبر ضرورية للنجاح في مجالات النمو المختلفة ، و

(3) تنبؤات نتائج العمليات الناجحة في خط النشاط.

هناك طريقتان للتقييم:

(1) نقاط القوة والضعف النسبية للشركة عن طريق فحص الأداء في الماضي لتحديد مجالات النجاح أو الفشل و

(2) عن طريق المقارنة المباشرة لمهارات الشركة وكفاءتها مع مهارات المنافسين الرئيسيين.

على حد تعبير JB Quinn ، "إن أغراض هذه التدريبات ، لحشد الموارد الكافية في مجالات فرعية محددة من عمليات الشركة ، للسيطرة عليها ، للتعرف على المجالات التي تسمح فيها القوة التنافسية للشركة بمزيد من الاتساع في سياسات التسعير أو المنتج من المنافسين ، ولتحديد نقطة ضعف الشركة الخاصة للقيام بعمل أكثر عدوانية أو انسحاب هادف ".

هناك خمسة مجالات رئيسية يمكن فيها تقييم نقاط القوة والضعف لدى معظم الشركات:

1. استخدام الموارد المالية ؛

2. الربحية.

3. نقاط القوة والضعف الوظيفية ؛

4. مجموعة المنتج ؛ و

5. الموارد البشرية والتنظيم.

يجب أن تغطي هذه العملية جميع الموارد والكفاءات المطلوبة في الأعمال الحالية للشركة ، وكذلك القدرات الأخرى التي لديها أو يمكن أن تتوقع الحصول عليها بشكل معقول. يعرض الجدول أدناه قائمة بالعوامل المختلفة التي يجب مراعاتها في مثل هذا التقييم.

الخطوط العريضة للتقييم الداخلي وتحليل الصناعة:

1. هيكل سوق المنتجات:

أ. المنتجات وخصائصها.

ب. بعثات المنتج.

ج. الزبائن.

2. النمو والربحية:

أ. التاريخ.

ب. التنبؤ.

ج. العلاقة مع دورة الحياة.

د. المحددات الأساسية للطلب.

ه. المتوسطات والمعايير النموذجية لهذه الصناعة.

3. التكنولوجيا:

أ. التقنيات الأساسية.

ب. تاريخ الابتكار

ج. الاتجاهات التكنولوجية - التهديدات والفرص.

د. دور التكنولوجيا في النجاح.

4. الاستثمار:

أ. تكلفة الدخول والخروج - الكتلة الحرجة.

ب. أنماط الأصول التقليدية في الشركات.

ج. معدل ونوع تقادم الأصول.

د. دور استثمار رأس المال في النجاح.

5. التسويق:

أ. وسائل وأساليب البيع.

ب. دور الخدمة والدعم الميداني.

ج. أدوار ووسائل الإعلان والترويج للمبيعات.

د. ما الذي يجعل المنتج تنافسية.

ه. دور التسويق في النجاح.

6. المنافسة:

أ. حصة السوق ، والتركيز ، والهيمنة.

ب. خصائص الشركات المتميزة.

ج. الاتجاهات في الأنماط التنافسية.

7. المنظور الاستراتيجي:

أ. الاتجاهات في الطلب.

ب. الاتجاهات في هيكل سوق المنتجات.

ج. الاتجاهات في التكنولوجيا.

د. المكونات الرئيسية في النجاح.

يخدم هذا المنهجية ومن خلال التقييم أربعة أغراض أساسية في عملية تخطيط الشركات. أولاً ، يمكّن الإدارة من تحديد الأصول والفرص المحتملة التي يمكن استغلالها. ثانياً ، يساعد الإدارة على تحديد التغييرات الفورية الأساسية في الهيكل والسياسات اللازمة إذا ما أريد تحقيق الأهداف طويلة الأجل.

