ما هي تنمية الموارد البشرية؟

كل ما تحتاج لمعرفته حول تنمية الموارد البشرية. تهتم تنمية الموارد البشرية في المقام الأول بتطوير مهارات الناس ومعرفتهم وكفاءاتهم.

تنمية الموارد البشرية ( HRD) هو مفهوم الناس الموجهة. تنمية الموارد البشرية (HRD) هي مفهوم حديث وسريع النمو ، وقد حدد العديد من المؤلفين هذا المفهوم ، وفقا لوجهة نظرهم الخاصة.

في الواقع ، فإن تنمية الموارد البشرية ليست التدريب والتطوير ولكن العديد من مديري الموارد البشرية والمنظمات تعتقد أن تنمية الموارد البشرية مرادف للتدريب والتطوير.

يعرّف ليونارد نادلر تنمية الموارد البشرية بأنها "تجارب التعلم التي يتم تنظيمها لوقت محدد ومصممة لتحقيق إمكانية تغيير السلوك".

ما هي تنمية الموارد البشرية: مقدمة ، معنى ، وظائف ، مفهوم ، أهداف ودور


محتويات:

  1. مقدمة في تنمية الموارد البشرية
  2. معنى تنمية الموارد البشرية
  3. تطور تنمية الموارد البشرية
  4. مفهوم تنمية الموارد البشرية
  5. نطاق تنمية الموارد البشرية
  6. مناهج تنمية الموارد البشرية
  7. أهداف تنمية الموارد البشرية
  8. آلية تنمية الموارد البشرية
  9. محور تنمية الموارد البشرية
  10. هيكل تنمية الموارد البشرية
  11. تصميم نظام تنمية الموارد البشرية
  12. تنظيم نظام تنمية الموارد البشرية
  13. تنمية الموارد البشرية للفعالية التنظيمية
  14. مزايا تنمية الموارد البشرية
  15. تأثير التحرير والعولمة على تنمية الموارد البشرية
  16. مستقبل تنمية الموارد البشرية

ما هي تنمية الموارد البشرية - مقدمة

هذا هو عصر الرقائق والعولمة حيث عمليات الاندماج والاستحواذ هي أمر اليوم ، لا يوجد مورد أكثر أهمية من الموارد البشرية. لقد ولت الأيام التي كانت الآلات تعتبر عجلات التقدم ، أصبح الناس والشركات يعتقدون الآن أن الأداة الوحيدة للتقدم هي الموارد البشرية. الغايات والوسائل لأي نشاط بشري هي البشر. يجب أن يكون القول المأثور من قبل الشعب ومن أجل الشعب ومن الشعب.

لا يمكن للشركات تحمل اتباع نهج مركزي للربح ؛ يجب أن يتحول التركيز إليهم ليكونوا أشخاصًا متمركزين ، إن كانوا يريدون البقاء على قيد الحياة في هذا التسونامي من المنافسة. لا يمكن للمواطن القدير المطلع أن يحسن القدرة الكلية لمنظمة أو مجتمع أو وكالة حكومية ولكن فعليًا لدولة ما ككل. وبالتالي ، فإن العبء الآن يكمن في بناء وجود قوة عمل مطلعة قادرة وقوية.

لا يمكن تجاهل أهمية رأس المال البشري والأصول البشرية في عصر المعلومات هذا. مفتاح النجاح هو الحفاظ على مجموعة من القوى العاملة المطلعة. هو الاستثمار في هذا النوع من الأعمال التي يمكن أن تؤدي إلى أي منظمة للوصول إلى مستويات عالية. هذه المجموعة من الموظفين هي التي تصنع الفرق بين منظمة وأخرى.

يقول العديد من القادة العظماء الذين جعلوا بصماتهم في عالم الشركات من خلال تصرفاتهم أن كل مؤسسة يمكنها الحصول على نفس الآلية ، والبنية التحتية نفسها ، والمواد نفسها ، لكن ما يجعل الفرق في منظمة من أخرى إلى أخرى هو القوى العاملة التي تمتلكها والتي لا يمكن تقليدها .

كان الحصول على الشخص المناسب في المكان المناسب ثم الاحتفاظ به هو مجال الاهتمام الرئيسي في عالم الشركات ، ولكن التركيز الآن على تحفيزهم وتطويرهم. وبالتالي ، يتم التركيز على سياسات الأجهزة والبرامج بطريقة تؤدي إلى تنمية القوى العاملة وبالتالي المساهمة في التطوير التنظيمي. كل مؤسسة تزدهر الآن لتحقيق أفضل تطوير أفضل والحفاظ على الأفضل. تعتقد الشركات الآن أن العامل المطلع هو الذي يمكنه الاستفادة من حكمته نحو تحقيق الأهداف التنظيمية.

في هذه الحقبة من المنافسة الشديدة ، لا أحد راضٍ عن أفضل ثالث أو ثاني أفضل شخص في قائمة موظفيه ؛ كل شركة تريد الحصول على أفضل شخص في المنظمة. ولكن التحدي هو أولاً العثور على هذا الموظف الموهوب الذي يتناسب تمامًا مع ملف الوظيفة المطلوب ؛ وثانيا للاحتفاظ بهؤلاء الموهوبين. هذه في الواقع مهمة شاقة لأنها حقيقة ثابتة "أنه بغض النظر عن ظروف سوق العمل ، فإن الموظفين المتميزين دائمًا ما يكونون في حالة نقص".

الجواب الوحيد إذن هو تطوير القوى البشرية لتلبية المتطلبات المتغيرة للبيئة. لا ينبغي لأي منظمة أن تفكر في أنه بمجرد حصولها على أفضل المواهب ، أوجدت ظروفًا ملائمة للاحتفاظ بها ، فلن تتطلب الدخول في أنشطة تنموية. ينبغي أن يوضع في الاعتبار أن التطوير عملية مستمرة مستمرة ؛ واحدة والتي سيكون لها وجود حتى وظائف المنظمة.

التكنولوجيا تتغير وكذلك الموظفين للتغيير. نظرية داروين للبقاء للأصلح ما زالت جيدة. يتعين على المنظمات التي ستتمكن من البقاء في هذا العصر أن تواكب التغييرات بشكل أساسي وأن تتحرك معها وإلا فإن الأمر لا مفر منه.

بعد أن أدركت الحاجة إلى توظيف الموظفين ذوي الأداء العالي والحفاظ عليهم ، تعمل الآن على الترويج لفكرة أن الموظفين هم أكبر مصدر للميزة التنافسية. لكن الواقع المذهل لا يزال هو أن معظمهم غير مستعدين لتحدي العثور على العمال القادرين وتحفيزهم والاحتفاظ بهم كما كانوا قبل عقد من الزمن.

لذلك ، هناك حاجة لتطوير فهم في مجال موضوع تنمية الموارد البشرية ثم الإجابة عن أسئلة مثل لماذا تحتاج الشركات إلى تطوير مواردها البشرية؟ ما هي الوسائل لتطوير الموارد البشرية ومن المسؤول عن تطويرها؟ ما هو الفرق بين التدريب والتطوير؟ للإجابة على هذه الأسئلة الأساسية ، علينا أولاً أن نفهم مفهوم تنمية الموارد البشرية وتعريفه.