ثالثًا ، يجعل من الممكن تحقيق زيادة في الربحية والسيولة الفورية من خلال الاستخدام الأكثر فعالية لموارد الشركة الحالية ، وبالتالي توفير قاعدة أكثر ثباتًا لتطوير وتحقيق الأهداف طويلة الأجل. أخيرًا ، يساعد المخططون على إعداد استراتيجيات دفاعية يمكن بواسطتها تقليل المخاطر على الأرباح والتدفقات النقدية من خلال عوامل خارجية.

يمكن تبني هذه الطرق لتحديد نجاح الأعمال في مختلف الصناعات:

(أ) إعداد قائمة شاملة بالقدرات التكنولوجية والتسويقية والمالية والإدارية التي تتطلبها طبيعة كل صناعة و

(ب) عن طريق تطوير ملامح تنافسية لأكثر الشركات نجاحًا في كل صناعة.

ثم ، كما يجادل أنسوف ، "يقيس تراكب ملف تعريف كفاءة إحدى الشركات مع ملفات التعريف التنافسية" الملاءمة "مع كل صناعة جديدة ، وبالتالي فرص دخول ناجح".

أخيرًا ، هناك حاجة واضحة للتنبؤ بنتائج العمليات التجارية الناجحة في مختلف الصناعات من أجل اختيار "محفظة" من الشركات المراد إنشاؤها. تستند هذه التوقعات إلى تقديرات آفاق النمو والعائد على الأصول المستخدمة ، والتباين من عام إلى آخر في المبيعات والدخل ، على افتراض أن الشركة منظمة مختصة ، في كل مجال من مجالات النشاط (الأعمال).

تستند هذه التقديرات ، بدورها ، إلى "التوقعات وتحليل الاتجاهات التي تؤثر على الطلب على المنتجات والخدمات ، والمنافسة ، والبيئة المؤسسية والقانونية ، وتوقيت وطبيعة التغيرات التكنولوجية ، وتوافر الموارد وتكلفتها النسبية ، والزيادات في قدرة الصناعة ".

التخطيط التكنولوجي :

تم تطوير أساليب رسمية للتنبؤ التكنولوجي مؤخرًا. وقد تم تطوير معظم هذه التقنيات في 1960s.

في الواقع ، التكنولوجيا ليست سوى تطبيق منهجي للمعرفة. تتحسن هذه المعرفة بزيادات صغيرة ، أو يعد التقدم العلمي مجرد تراكم للتقدم الصغير الذي يضيف إلى تغيير كبير.

اثنان وجهات النظر :

هناك نظرتان مختلفتان حول التغيير التكنولوجي. يرى العلماء الاختراعات التي تحدث بشكل مستقل عن الظروف أو الاحتياجات الخارجية. وبالتالي يعتمدون على التنبؤ الاستكشافي. فهي تبدأ بالتكنولوجيا الحالية وعلى أساسها تقدم المشروع المحتمل ومن ثم تدرس كيفية تأثير هذه التغييرات على بيئة الأعمال غير الفنية.

بمعنى آخر ، يبدأ مثل هذا التنبؤ عن طريق تحديد الإمكانيات التكنولوجية في حدود حدودها. الناس غير الفنية يحملون عكس ذلك ، نظرًا للتقدم التكنولوجي. يرون أنها استجابة للقوى الخارجية غير الاقتصادية التي تخلق طلبات جديدة للسلع والخدمات لتلبية الاحتياجات الجديدة.

يعتمدون على التنبؤ المعياري ، حيث يبدأ المتنبئون بالتنبؤ باحتياجات المجتمع وأهدافه المستقبلية. ثم يعودون إلى الوضع الحالي للتكنولوجيا بهدف تحديد الثغرات التي يجب سدها لتلبية احتياجات وتطلعات المجتمع الناشئة.

غالبًا ما يتم انتقاد التوقعات المعيارية على أرض الواقع ، حتى أن أكثر احتياجات المجتمع المعترف بها على نطاق واسع لا تدعو دائمًا إلى اختراع. لكن هذه التنبؤات لها ميزة واضحة وهي أنها تمتد إلى المستقبل أكثر من الأساليب الاستكشافية. على العكس من ذلك ، فإن التوقعات الاستكشافية تنتقد على أرض الواقع لأنها لا تأخذ في الاعتبار الرغبات الإضافية المحتملة للمجتمع.

لكن هذه التوقعات لها ميزتان رئيسيتان:

(1) فهي بسيطة نسبيا و

(2) أنها تركز على القضايا التكنولوجية. لذلك من الأفضل دائمًا الجمع بين الطريقتين لتحقيق أفضل نتيجة.

وكما أشار إ. يانتش ، "تمرين تنبؤي تكنولوجي كامل. . . تشكل دائمًا عملية تفاعلية بين التنبؤات الاستكشافية والمعيارية. . . ويشكل حلقة تغذية مرتدة يتم فيها التعامل مع كل من الفرص والأهداف كمدخلات تكيفية ".

تقنيات التنبؤ :

هناك نوعان من التقنيات الرئيسية للتنبؤ التكنولوجي الذي يتمثل اهتمامه الأساسي في تحديد احتمال تحقيق النتائج النهائية المحددة وتقييم أهميتها.

طريقتان للتنبؤ بديهية: طريقة دلفي وكتابة السيناريو.

تقنية دلفي :

التنبؤ التكنولوجي هو مصطلح يستخدم فيما يتعلق بأطول التوقعات على المدى الطويل وتقنية دلفي هي المنهجية المستخدمة في كثير من الأحيان.

الهدف من تقنية دلفي هو البحث في المستقبل على أمل توقع منتجات وعمليات جديدة في بيئة سريعة التغير لثقافة واقتصاد اليوم. في أقصر نطاق غطته هذه التقنية ، يمكن استخدامه أيضًا لتقدير أحجام السوق وتوقيته.

تعتمد هذه التقنية على مجموعة من الخبراء وتحاول الاستفادة من آراء الخبراء في شكل إجماع بدلاً من حل وسط. والنتيجة هي حكم مجمع يُظهر مجموعة من آراء الخبراء وأسباب اختلاف الآراء.

تم تطوير تقنية Delphi أولاً بواسطة RAND Corporation كوسيلة للتخلص من التأثيرات غير المرغوب فيها للتفاعل الجماعي التي قد تحدث في المؤتمرات واللوحات حيث يكون الأفراد على اتصال مباشر.

يمكن تشكيل فريق الخبراء بطرق مختلفة وغالبًا ما يشمل الأفراد داخل المنظمة وخارجها. قد يكون صحيحًا أن كل عضو من أعضاء الفريق خبير في بعض جوانب المشكلة ، لكن لا يجوز لأحد أن يكون خبيرًا في المشكلة بأكملها.

بشكل عام ، يتضمن الإجراء ما يلي:

1. يقوم كل خبير في المجموعة بعمل تنبؤات مستقلة في شكل بيانات موجزة.

2. يقوم المنسق بتحرير هذه البيانات وتوضيحها.

3. يقدم المنسق سلسلة من الأسئلة المكتوبة للخبراء التي تجمع بين استجابة الخبراء الآخرين.

One of the most extensive probes into the technological future was reported by TRE, Inc. The project involved the coordination of 15 different panels corresponding to 15 categories of technologies and systems that were felt to have an effect on the company's future. Anonymity of panel members was maintained to stimulate unconventional thinking.

The Delphi method was then used to question and re-question the experts. The result was a composite rating of each event on the basis of its desirability, its feasibility, the probability that the event would occur, and probability estimates of the timing of occurrence.

The extensive results of the project were then formed into logic networks. One such network shown by North and Pyke shows the milestone events that had to precede the technical achievement of holographic color movies.

Holography is an optical projection technique that gives the viewer the illusion of the third dimension. The network also showed events that were likely to occur, as “fallout” from the basic developments.

Scenario Writing :

Scenarios are predictions rather than forecasts because they are expressed in 'if', 'then' form. Scenario writing produces “narrative, time-ordered, logical sequences of events. Each such scenario is a description of a possible evolving future environment.