ما هي تنمية الموارد البشرية - معنى

مع تزايد المنافسة العالمية ، تتعرض المنظمات لضغط هائل لتحسين أدائها من خلال تخفيض التكلفة وتحسين الجودة. أدركت منظمات الأعمال الهندية أيضًا أنها الآن في بيئة أكثر انفتاحًا وتنافسية للغاية وتوجهاً نحو السوق.

التحديات الثلاثة لمؤسسات الأعمال الهندية هي:

1. كيفية تعظيم العائد على الاستثمارات؟

2. كيف تكون أكثر ابتكارا وتوجيه العملاء؟

3. كيفية تجديد وتنشيط المنظمة؟

في هذا السياق ، فإن أهم الخطوات هي الإدارة الفعالة ؛ التنمية الشاملة ؛ والاستخدام الأمثل للموارد البشرية.

في العقد الماضي ، حدث شيء مختلف تمامًا في العديد من المنظمات الهندية ، داعياً إلى إلقاء نظرة ثانية على وظائف الموظفين التقليدية وتكاملهم مع الأهداف التنظيمية. تم اتخاذ العديد من الخطوات ، مثل تصور الموظفين كموارد ؛ الدور الاستراتيجي لوظائف الموظفين ؛ شراكة أكبر للمديرين التنفيذيين في إدارة الموارد البشرية ؛ دمج التدريب مع وظائف الموظفين الأخرى ؛ توليف وظائف الموظفين المختلفة ، الخ

من الصعب تصنيف هذه الأنشطة تحت تسمية واحدة. بدلاً من ذلك ، يمكن وضعها تحت مظلة تنمية الموارد البشرية (HRD).

تنمية الموارد البشرية في الهند من أصل حديث ، حيث اكتسبت الشروط العملة فقط في أوائل السبعينيات. تم تطبيق مصطلح "تنمية الموارد البشرية" لأول مرة في عام 1968 في جامعة جورج واشنطن. تم استخدامه في ميامي في مؤتمر الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير في عام 1969.

حصل المصطلح على المزيد من القبول خلال منتصف عام 1970 ، لكن الكثيرين استخدموه كمصطلح بديل أكثر من "التدريب والتطوير". في رأي بعض المتخصصين في الإدارة ، تعد اليابان أول بلد يبدأ بممارسات تنمية الموارد البشرية. إن "الأشخاص الأفضل" ، وليس مجرد التكنولوجيا الأفضل ، هو أضمن الطرق إلى "مجتمع أفضل" ، وهو المعتقد الأكثر شعبية في اليابان.

كثيرا ما يقال أن المنظمة ليست سوى جيدة مثل شعبها. تشترك المؤسسات من جميع الأنواع والأحجام ، بما في ذلك المدارس ومتاجر البيع بالتجزئة والوكالات الحكومية والمطاعم والمصنعون ، في شيء واحد على الأقل - يجب أن توظف عمال أكفاء ومتحمسين.

لقد أصبحت هذه الحاجة أقوى حيث تتصارع المنظمات مع التحديات التي يطرحها الاقتصاد العالمي سريع الخطى والديناميكي والعالمي بشكل متزايد. للمنافسة والازدهار ، تشمل العديد من المؤسسات تعليم الموظفين وتدريبهم وتطويرهم كجزء هام وفعال من إستراتيجيتهم التنظيمية.

يجب أن تبدأ أنشطة تنمية الموارد البشرية عندما ينضم الموظف إلى مؤسسة ويستمر طوال حياته المهنية ، بصرف النظر عما إذا كان هذا الموظف مسؤولاً تنفيذيًا أو عاملاً في خط التجميع. يجب أن تستجيب برامج تنمية الموارد البشرية للتغييرات الوظيفية وأن تدمج الخطط والاستراتيجيات طويلة الأجل للمنظمة لضمان الاستخدام الكفء والفعال للموارد.


ما هي تنمية الموارد البشرية - التطور

تنمية الموارد البشرية ضرورية لأي منظمة ترغب في أن تكون ديناميكية وموجهة نحو النمو. على عكس الموارد الأخرى ، الموارد البشرية لديها إمكانات غير محدودة إلى حد ما. لا يمكن استخدام الإمكانات إلا من خلال تهيئة مناخ يمكنه تحديد قدرات الناس وإظهارها باستمرار وتغذيتها واستخدامها.

يهدف نظام تنمية الموارد البشرية (HRD) إلى خلق مثل هذا المناخ. تم تطوير عدد من تقنيات تنمية الموارد البشرية في السنوات الأخيرة لأداء المهمة المذكورة أعلاه بناءً على مبادئ معينة. توفر هذه الوحدة فهمًا لمفهوم نظام تنمية الموارد البشرية والآليات ذات الصلة والحدود المتغيرة لـ تنمية الموارد البشرية.

تم تقديم مفهوم تنمية الموارد البشرية لأول مرة بواسطة ليونارد نادلر في عام 1969 في مؤتمر في الولايات المتحدة. "عرّف تنمية الموارد البشرية بأنها تلك التجربة التعليمية التي يتم تنظيمها ، لفترة محددة ، ومصممة لتحقيق إمكانية التغيير السلوكي".

تنمية الموارد البشرية (HRD) هي إطار لمساعدة الموظفين على تطوير مهاراتهم الشخصية والتنظيمية ، ومعرفتهم وقدراتهم. تتضمن تنمية الموارد البشرية فرصًا مثل تدريب الموظفين ، والتطوير الوظيفي للموظف ، وإدارة الأداء وتطويره ، والتدريب ، والتوجيه ، والتخطيط لتعاقب الموظفين ، وتحديد هوية الموظفين ، والمساعدة الدراسية ، وتطوير المنظمة.

ينصب تركيز جميع جوانب تنمية الموارد البشرية على تطوير القوى العاملة الأكثر تفوقًا بحيث يمكن للمؤسسة والموظفين الأفراد تحقيق أهداف عملهم في خدمة العملاء.

يمكن أن تكون تنمية الموارد البشرية رسمية كما هو الحال في التدريب في الفصول الدراسية ، أو دورة الكلية ، أو جهد التغيير التنظيمي المخطط له. أو ، يمكن أن تكون تنمية الموارد البشرية غير رسمية كما هو الحال في تدريب الموظفين من قبل المدير.

على الرغم من أن "تنمية الموارد البشرية" كمصطلح جديد نسبيًا ، إلا أن هذا المفهوم مارس منذ فترة طويلة. لقد ركز الأكاديميون والممارسون على ما اعتقدوا أنه المراحل التي تطور فيها الموضوع كدفق من المعرفة وكتبوا الكثير. أدت هذه المحاولات إلى تحديد المراحل المختلفة التي أدت إلى إعطاء الزخم المطلوب لتشكيل الموضوع كما هو اليوم.

لفهم تطور HRD بوضوح كمفهوم ؛ تم تقسيم المراحل التنموية للموضوع إلى أربع فترات متميزة تغطي كل منها فترة زمنية محددة -

المرحلة الأولى - برامج التدريب المهني المبكر (أواخر القرن الثامن عشر وأوائل القرن التاسع عشر):

يمكن إرجاع أصول تنمية الموارد البشرية إلى مختلف برامج التدريب المهني التي كانت سائدة في أواخر القرن الثامن عشر. خلال هذه الحقبة ، كانت المتاجر الصغيرة تدار بواسطة حرفيين مهرة. أنتجت هذه المتاجر جميع السلع المنزلية التي تتراوح من الأثاث إلى الملابس والأحذية. لتلبية الطلب المتزايد باستمرار على هذه الأدوات المنزلية ، كان على أصحاب المحلات الحرفية توظيف عمال إضافيين ممن لم يكن لديهم أي تدريب مهني أو تقني قليل أو قليل من الفائدة بالنسبة لأصحاب المتاجر هؤلاء ، وبالتالي اضطروا إلى نقل المهارات اللازمة لتثقيف وتدريب عمالهم. .

كانوا يعملون بأجور رمزية حتى أصبحوا بارعين في تجارتهم. تعلم هؤلاء المتدربين خلال سنوات التدريب الأولي حرفة سيدهم. هذه العملية لم تكن محصورة في الصفقات الماهرة فقط. وقد تم اتباع نموذج التدريب المهني أيضًا في تدريب الأطباء والمربين والمحامين. تم اعتبار المتدربين الذين أتقنوا جميع المهارات اللازمة - "yeomen" ، ويمكنهم ترك أسيادهم وإنشاء متاجر الحرف الخاصة بهم ؛ ومع ذلك ، بقي معظمهم مع أسيادهم لأنهم لا يستطيعون شراء الأدوات والمعدات اللازمة لبدء متاجر الحرف اليدوية الخاصة بهم.

لمعالجة المنافسة والتهديد الذي يمثله العدد المتزايد من اليمنيات المدربين ، شكل الحرفيون الرئيسيون رابطة من "الامتيازات" الخاصة حتى يتمكنوا من تنظيم رقابة صارمة على جودة المنتج ، والأجور ، والساعات ، وإجراءات اختبار المتدربين. نمت جمعيات الحرفيين هذه لتصبح قوى سياسية واجتماعية قوية داخل مجتمعاتهم ، مما جعل الأمر أكثر صعوبة بالنسبة لليمين في إنشاء متاجر حرفية مستقلة.

أعطيت الإجابة على هذا من خلال تشكيل جمعيات منفصلة تسمى yeomanries. للتعبير عن آرائهم بشكل جماعي أثناء التفاوض على أجور أعلى وظروف عمل أفضل. كانت Yeomanries رواد النقابات العمالية الحديثة.

في بداية القرن التاسع عشر ، تم تقديم برامج التعليم المهني المبكر وكانت نجاحًا كبيرًا. تأسست أول مدرسة مهنية معترف بها من القطاع الخاص في عام 1809 من قبل ديويت كلينتون في مدينة نيويورك. كان الغرض من إنشاء المدرسة هو توفير التدريب المهني للشباب غير المهرة الذين كانوا عاطلين عن العمل أو لديهم سجلات جنائية.

منذ أن تم إنشاء هذه المدارس بقصد إظهار الاتجاه نحو الشباب الموجهين بطريقة خاطئة ؛ نمت المدارس اليدوية في شعبية هذه الأشكال المبكرة من التدريب المهني أنشأت نموذجا أوليا للتعليم المهني.

المرحلة الثانية - عصر الثورة الصناعية (أواخر القرن التاسع عشر):

خلال عصر الثورة الصناعية في أواخر القرن التاسع عشر ، بدأت الآلات في استبدال الأدوات اليدوية للعمال. في هذه الحقبة ، كانت قرارات الإدارة معنية بشكل أساسي بزيادة كفاءة العمال. وثقت مبادئ الإدارة العلمية لفريدريك تايلور الدور الهام للآلات لزيادة الكفاءة والفعالية. سعت الإدارة العلمية إلى إحداث ثورة في مكان العمل من خلال استبدال قواعد الإبهام بالطرق العلمية.

درس تايلور ما يجب أن يكون العمال قادرين على إنتاجه. تم تصميم أساليبه لإيجاد "أفضل طريقة واحدة" للقيام بهذه المهمة. وكانت النتيجة أن العمال شبه المهرة الذين يستخدمون الآلات يمكنهم إنتاج أكثر من العمال المهرة في متاجر الحرف الصغيرة. هذا يمثل بداية المصانع كما نعرفها اليوم.

جعلت المصانع من المحتمل أن تعزز الإنتاج من خلال استخدام الآلات والعمال غير المهرة ، بالإضافة إلى ذلك تم إنشاء طلب كبير للمهندسين والميكانيكيين المهرة الذين يمكنهم تصميم الآلات وتصنيعها وتجديدها. وأدى ذلك إلى تنشيط الطلب على العمال المهرة وتزويد خريجي المدارس المهنية أقل من تلبية هذا الطلب المتزايد. من أجل تلبية الاحتياجات ، بدأت المصانع في توفير التدريب اللازم للعمال.

ويشار إلى مدارس التدريب هذه باسم "مدارس المصنع". في عام 1872 ، ظهرت أول مدرسة مصنع موثقة في Hoe and Company ، التي كانت شركة تصنيع مطابع مطبعة في نيويورك. كان الفرق الرئيسي بين برامج المدرسة المدرسية وبرامج التلمذة الصناعية المبكرة هو أن الأولى كانت ذات مدة أقصر في التركيز من الأخيرة.

قدمت كل من برامج التدريب المهني ومدارس المصانع التدريب للعاملين المهرة ولكن كان هناك عدد قليل جدًا من الشركات خلال هذا العصر والتي قدمت التدريب للعامل غير المهرة أو شبه المهرة ، وهي ممارسة تم تغييرها في السنوات القليلة المقبلة.

المرحلة الثالثة - عصر العلاقات الإنسانية (النصف الأول من القرن العشرين):

مثل الحرب العالمية الأولى ، أثار اندلاع الحرب العالمية الثانية الطلب على المدفعية. لتلبية الطلب الضخم ، كان على العديد من المصانع المنتجة للسلع غير العسكرية تدريب عمالها ، بما في ذلك شبه المهرة ذات مرة لإنتاج المعدات العسكرية. لتسهيل العملية التدريبية ، تم ابتكار تقنيات جديدة مثل التدريب على تدريس الوظائف (JIT) التي استخدمت في الحرب العالمية الأولى ، والتي لا تزال تستخدم حتى اليوم لتدريب العاملين على الوظيفة.

في عام 1913 ، قدمت فورد سيارة جديدة موديل T والتي كانت أول سيارة يتم إنتاجها على نطاق واسع باستخدام خط التجميع. تم تدريب العديد من العمال شبه المهرة على أداء مهام مختلفة حيث كان من الضروري خفض تكاليف الإنتاج بشكل كبير من أجل خفض أسعار جعل الموديل T في متناول شريحة كبيرة من المستهلكين.

وقد أدى ذلك إلى زيادة الطلب على الموديل T ، وكان على فورد تصميم المزيد من خطوط التجميع ، الأمر الذي أدى بدوره إلى تدريب المزيد من الأشخاص. بعد Ford ، بدأت شركات صناعة السيارات الأخرى أيضًا في استخدام عمليات خط التجميع ، مما أدى إلى تكاثر برامج التدريب شبه الماهرة.