Scenarios can be used as inputs to a forecasting technique or vehicles for communication among forecasters”. Corporate planners must use some form of technological forecasting that involve technological developments within the relevant planning horizon.

Pitfalls :

However, technological forecasting is not free from defects.

JB Quinn has identified major pitfalls of such forecasting:

1. Unexpected interactions of various coincidental and apparently unrelated advances;

2. Unexpected demands, such as new sources of energy for industrial use;

3. Major discoveries of entirely new phenomena; و

4. Inadequate data concerning scientific resources committed to various lines of R & D.

Technology and Resources :

However, changes in technology are very much responsive to changes in relative prices of natural resources. If prices of some major resources rise because of relative scarcity, there is search for substitutes and for other methods for economizing the use of such scarce resources.

On the contrary, if prices of certain other resources start falling because of abundance, there is thorough-going search for new technological uses of the plentiful inputs. Thus, resource forecasting and technological forecasting go hand in hand.

Resource Forecasting :

Since business firms make use of various resources it is necessary to forecast, in economic terms, demands and supplies of various resources. The needs and availabilities of various resources determine their relative prices and thus affect the choice of methods of production and finally relative prices of final goods (because prices of commodities and resources are interrelated).

The cost and prices of various products are affected by energy costs inasmuch as various types of energy, and sources of energy at different places, will affect choices of plant locations, production techniques, and product mixes.

Corporate planners are especially interested in forecasts of changes in relative prices of inputs. Since the demand for resources in derived demand, if the demand for motor cars in India increases, there will be more demand for steel (and thus of iron are, coal, coke and heat).

There will also be rise in the demand for electric power from diverse sources as hydroelectric generators, coal and nuclear energy. A substantial amount of power is required in steel production. If steel production declines, the demand for electricity and for electric power-generating plants will also fall.

Merger and Acquisition :

On the basis of competitive strategy and long- range planning a firm is able to determine the proper 'business to be in'.

Two major factors influence this decision:

(1) The maturity of the industry and/or

(2) The maturity of the particular product being manufactured.

Industry Maturity :

Every industry passes through four distinct, but interrelated phases as illustrated in Fig. 26.3, viz.,

(1) Embryonic,

(2) Growth,

(3) Mature, and

(4) Aging.

In fact, the maturity of an industry is calculated by comparing cash outlay to cash inflow, expressed as a percentage. This figure is called a Ronagraph and is presented in a simple form in Fig. 26.5.

The Ronagraph is a very important concept inasmuch as it highlights the point that in business or industry everything passes through an evolutionary process. Products which were extremely valuable for a company a decade ago may not be that attractive today.

From the profitability points of view copyrights and patents are obvious examples of very profitable, or at least potentially profitable, items having a limited life cycle. Fig 26.6 illustrates the position of a firm whose performance has been quite satisfactory in the past but now finds itself in the latter phase of the mature stage or the beginning phase of the aging stage, as Fig. 26.4 and 26.5 indicate.

The Strategic Gap :

Consider a progressive organization whose objective is to emerge as the most profitable firm in the industry. Suppose it has set for itself a corporate goal of obtaining a corporate annual growth rate of 15% measured in terms of earning per share.

If the product of the firm has already reached the mature stage of its growth cycle, the state of firm's recent operations can be illustrated by the shaded area in the bottom half of Fig. 26.6. Even if the firm is efficient and its products are of high quality, its earnings per share must decline simply because its product(s) has (have) reached its (their) aging stage.

To overcome this problem the firm may try and succeed in achieving as much internal development as possible. But this may be far from adequate and a wasteful strategic gap may develop within the enterprise. This gap arises because the firm is unable to achieve its target of a 15% growth rate.

A pragmatic solution to the problem lies in acquiring another firm or merging with another firm. Mergers and/or acquisitions are directed toward raising the returns to the corporation thereby closing the strategic gap.