ولكن كان هناك جانب آخر لهذا النجاح وكان ظروف العمل غير الصحية ، وساعات العمل الممتدة ، وحزم الأجور الضئيلة. فرضت الظروف الرهيبة حركة "العلاقات الإنسانية" التي دعت إلى ظروف عمل أكثر إنسانية. قدمت هذه الحركة فهمًا متعدد الأوجه وعمليًا للعمال ككائنات حية. أكدت الحركة التي استمرت حتى الأربعينيات أهمية السلوك البشري في الوظيفة.

أعاد أبراهام ماسلو في نظريته المتعلقة بالاحتياجات الإنسانية حقيقة أن الناس يمكن أن يحفزهم حوافز غير اقتصادية مما عزز فكرة أن العمال كائنات حية لها احتياجات ورغبات وليست مجرد أجهزة تعمل على الآلات.

حتى هذا العصر ، كان التدريب يعتبر الشرط المسبق للعمال وكان هناك بعض التركيز على ظروف عمل العمال. ولكن لم يرد ذكر عن الجانب التنموي للعمال. تم نقل التدريب واقتصر على هدف تلبية المطالب المختلفة.

المرحلة الرابعة - العصر الحديث (1950 وحتى تاريخه):

في النهاية ، مع مرور الوقت ، بدأ المدربون المحترفون في إدراك حقيقة أن دورهم امتد إلى ما بعد الجدران الأربعة للفصل الدراسي. تطلب الاتجاه المتزايد نحو مشاركة الموظف في العديد من المؤسسات من المدربين تدريب الموظفين والمحامين ، وبالتالي توسيع أفق التدريب ليشمل مهارات التعامل مع الآخرين مثل - التدريب ، وتسهيل عملية المجموعة ، وحل المشكلات. كان هناك ضغط إضافي على تنمية الموظفين.

في الثمانينات من القرن الماضي أدت التغييرات الكبرى التي تؤثر على حقل T&D إلى اعتماد ASTD لمصطلح "تنمية الموارد البشرية" ليشمل هذا النمو والتغيير. في التسعينيات ، بذلت جهود لتعزيز الدور الاستراتيجي لتنمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمات. كان هناك زيادة في تحسين الأداء كهدف خاص لمعظم جهود التدريب وتنمية الموارد البشرية ، وكذلك النظر إلى المنظمات كشبكة من الأصول البشرية المتقدمة.

توضح الحركة من الإدارة إلى التطوير وإدارة المواهب في الوقت الحالي مدى أهمية الجانب الإنساني وزاد الاتجاه الآن بالكامل في تنمية الموارد البشرية.

من إدارة الموارد البشرية إلى تنمية الموارد البشرية - طريقة جديدة إلى الأمام :

وهكذا رأينا في القسم السابق كيف تطورت تنمية الموارد البشرية. واحدة من المهام الرئيسية لأي منظمة هي إدارة الموارد البشرية. يبدأ بالتوظيف وينتهي بتقاعد الموظف من المنظمة. من الحقائق المعروفة أن غايات ووسيلة أي نشاط تجاري هي كائنات بشرية حيث يتم تشغيل المنظمات وتزويدها بالموظفين. بدون أشخاص لا يمكن أن توجد المنظمات. في الواقع ، ينشأ التحدي والفرصة وكذلك إحباط إنشاء المنظمات وإدارتها عن المشكلات المتعلقة بالأشخاص التي تنشأ داخلها.

كل الناس مختلفون ويحتاجون إلى أن يعاملوا بطريقة مختلفة. إدارتها فقط قد لا تكون الحل الأمثل لمشاكلهم. يجب أن يخضعوا للتدريب التنموي المناسب لإبراز أفضل ما لديهم.

لا يوجد شيء لا يمكن تحقيقه. يجب أن يتم إدارتها ، ولكن يجب أيضًا إعطاء دفعة مناسبة لتطويرها لأنها تحافظ عليها. يجب عدم تجاهل أهمية الجانب الإنساني أبدًا لأن الموظفين هم تلك الأصول غير المعروفة في أي منظمة والتي بدونها يكون وجود المنظمة موضع تساؤل.

تتألف كل مؤسسة من أشخاص وتستخدم خدماتها وتنمية مهاراتهم وتحفيزهم على تحسين مستويات أدائهم والتأكد من بقائهم ملتزمين بالمؤسسة ضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية. سواء كان ذلك أي صناعة وأي منظمة ، وهذا صحيح للجميع. المنظمات التي يمكنها القيام بذلك ستكون فعالة وكفؤة. تواجه المنظمات غير الفعالة أو غير الفعالة الخالية من مرافق التطوير للموظفين خطر الركود أو الخروج من العمل.

من المؤكد أن أي استثمار يتم إجراؤه على تدريب وتطوير الأفراد سيؤدي إلى نتائج. إن الاستثمارات في تنمية الموارد البشرية هي بالتأكيد طويلة الأجل حيث أن تنمية المهارات والمعرفة والموقف عملية بطيئة للغاية ولكنها ليست عملية غير محددة. لذلك يتعين علينا المضي قدمًا من الإدارة إلى التطوير لأن تطوير المؤسسات ونموها يعتمدان على الأصول البشرية.


ما هي تنمية الموارد البشرية - المفهوم

تم تقديم عدد من تعريفات التدريب وتنمية الموارد البشرية من قبل رواد التدريب الإداري وتنمية الموارد البشرية.

يُعرّف Milton Hall "تدريب الموظفين" على أنه عملية مساعدة الموظفين على اكتساب الفعالية في عملهم الحالي والمستقبلي من خلال تطوير عادات مناسبة في التفكير والعمل والمهارة والمعرفة والمواقف. يهدف التدريب إلى زيادة الفعالية التي يتم بها تنفيذ وظائف المنظمة ، من خلال زيادة فعالية موظفيها.

يؤكد التعريف المقدم من ميلتون هول على تطوير المعرفة والمهارة والموقف. بقدر ما يتعلق الأمر بالمعرفة والمهارات ، فمن الممكن مع الجهد المخطط له على جزء من HRD التنفيذي.

فيما يتعلق بالمواقف ، لا يمكن إجراء تحسينات إلا بجهود طويلة المدى وجهود مخططة من قبل المدير التنفيذي لتنمية الموارد البشرية ، ولا يمكن التنبؤ بالنجاح في هذا المجال أو ضمانه إلى حد كبير لأنه يعتمد إلى حد كبير على استعداد الشخص أو الأشخاص الذين يكون موقفهم هو تتحسن.

فيما يتعلق بتطور المواقف ، يجب إيلاء الاعتبار الواجب والعوامل التالية ، قبل تخطيط جهود تنمية الموارد البشرية:

1. التغيير المطلوب في الموقف يجب أن يكون إيجابيا في الطبيعة.

2. قبل تجربة أو محاولة بذل جهد لتحسين موقف شخص ما ، ينبغي أن يتفق الشخص المعني وأن يقتنع بأنه يحتاج إلى تغيير في موقفه وهذا سيثبت مصلحته ، فيما يتعلق بتطوره الوظيفي و النجاح في حياته العملية.