The acquisition need not necessary be in the same industry. A company can diversify its activities as well. And diversification is an important and effective component of a company's strategic plan.

Nevertheless acquisition may raise the return to a firm in one or more of the following ways:

Merger and/or acquisition often brings with it special skills and knowledge of the industry possessed by one partner, who can apply this knowledge and these skills to the competitive problems and opportunities facing the other partner. Consequently there is an improvement in the productivity of capital.

If investments are made in markets closely related to the current filed of operation of the most powerful partner, long run average cost of production will fall with an expansion in the scale of operation of the larger firm.

A corporation can beat the competitors if expansion in one area of competence leads to development of critical resources. If for instance, a cement manufacturing company acquires another company producing limestone, it will enjoy cost reducing advantages.

It is possible to make optimum utilisation of working capital by shifting cash from units having cash surplus to units having cash deficits.

A new diversified firm can switch its cash resources from old and well-established products to new products that might be in the growth stage of its life cycle. This strategy might improve the long- run profitability of the new firm.

Finally, risk reduction can be achieved through diversification. By pooling risks a company can reduce its cost of debt and, consequently, its overall cost of capital. At the same time financial and operating leverage considerations can be made to operate for the benefit of the new diversified company.

If the operation of the new company goes well, its profitability or return on investment, as shown in Fig 26.7, can be improved.

If return on investment rises and if the dividend policy of the firm is not materially and adversely affected, the earnings per share can be improved and strategic gap closed. A basic point about acquisition is that control over a larger amount of resources by heading a larger firm is likely to confer direct benefits to managers in terms of their emoluments and industrial and social standing.

Conversely, the top management in the company acquired may lose their independence of action. Ambitious managers, however, see take-over as a quick route to expansion, with all the potential managerial benefits involved, rather than internal investment.

For the employees' point of view the benefits of acquisition depend on whether any such advantage takes the form of economies of scale and manpower saving, as opposed to more rapid expansion through faster and more successful development.

Diversification :

Diversification occurs “when the firm moves into new areas of activity which are not vertically related to each other. There may, however, be links between the activities in that they have common inputs or the same distribution channels”.

J. Bates and JK Parkinson have distinguished between two broad types of diversification:

1. Narrow spectrum—where the activities have close production or marketing links:

2. Broad spectrum—where the new activity is completely unrelated to the acquiring of other companies, already engaged in other fields.

Diversification is simply the process of expanding the business activity into related, or previously unrelated, areas. Diversification should serve to create additional value for the shareholders. It can be accomplished via vertical or horizontal integration, as depicted in Fig. 26.8.

The combined resources of two companies should give rise to a net cash flow and/or income stream for the combined company, that is significantly greater than the flows or income that could be realized from the two companies if viewed separately. Theoretically, a corporate acquisition programme results from the corporate strategic planning effort.

The incentive to diversify exists only if the firm happens to possess an asset or assets such as capital, managerial expertise and innovative ability that provide the capacity to operate in more than one industry. Many modern economists see diversification merely as one aspect of the reasons for the emergence of multi-product firms.

Often technological factors account for the emergence of multi-product firms, or multi-industry production, incurring lower costs than under specialization. Bates and Parkinson have called these economies 'economics of scope' which are different from 'economics of scale'.

Such scope economies occur “when joint production of two goods by one firm is less costly than the combined costs of production by two specialized firms . . . if such economics exist it is cheaper to add an additional product to an existing range (through, eg, diversification) than to produce that particular product on its own”.

For such economies to exist two conditions must be satisfied:

(1) Firstly, there must exist some resources that can be shared by more than one product; و

(2) Secondly, “either the input involved must be large and indivisible, so that they cannot be fully utilized by one product alone, or an input brought for the production of one product must be available for use in another. In the latter category, skilled general management is perhaps the most obvious example.”

Most modern business firms are multi-product firms. In such firms scope of economies are universal. The existence of such economies creates a strong incentive for diversification if the main product of the firm cannot fully utilize these assets.