3. يجب أن تقدم ظروف العمل وثقافة المؤسسة لحث الموظفين على تبني الموقف الإيجابي والكفاءة التي تعمل على تحفيز الشخص على القيام بأشياء لتحقيق مستوى السلوك المطلوب والإخراج لتحقيق الأهداف المرجوة للإنتاج والخدمات المخصصة لمنطقته من العمل.

تنمية الموارد البشرية على المستوى الكلي والجزئي:

تنمية الموارد البشرية تنطبق على كل من المستوى الكلي (المستوى الوطني) وكذلك المستوى الجزئي (المستوى التنظيمي). على المستوى الكلي ، تهتم تنمية الموارد البشرية بتنمية سكان البلد ككل. على سبيل المثال ، تهتم وزارة تنمية الموارد البشرية التابعة لحكومة الهند بتطوير الأشخاص في كل البلاد.

على المستوى الجزئي ، تهتم كل منظمة بتطوير مواردها البشرية. في حين أن تنمية الموارد البشرية على المستوى الكلي لديها توحيد ، فإنه يختلف على المستوى الجزئي لأن كل منظمة قد يكون لها نهج متميز لتطوير الموارد البشرية.

هناك علاقة وثيقة بين تنمية الموارد البشرية على مستوى الماكرو والمستوى الجزئي. HRR مستوى الماكرو يوفر الموارد البشرية للمؤسسات. لذلك ، تتأثر الجهود المبذولة على مستوى تنمية الموارد البشرية على مستوى تنمية الموارد البشرية على مستوى الماكرو. على سبيل المثال ، تحدد الجودة الشاملة للموارد البشرية لأي بلد نوع الجهود التي تبذلها المنظمات الفردية في تنمية مواردها البشرية. إذا كانت هذه الجودة عالية ، فإن الجهود التنظيمية الأقل مطلوبة. في الحالة البديلة ، يلزم بذل جهود تنظيمية أعلى.

تنمية الموارد البشرية في السياق الهندي:

بعض الميزات المحددة لتنمية الموارد البشرية في الهند هي كما يلي:

1. على المستوى الكلي ، هناك الكثير من المؤسسات التعليمية في الهند تنتج عددًا كبيرًا من المتعلمين كل عام. ومع ذلك ، فإن جودة غالبية هؤلاء الناس منخفضة للغاية. لذلك ، فهي ليست قابلة للتشغيل.

وفقًا للتقرير الوطني للتوظيف ، 2014 ، يمكن توظيف 18.33٪ فقط من خريجي الهندسة. مماثل هو الحال مع خريجي الإدارة. فيما يتعلق بالتخصصات التعليمية الأخرى ، فإن الوضع أسوأ من ذلك باستثناء بعض التخصصات المهنية.

2. على المستوى الجزئي ، تختلف جهود تنمية الموارد البشرية للمنظمات الفردية على نطاق واسع. هناك العديد من المنظمات التي تولي اهتماما كبيرا للغاية لتنمية الموارد البشرية. إنهم ينفقون الكثير من المال في تنمية مواردهم البشرية. تؤمن هذه المنظمات بتطوير الميزة التنافسية من خلال مواردها البشرية. على عكس هذا النمط ، هناك الكثير من المنظمات التي تعطي أهمية منخفضة للغاية لتنمية الموارد البشرية. تعامل هذه المنظمات مصاريف تنمية الموارد البشرية على أنها نفايات.


ما هي تنمية الموارد البشرية - النطاق

من الواضح أن إدارة الموارد البشرية ليست مجرد وظيفة مدير موارد بشرية ، على الرغم من أنه يقع في مركز أنشطة إدارة الموارد البشرية في المنظمة. مما لا شك فيه أن مدير الموارد البشرية يلعب دورًا حاسمًا في أي مؤسسة بينما إدارة الموارد البشرية هي مسؤولية جميع المديرين التنفيذيين والمديرين في المؤسسة.

في حين يعمل مدير تنمية الموارد البشرية كحافز للتغيير ، فإنه يوفر التوجيه اللازم لجميع المديرين بشأن تدخل إدارة الموارد البشرية في الإدارات والمستويات المعنية ، فهو مهتم بتطوير الموارد البشرية وفقًا لحاجة المنظمة. يجب على الإدارة العليا اعتماد قطع واضح سياسة إدارة الموارد البشرية وإدارة الموارد البشرية.

تمكّن برامج تنمية الموارد البشرية المخططة جيدًا مخططي الموارد البشرية من تطوير الأفراد وفقًا لمعايير تطبيق المعايير في سياق التقدم التكنولوجي في العالم الصناعي. إدارة الموارد البشرية مستحيلة دون تنمية الموارد البشرية. لذلك يعين عدد من الشركات مدير الموارد البشرية كمدير لتنمية الموارد البشرية.

في الوضع الحالي ، تنمية الموارد البشرية لها مجال أوسع.

ويشمل المجالات التالية:

(1) الإدارة والتطوير التنفيذي

(2) تطوير التنفيذي

(3) تطوير التقنيين والتكنوقراط

(4) تطوير الإشراف

(5) تنمية القيادة

(6) تنمية القوى العاملة الماهرة

(7) محو الأمية وتنمية المواهب

(8) برامج لتنمية المواهب الاجتماعية وبناء الفريق

(9) تنمية النقابات العمالية

يجب إعداد سياسة وخطط وبرامج كافية لتطوير الأشخاص في العمل. لذلك ، سيكتسب الناس نوعية أفضل من حياة العمل ونوعية الحياة.

التدريب جزء مهم من برنامج تنمية الموارد البشرية. تم التخطيط لعملية منهجية ومستمرة للتعلم والنمو. برامج تنمية الموارد البشرية وبالتالي إعطاء الأولوية للتدريب.


ما هي تنمية الموارد البشرية - 7 مقاربات مهمة : رأس المال البشري ، والنفسية الاجتماعية ، وتخفيف حدة الفقر ، ملكة النحل ، تحفيزي وعدد قليل من الآخرين

تنمية الموارد البشرية هي عملية وليست مجرد مجموعة من الإجراءات والممارسات. يمكن للمؤسسات تشغيل هذه العملية من خلال التخطيط لتنمية الموارد البشرية وتخصيص الموارد اللازمة لها. من المهم في هذا الصدد إلقاء بعض الضوء على مختلف الاقتراب من تنمية الموارد البشرية.

1. نهج رأس المال البشري :

تناول هذا النهج المعطى في الستينيات إدارة وقياس إنتاجية العامل. تم الحكم على أهمية تنمية الموارد البشرية من حيث تأثير الموارد البشرية على بيت القصيد للشركة. ارتبطت الموارد البشرية بتكوين رأس المال البشري الذي تضمن العديد من الأنشطة.

ورأى شولتز أن الاستثمار في تنمية البشر لاكتساب المهارات والمعرفة المفيدة لا يمكن أن يؤدي إلا إلى نتائج إذا تم الإنفاق المباشر في الصحة والتدريب أثناء العمل والتعليم الرسمي والهجرة الداخلية. هذه الأنشطة كانت مرتبطة مباشرة بتكوين رأس المال البشري. وربط النمو الاقتصادي برأس المال البشري وكان يرى أن الحاجة تدعو إلى تجدد الاتجاه من أجل مساعدة رأس المال البشري على تحقيق الازدهار التام.

2. النهج النفسي الاجتماعي :

هذا النهج يسلط الضوء على أن الدافع والموقف والقيم هي متغيرات مهمة في التنمية. درس ديفيد ماك كليلاند العوامل المختلفة التي ساهمت في التنمية الاقتصادية لمختلف البلدان. بناءً على بحثه المكثف الذي نشره في كتابه "مجتمع تحقيق" المنشور عام 1961 ، خلص إلى أن الدافع لتحقيق التميز أدى إلى التنمية الاقتصادية.

واقترح كذلك أن تولي الإدارة اهتمامًا بآثار الخطط على موقف الناس وقيمتهم ودوافعهم لأنه في رأيه أن هذه العوامل هي التي كان لها تأثير على نجاح الخطط. وربط دافع الإنجاز بالتحسين الاقتصادي واقترح طرقًا لتطوير الإمكانات البشرية.

3. منهج الحد من الفقر (تقرير البنك الدولي لعام 1980) :

هذا النهج يشير إلى أن إشراك الدولة ضروري لتنمية الناس والحد من الفقر في الاقتصاد. استنادا إلى تقرير البنك الدولي لعام 1980 ؛ حددت الاستثمارات التي يتعين القيام بها لتجهيز الفقراء ليصبحوا مكتفين ذاتيا. كان هذا النهج خطوة إلى الأمام في الاعتراف بالدور الاقتصادي الذي يمكن أن تؤديه التنمية البشرية. كما أثبت أهمية تطوير الكفاءة البشرية لتخفيف وطأة الفقر المؤدي إلى التنمية الاقتصادية.

4. نهج ملكة النحل :

كما يوحي الاسم نفسه ، في هذا النهج ، يستفيد فرد بعينه من جميع الموارد المتاحة لتطويره.

5. النهج التحفيزي :

بالاعتماد على النهج النفسي ، يمضي هذا خطوة إلى الأمام في اتجاه التعرف على الدافع باعتباره الوسيلة الوحيدة لتحسين الكفاءة ومن ثم الإنتاجية.

6. نهج الإبداع :

هذا يؤكد على الإبداع والابتكارات كهدف رئيسي لأنشطة تنمية الموارد البشرية. المنظمات الإبداعية مجهزة بشكل أفضل للتعامل مع الأزمات ومواجهة المنافسة حيث يتعامل الإبداع مع تطوير الأفكار الهائلة والمفاهيم المبتكرة. يعد الإبداع مورداً تنافسياً مهماً لأن المنظمات قد تفقد الكثير من الفرص المثمرة بسبب قلة الإبداع.

تواجه الشركات تحديات في شكل تكنولوجيات سريعة التغير ، منافسة شديدة وأسواق متقلبة ، ومن شأن اتباع نهج إبداعي في إدارة الأعمال أن يجهز الموظفين بالمهارات اللازمة للتغلب على مثل هذه الحالات غير المستقرة.

7. مدخل المدخلات :

هذا هو نهج ميكانيكي ، والذي يسعى لحساب فوائد تنمية الموارد البشرية كنسبة من المدخلات والمخرجات.


ما هي تنمية الموارد البشرية - الأهداف

الأهداف والغايات والأهداف الرئيسية لتنمية الموارد البشرية هي:

1. تعظيم الاستفادة من الموارد البشرية لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية ؛

2. توفير فرصة وإطار شامل لتنمية الموارد البشرية في منظمة للتعبير الكامل عن مواهبهم وإمكاناتهم الواضحة ؛

3. لتطوير العقل البناء والشخصية الشاملة للموظف ؛

4. To develop the sense of team spirit, team work and inter-team collaborations;

5. To develop the organisational health, culture and effectiveness; و

6. To generate systematic information about human resources.

Sub Systems of HRD are:

1. Training and Development

2. Career planning and Succession planning

3. Performance Appraisal and Potential Appraisal.


What is Human Resource Development – Mechanism

The HRD mechanism is also termed as HRD sub-systems or instrument, as it contributes towards the achievement of HRD goals. Therefore, it can be said that all policies, procedures, activities, and rules, aimed at fulfilling the HRD goals are termed as HRD mechanism.

Some of the aspects covered in the HRD mechanism are listed as follows.

أنا. Performance appraisal

ثانيا. Potential appraisal

ثالثا. Career planning

د. مخططات ناجحة

v. Job rotation

السادس. Job enrichment

السابع. Rewards

الثامن. Organizational development.


What is Human Resource Development – Focus

HRD system is entirely designed keeping in view the contextual factors such as size, technology, skill levels, and support for function. It does focus on developing human resources at various levels (problem-solving capabilities leading to increase employee productivity) and commitment.

It aims at taking the organisation forward by anticipating changes and preparing people for future challenges. It is important to integrate it properly with other long-range functions such as corporate planning, budgeting, etc.

The main focus of human resource development is as follows:

1. Building Linkages with Other Functions:

Human resource development systems should be designed to strengthen some other functions in the company. These functions are long range corporate planning; budgeting and finance, marketing, production, and other similar functions. These linkages are of great significance.

2. Balancing Specialisation and Diffusion of the Function:

Although HRD includes specialised functions, line people should be involved in various aspects of HRD. Action is the sole responsibility of the line people and HRD should strengthen their roles accordingly.

3. Balancing Adaptation and Change in the Organisational Culture:

HRD systems are designed to suit the organisational culture yet the role of HRD may be to modify that culture to increase the effectiveness of the organisation. There are two contrary views, first view is HRD should be designed to suit the culture and the second view that HRD should be able to change the culture.

Both positions seem to be extreme. Yet they are complimentary HRD should take the organisation forward, and this can be done only if its design anticipates change and evolution in the future.

4. Focus on Enabling Capabilities:

The main purpose of HRD is to assist the organisation to enhance its 'enabling' capabilities. These capabilities include the following development of human resources, development of organisational health, improvement of problem-solving capabilities, development of diagnostic ability so that problems can be located quickly and effectively to achieve increased employee productivity and commitment.

5. Attention to Contextual Factors:

After considering the various contextual factors of the organisation the following issues are decided and settled. What is to be included in the HRD system, how it is to be sub-divided, what designations and tides will be used and similar issues its culture and tradition, size, technology, levels of existing skills, available support for the function, availability of outside help, and so on.


What is Human Resource Development – Structure

Generally, the organisational structure of human resources is very flexible it reflects the immediate needs of the organisation. There is no modern organisation, where the HRM organisational structure stayed the same for more than 18 months.

The HR organisational structure has to follow and meet out the needs of the organisation, beside it has to allow the employees inside human resources to operate smoothly and to deliver consistent results over the longer period of time.

Structure of HRD system is mainly bears responsibility for the following:

1. Establishes as the Identity of HRD:

It is important that the distinct identity of HRD be recognised. The person in charge of HRD should bear the responsibility exclusively for this function and should not be expected to do it in addition to any other function. Multiple responsibilities produce several kinds of conflict. This person should report directly to the Chief Executive officer of the organisation.

2. Ensures Respectability for the Function:

In many companies, the personnel function does not have much the reason it is not perceived as a major function within the organisation. It is essential that HRD is instituted at a very high level in the organisation and that the head of the HRD department be classified as a senior manager. Both the credibility and utility of HRD depend on such resultant.