There are three major arguments for diversification: growth, market power and risk avoidance.

Growth :

Diversification for growth or even to preserve the existence of the enterprise may be linked to the life cycle of a product. Thus, as the company's main product reaches the maturity stage and profit and sales potential decline, it becomes necessary to consider the possibility of introducing new products in the product line.

In this context one may distinguish between two types of diversification: Cost-push and market-pull. Cost-push diversification occurs when the primary activity of a firm is unable to use fully the capital resources of the firm, without a sharp fall in profitability.

Thus, if sufficient investible resources are available and are not required for the defence of an existing market position, the incentive to diversify will grow with a fall in the growth rate of the firm's primary activity.

On the contrary, market-pull diversification occurs “when the firm perceives an opportunity for diversification before it is forced to a reappraisal of its market position by declining profitability. The perception and realization of such opportunities may be greater, the higher the importance of research and marketing functions within the organization”.

There are various possible effects of diversification on market power. Suppose a company already possesses market power in one activity. It may then be able to extend its power into other markets through such devices as tie-in sales, cross- subsidization and reciprocal buying.

Tie-in sales (also known as full-time forcing) refer to the practice of selling new products of a company to the intending purchaser of its well established product. In other words, the purchase of an old product is made conditional on the purchase of a new product. For example, Godrej may force its distributors to buy its shaving cream along with Cinthol.

The Horlicks Company may force consumers to buy biscuits along with Horlicks. This practice often enables the diversified firm to introduce some sort of differential pricing and extract greater profit from the market.

Cross-subsidisation involves the use of profits in one market to subsidize sales in another market with the objective of driving other producers out of the market and achieving greater profit and sales in the long run. For example, a company can sell pressure- cookers or bicycles at lower prices in rural areas and may charge higher prices for the same products in urban areas.

Finally, reciprocal buying arise when two diversified firms reach a mutual agreement to buy from each other rather than from a third party. No doubt, the above three practices do provide some incentive for a diversification strategy when a firm already possesses some market power.

The strategy of diversification is often supported on the ground that by spreading the company's activities, it may provide greater long-run security and a more stable cash flow. But this is achieved at the cost of greater returns that could be earned by the adoption of greater specialization in activities with the largest potential returns.

However, the decision to diversify or specialize largely depends on the attitude of management toward risk. One strong argument in favour of diversification is that “it can help to even out cash flow that is affected by seasonal or cyclical factors, where the timing in the two or more activities is complementary.”

A final point may be noted in this context. The shareholders, the ultimate owners of the company, can reduce the risk to which they are subject to by buying the shares of a number of companies and holding a mixed portfolio. But, unlike shareholders, the management of a company is not, in general, able to spread their risks by switching the company's portfolio of assets so easily and quickly.

Vertical Integration to Gain Market Power :

Firms may choose to integrate vertically to achieve market power. Some firms choose to produce some of their own inputs rather than rely on markets for two reasons: the pursuit of market power and cost reduction. In the first hypothesis, firms may seek market power in order to engage in monopoly-like behaviour.

In the second, firms may produce some of their own inputs because the costs of market transactions exceed the benefits of using the market.

When a firm produces some of its own inputs, say iron-ore, it is a vertically integrated firm. Vertical integration is the consolidation of production of inputs and outputs under the control of the same firm. The second hypothesis focuses on the cost- reduction potential of vertical integration.

Market Foreclosure :

The following figure shows how vertical integration can increase the costs of entry and lead to market foreclosure. Market foreclosure is said to occur when a firm or group of firms succeed in creating insurmountable barriers to market entry.

Let us consider a market in which there are five firms supplying an input to an industry that also contains five firms using this specialized input. If the two groups of firms maintain their separate identities, there may be sufficient competition among the suppliers to insure a competitive price for the input. Such a possible pattern of trade is shown in Fig. 26.9.

As a result of the merger of a supplier and a buyer there is loss of opportunities for the remaining independent firms. If each of the firms supplying the input merges with a firm in the other industry, no independent suppliers or purchasers will be left in the market.