3. Balances Differentiation and Integration:

The human resource development function often includes three functions- personnel administration, human resource development and training and industrial relations.

4. Establishes Linkage Mechanisms:

HRD has connection with outside system as well as with internal sub-systems. It is wise to establish specific linkages to be used to manage the system. Standing committees for various purposes (with membership from various parts and levels of the organisation), task groups and ad hoc committees for specific tasks are useful mechanisms.

5. Develops Monitoring Mechanisms:

The HRD function is never stationary it is always evolving. Hence these are requirement of systematic monitoring to review the progress and level of effectiveness of the system and planning for its next steps. A thorough annual review and a detailed appraisal every three years will be invaluable in reviewing and planning. It may be helpful to include persons from other functions in the organisation in the HRD assessment effort.


What is Human Resource Development – Designing HRD System: Focus on Enabling Capabilities, Attention to Contingent Factors, Proper Respect for HRD and a Few Others

In designing HRD system, the following issues should be taken into account:

1. Focus on Enabling Capabilities:

The basic objective of HRD is to help the organization to increase its enabling capabilities which include development of human resources at three levels- individual, interpersonal, and group. Simultaneously, focus should be on developing high-performing organizational culture.

2. Attention to Contingent Factors:

In designing HRD System, contextual factors should be taken into account. These factors are organization' size, culture and tradition, technology, nature of workforce, and skill levels to be developed. These factors should be taken into account while deciding- (i) what aspects to be included in HRD system, (ii) how to divide HRD system into subsystems, (iii) designations of positions in HRD system, (iv) interaction of HRD system with other functions of HRM.

3. Linkage with Other Organizational Functions:

HRD system provides support to other organizational functions- production/operations, marketing, and finance. Therefore, effective link between HRD system other organizational functions should be provided.

4. Balancing Specialization and Diffusion of Functions:

Though HRD is a specialized function, line people should be involved in various aspects. Action related to human resources is sole responsibility of line people while HRD system is expected to enable these people to discharge their responsibility effectively.

5. Balancing Differentiation and Integration:

There should be balance between differentiation and integration of HR functions. Differentiation denotes difference in cognitive and emotional orientation among personnel dealing with different HR functions and integration denotes state of collaboration among these people.

While differentiation is necessary for specialization in performing various HR functions, these functions should have collaborative approach. Therefore, balance is required between differentiation and integration. While designing HRD system, proper attention should be given on this aspect.

6. Developing Monitoring Mechanism:

A system should have a monitoring mechanism through which the performance of the system is measured. If the performance is not up to expectation, corrective actions may be taken to overcome the problem. This is true for HRD system also. HRD system works in the dynamic environment.

Therefore, it may work well in the given environment. When the environment changes, HRD system does not work well. Monitoring mechanism ensures that information reaches the person who is responsible for bringing change in HRD system.

7. Proper Respect for HRD:

In order to ensure that HRD system works effectively and achieves its objectives, it must be given proper respect. This can be done by positioning HRD at sufficiently higher level.


What is Human Resource Development – Organizing HRD System: Two Basic Issues Involved in the Process of Organizing HRD

In the process of organizing HRD system, there are two basic issues involved- determination of responsibility for HRD and forms of HRD organization. Both these issues are interdependent.

Responsibility for HRD:

The first issue involved in organizing HRD system is to find out answer of the question- HRD — whose responsibility? This question arises because a part of HRD functions is performed by line managers and other part is performed by HR department. HR department, of which HRD department is generally a part, stands in staff capacity with some functional authority and, therefore, it has to sell its ideas.

In the context of HRD functions, the responsibility is divided between HRD department and line managers. In discharging this responsibility effectively, HRD department designs and provides instruments and mechanisms for the use of line managers, and it is the responsibility of line managers to make use of these in developing personnel under them.

Thus, responsibilities of line managers and HRD department in the context of effective performance of HRD functions are as follows:

Responsibility of line managers for HRD functions is of the following type:

1. To make request to the HRD department to design and introduce new systems or modification of old systems like autonomous work groups, task forces, quality circles, stress coping systems, etc.

2. To implement various HRD techniques, to identify the problems experienced in implementing these, and to get these problems solved in consultation with HRD department.

3. To identify with the help of HRD department the implications of various HRD techniques for generating a climate of mutuality, trust, and openness.

4. To provide continuous on-the-job training to personnel engaged in the department under him.

Responsibility of HRD Department:

Responsibility of HRD department extends to the following:

1. To understand HR philosophy and beliefs of top management and if these are counter-productive, influence the top management to change these suitably.

2. To formulate HRD policies in consultation with top management.

3. To inspire managers to learn and develop themselves and employees working under them on continuous basis.

4. To design training and development modules and implement these in consultation with the line managers.

5. To evaluate the effectiveness of various training and development programmes.

6. To interact continuously with the outside experts in HRD and institutions offering HRD programmes to make effective use of these facilities.

Udai Pareek has viewed the responsibilities of various personnel of an organization involved in HRD functions as such. Top management pays highest attention to building culture and climate, and to building strong and self-managing teams.

Line management play the key role; they identify subsystems that need OD efforts and inform HRD department or top management; respond frankly to organizational diagnosis surveys; participate actively in discussions arranged by process specialists; and prepare realistic action plans for OD interventions and implement them.

IR (industrial relations), in their turn, develop autonomous work groups; help supervisors to provide support to such groups, develop and conduct role efficacy programmes for workers and other staff. HRD play the major role for self-renewal system. They identify subsystems that may need OD; identify managers who can be trained as process specialists (internal resources); conduct organizational diagnosis surveys; and plan and conduct OD interventions and monitor follow-up.

Form of HRD Organization:

Another issue in the organization of HRD system is the determination of HRD organization.

There may be three alternative ways in which HRD functions can be organized:

1. Performing the HRD functions through the existing HR/personnel department.

2. Performing the HRD functions by creating a new section.

3. Performing the HRD functions through a committee or task force.

Out of these, the second alternative is preferable. Most of the organizations, which have HR/personnel departments, assign the HRD functions to certain individuals working in the department. Grouping these individuals together to constitute a separate HRD section will allow them to focus more sharply on HRD functions which otherwise may be overlooked Committee or task force may not be better alternative because HRD is a continuous process.


What is Human Resource Development – F or Organizational Effectiveness

HRD must be accepted as a part of the overall HRM function and not as a cost burden to increase the organization's effectiveness. In order to erase this negativity, a philosophy that is people oriented must be adopted.

In order to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, HRD should focus on the following:

أنا. Developing people's philosophy

ثانيا. Monitoring HRD mechanism

ثالثا. Encouraging HRD climate

د. Working with unions

v. Conducting organizational environment surveys.

In a nutshell, it can be said that since people are the most valuable resources for an organization, their development motivates them as well as makes them capable of performing well, at any point of time or situation. On the other hand, neglecting the same would result in obsolescence of their abilities.


What is Human Resource Development – 7 Important Merits (With Outcomes)

Human Resource Development is vital to organizations as it helps to improve business performance through the development of workforce, and directing and improving abilities and skills through activities planned to improve organizational learning.