A new entrant to the market may find it not only difficult, but virtually impossible, to enter the market, either as a supplier or as a buyer of the input. A new firm is left with only one option: to enter as a fully integrated firm operating at both levels in the vertical chain.

Since this larger-scale operation will involve a greater investment, this added cost erects an extra barrier to entry. Furthermore an entrepreneur with expertise in only one area of the vertical process may be reluctant to enter without expertise in the other area.

Bilateral Monopoly :

An extreme form of imperfect competition is bilateral monopoly which refers to the situation when there is a single seller of a product who faces a single buyer in the market.

As James Mulligan has commented, “when there is a sole supplier and a sole buyer there is no unique market-determined output or price. Instead, there is a negotiated market solution. While bilateral monopoly represents the purest form of market imperfection, the following analysis will be relevant as long as both buyer and seller have some market power relative to one another”.

It is quite reasonable to assume that there are strong barriers to entry, since we have to firms with established monopoly position. The following diagram shows that the two firms have an incentive to coordinate their output levels.

Consider the Indian car market. Suppose Hindustan Motors discovered that PAL makes its own car bodies but buys its other inputs, such as tires, from other firms.

To see why PAL has chosen to make its own car bodies, let us assume for a moment that PAL does not make its own car bodies, but buys them from another firm, Standard Motors Ltd. Assume that Standard Motors has a monopoly on the sale of this type of car body, and that PAL is the only buyer.

We will assume that PAL buys all of its inputs except car bodies in perfectly competitive markets. The marginal cost of producing the sports car excluding the cost of the car body, is MC*. For the sake of simplicity let us assume that MC* is constant at all output levels and is equal to the average total cost, ATC*.

In Fig. 26.10, we assume that PAL faces demand curve D for its sports car. For purposes of comparison assume that Standard Motors sells its car body to PAL at price P X1, which equals the average and marginal cost of producing a car body. The marginal and average total cost of producing the sports car is the sum of MC* and P x1 = MC 1 . If PAL produces the car with marginal cost MC 1, it produces output Q 1 and charges price P 1 .

Being able to recognize its potential market power, Standard Motors (SM) is not content to charge a price that just covers its average cost of production. Assume that it decides to maximize its profits by raising its price. We will ignore the details of how SM is not content to charge a price that just covers its average cost of production.

Assume that it decides to maximize its profits by raising its price. We will ignore the details of how SM determines this price, and simply assume that it decides to raise its price to P x2 . The marginal cost of producing the car now increases to MC 2 = MC* + P x2 . Hindustan Motors produces output Q 2 where marginal revenue equals the new marginal cost.

PAL's economic profits is the difference between total revenue and total cost. For example, since area HCQ 2 0 measures total revenue at output level Q 2 (the area under the marginal-revenue curve), profits will be area HCD (area HCQ 2 0 minus area DCQ 2 0). SM receives (P X2 – P X1 ), SM's profits equal area CDEF.

If the two firms operate independently, there combined profits will be less than if they merge. By merging they will consider the true cost of producing the car to be MC 1 : the actual production cost the car body (P X1 ) plus the cost of the other inputs (MC*).

Profit maximization will occur at Q 1 . Since total revenue is the area under the marginal- revenue curve, the net gain in overall profits for the new vertically-integrated firm will be the triangle, FCG, ie, the difference between the changes in total revenue (area CGQ 1 Q 2 ) and total cost (area FGQ 1, Q 2 ).

By merging, the two firms may succeed in eliminating market imperfection caused by the market power of the two firms. The combined firm will produce cars where MR equals the true marginal cost of Q. The merger will benefit customers buying cars, due to the fall in the market price of cars, and the increase in quantity sold.

It may, however, be noted that if neither firm has any market power, the markets for car bodies and cars will be perfectly competitive, with a much greater market output of Q 3 and a lower price equal to marginal cost MC 1 .

 

ترك تعليقك