1. HRD Develops Competent Human Resource – HRD develops the skills and knowledge of individual; hence, it helps to provide competent and efficient HR as per the job requirement. To develop employment's skill and competencies, different training and development programs are launched.

2. HRD Creates Opportunity for Career Development – HRD helps to grasp the career development opportunities through development of human skills and knowledge. Career development consists of personal development efforts through a proper match between training and development opportunities with employee's need.

3. It ensures Employee Commitment – Trained and efficient employees are committed towards their jobs which are possible through HRD. If employees are provided with proper training and development opportunities, they will feel committed to the work and the organization.

4. It results in Job Satisfaction – When people in the organization are well oriented and developed, they show higher degree of commitment in actual work place. This inspires them for better performance, which ultimately leads to job satisfaction.

5. It makes Change Management easy – HRD facilitates planning, and management of change in an organization. It also manages conflicts through improved labor management relation. It develops organizational health, culture and environment which lead to change management.

6. It provides Opportunities for Training and Development – Trainings and development programs are tools of HRD. They provide opportunity for employee's development by matching training needs with organizational requirement. Moreover, HRD facilitates integrated growth of employees through training and development activities.

7. It brings about Performance Improvement – HRD develops necessary skills and abilities required to perform organizational activities. As a result of which, employees can contribute for better performance in an organization. This leads to greater organizational effectiveness.

Outcomes of Human Resource Development (HRD):

I. People in organizations become more competent because, they become better aware of the skills required for job performance; there is greater clarity of norms and standards.

II. People understand their roles better because of increased communication.

III. People become more committed to their jobs because there is greater objectivity.

IV. People develop greater trust and respect for each other.

V. There is greater collaboration and team work which produces synergy effect.

VI. People find themselves better equipped with problem – solving capabilities.

VII. Useful and objective data on employees is generated which facilitates better human resource planning.

VIII. The top management becomes more sensitive to employees' problems and human processes due to increased openness in communication.


What is Human Resource Development – Impact of Liberalisation and Globalisation on HRD

Indian economy is a mixed economy, public and private sectors both co-exist. Indian economy was called a protected economy. Indian government did not permit foreign investment in Indian economy. But since 1991, Indian industrial policy was liberalized and multinational companies entered in the Indian market.

Government accepted liberalisation due to following reasons:

(a) Public sector was not in a position to deliver the goods as per expectation.

(b) Private sector was performing well even better than public sector and could raise sufficient money from stock market.

(c) In communist countries the practice of free market was followed and it performed well.

(d) Globalisation of financial market took place rapidly.

(e) To get loans from IMF and World Bank Indian government followed the directions of these institutions to promote private sector.

(f) Better experience of development of private sector in countries like South Korea, Japan, Malaysia, etc.

(g) Foreign investors started investing in Indian capital market.

(h) Development and marketing of technological resources through multinational corporations.

Keeping in view the aforesaid points Indian government took the following steps in the direction of liberalisation, privatization and globalisation:

(a) New industrial policy abolished all industrial licensing irrespective of the level of investment except for 18 industries related to security and safety concerns.

(b) Technological agreement and foreign direct-investments were not required to take permission from government.

(c) Public sector units were allowed to disinvest and raise funds through selling their shares to private sector.

(d) Competitiveness was increased in the Indian market by reducing import duties and cover provided to domestic firms has been removed.

(e) For investment purpose non-resident Indians were permitted to invest in India.

(f) Removal of mandatory convertibility clause.

(g) MRTP Act and FERA Act were amended.

Challenges Faced :

The supporters of liberalisation of Indian economy felt that it will increase the competitiveness of the Indian industry. The competitiveness from outside and inside of India would remove the cover of protection which was provided earlier to the Indian industry. Indian companies were now forced to survive on the basis of their own merits.

It was expected to improve the efficiency of the Indian industry through the use of advanced technology. Indian government also tried to encourage the efficiency through various legal measures.

However, due to liberalisation and globalisation following challenges have been faced:

(a) Unemployment rate increased.

(b) A large number of workers were shunted through retrenchment, lay off and closure.

(c) Percentage of industry sickness increased.

(d) Slower growth rate of industry.

(e) Higher degree of competition in Indian market.

(f) Tremendous shortage of competent manpower to operate machines of advance technology.


What is Human Resource Development – Future

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology. Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society.

Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions; positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

Considering the importance of HRD for organisations, it is necessary to identify the areas or issues that need examination.

Some of these are identified here:

1. What is the difference between traditional personnel functions and HRD? If HRD is merely a change in terminology, the position should be clearly stated. If the two are different, the distinction should be highlighted. Experience shows that even when HRD philosophical reorientation is given to traditional personnel functions, they do not, of their own, lead to development of individuals.

2. HRD will have a greater impact on organisations if it is distinguished from personnel functions. This view is based on the premise that HRD has to be action-oriented and rooted in the problem areas. The scope of HRD is wide and it would be more effective if it is a separate function. The decision to set up HRD as a separate unit will depend primarily on how the programme is conceived and the purpose it meant to serve.

3. How should operators in routine tasks such as clerical employees be involved in HRD? Does the nature of their work contain intrinsic motivational factors? Job redesign has been attempted in some places but the exercise is difficult and time consuming. It is unlikely that large organisations will frequently undertake a job redesign exercise. What- are the other ways of adding intrinsic attributes to clerical jobs?

4. How should a common or shared philosophy develop in a decentralised, widely spread out organisation? If the success of HRD is dependent on the conviction that a manager has about people, what are the most effective ways of developing these convictions in a dispersed area? What are the strategies likely to be more useful in the Indian context? These questions would need serious experimentation by managers and academicians alike.

5. How should management identify an appropriate entry point for HRD intervention? What are the diagnostic tools for determining the most appropriate strategy for HRD?

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology.

Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society. Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions, positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD needs of the organisation should be seriously examined and an action plan for HRD should be prepared. Organisations usually differ in their needs in respect of human resource development. An infant organisation's needs of human resource development are not the same as those of a mature organisation.

In a new organisation where most of its employees are still young and want career paths, there is need to provide more and more opportunities for promotion, advancement, etc. But in an old organisation whose employees have reached the end of their career there is need to check frustration to develop alternative forms of work satisfaction, retirement assistance, etc. Once the HRD needs of the organisation have been identified, action plans giving details of the various HRD mechanisms which the organisation plans to use may be prepared.

HRD departments should be headed by competent persons. Sometimes the tendency is to appoint a person who is not wanted elsewhere as the head of HRD department. This lowers the credibility of HRD function in the organisation and makes people suspect the good intentions of the top head. In fact, only such persons should be appointed as head of this department who have demonstrated their capabilities elsewhere and are of proven reputation and goodwill.

HRD efforts not only promote the above type of climate but also depend on it for their success. Hence periodical surveys may be carried out to examine changes occurring in this climate. Feedback from such surveys could be used to change HRD activities in subsequent years.

Heads of various departments which are dealing with HRD efforts should be encouraged to share their experiences and develop professionally. Behavioural knowledge is growing every day. New frontiers are being reached in the realm of performance appraisal, training, OD, etc. Hence it is essential that instead of each unit in the organisation separately rediscovering the wheel all units pool together their experiences and learn from each other.


 

ترك تعليقك