عملية تقييم الأداء

كل ما تحتاج لمعرفته حول عملية تقييم الأداء. يمكن تعريف تقييم مساهمة الموظف في المنظمة على أنه عملية تقييم الأداء.

يساعد تقييم أداء الموظفين المنظمات على تحديد ما إذا كان أداء الموظفين يتماشى مع أهداف المنظمة.

يمكن تعريف تقييم الأداء على أنه العملية التي ينفذها المديرون لمساعدة الموظفين على الأداء بشكل أفضل. تتضمن هذه العملية ثلاثة أنواع من الأنشطة - الاستراتيجية والإدارية والتنموية.

على الجبهة الاستراتيجية ، يجب ربط أنشطة الموظفين بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة. يجب على المؤسسات تصميم أنظمة تقييم تزيد من أداء الموظفين.

ويشمل ذلك أيضًا تطوير أنظمة التغذية المرتدة التي تمكن الموظفين من الأداء بفعالية. من وجهة نظر إدارية ، تعتبر تقييمات الأداء مفيدة لاتخاذ القرارات المتعلقة بالمرتبات والترقيات والاحتفاظ / إنهاء خدمة الموظفين.

تتكون عملية تقييم الأداء من عدة خطوات ومراحل وعملية. يتم شرح هذه بإيجاز على أنها

1. الخطوات المنهجية المشاركة في عملية تقييم الأداء هي كما يلي: -

أ. وضع المعايير ب. وضع سياسات حول من يقوم بالتقييم ومتى وكيف غالبًا c. طرق / أساليب تقييم الأداء و د. تقييم ردود الفعل.

2. تتم مناقشة المراحل الإجرائية المعتمدة عادة لفحص مهارة وخصائص الموظفين على النحو التالي: -

أ. تحديد أهداف تقييم الأداء ب. تحديد توقعات الأداء ج. تطوير العلاقة والتوحيد د. تصميم نظام تقييم الأداء e. تطبيق نظام تقييم الأداء f. مقابلة تقييم الأداء و g. النتائج المرجوة / النتائج.

3. تتضمن عملية تقييم الأداء: -

أ. وضع معايير الأداء ب. توصيل المعايير إلى الموظفين ج. قياس الأداء الفعلي د. مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير e. مناقشة التقارير مع الموظفين و. اتخاذ الإجراءات التصحيحية.


عملية تقييم الأداء - خطوات ، مراحل وعملية

عملية تقييم الأداء - أهم 6 خطوات منهجية: تحديد المعايير والسياسات الخاصة بمن يقوم بالتقييم ومتى وكيف وغالبا ، التقنيات والتعليقات

يمكن تعريف تقييم مساهمة الموظف في المنظمة على أنه عملية تقييم الأداء. يساعد تقييم أداء الموظفين المنظمات على تحديد ما إذا كان أداء الموظفين يتماشى مع أهداف المنظمة.

يمكن تعريف تقييم الأداء على أنه العملية التي ينفذها المديرون لمساعدة الموظفين على الأداء بشكل أفضل. تتضمن هذه العملية ثلاثة أنواع من الأنشطة - الاستراتيجية والإدارية والتنموية. على الجبهة الاستراتيجية ، يجب ربط أنشطة الموظفين بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

يجب على المؤسسات تصميم أنظمة تقييم تزيد من أداء الموظفين. ويشمل ذلك أيضًا تطوير أنظمة التغذية المرتدة التي تمكن الموظفين من الأداء بفعالية. من وجهة نظر إدارية ، تعتبر تقييمات الأداء مفيدة لاتخاذ القرارات المتعلقة بالمرتبات والترقيات والاحتفاظ / إنهاء خدمة الموظفين.

الإجراءات غير العادلة المستخدمة في المناطق المحمية تخلق عدم الرضا الوظيفي. يجب أن يكون تقييم الأداء عادلاً ويجب أن يوفر بيانات دقيقة وموثوقة. من أجل توفير هذه ، يجب اتباع عملية منهجية.

اكتمال الخطوة الأولى من هذه العملية عندما يقوم أحد منظمي المؤسسة بإجراء تحليل وظيفي.

الخطوة رقم 1. وضع المعايير :

تسمى أبعاد الأداء التي يتم تقييم الموظف عليها بمعايير التقييم ، على سبيل المثال جودة العمل ، وكمية العمل ، وتكلفة العمل ، إلخ.

يجب أن يمتلك المعيار الفعال الخصائص التالية:

أ) الموثوقية - يجب أن يكون مقياس الأداء ثابتًا. أهم نوع من الاتساق لقياس الأداء هو الموثوقية بين rater. إذا كان هناك أشخاص مختلفون يلاحظون نفس الموظف ، فيجب عليهم التوصل إلى استنتاج مشابه بشأن جودة مخرجات ذلك الموظف.

ب) الأهمية - يجب أن يرتبط مقياس الأداء بالإخراج الفعلي لشاغل الوظيفة المنطقي قدر الإمكان.

ج) الحساسية - يجب أن يكون أي معيار قادرًا على عكس الفرق بين الأداء العالي والمنخفض. وهذا هو ، يجب أن يحصل أصحاب الأداء المرتفع والمنخفض على درجات تقييم تمثل بدقة الفرق في أدائهم.

د) العملية - يجب أن يكون المعيار قابلاً للقياس.

تكشف معظم الدراسات أن المعايير المتعددة ضرورية لقياس الأداء بشكل كامل. تضاف المعايير المتعددة معًا إحصائيًا أو مدمجة في تدبير واحد متعدد الأوجه. اختيار المعايير ليست عملية سهلة.

يجب أن يحرص المرء على تقييم كلا النشاطين (على سبيل المثال ، عدد المكالمات التي يجريها مندوب المبيعات) والنتائج (على سبيل المثال ، روبية المبيعات). مزيج من المعايير باستخدام الأنشطة والنتائج أمر مرغوب فيه. يجب أن تزن الإدارة أهمية معايير متعددة.

الخطوة رقم 2. تحديد السياسات حول من يقوم بالتقييم ومتى وكيف غالبًا :

1. من يجب أن يفعل التقييم؟

تقييم الأداء هو نشاط إدارة الموارد البشرية الذي ينطوي على التعاون بين مديري التشغيل المباشر ومتخصصي الموارد البشرية. يجب أن يكون المثمن الشخص الذي لديه معرفة شاملة حول محتوى الوظيفة ، والمحتويات التي يتعين تقييمها ومعايير المحتوى.

المثمنون المختلفون هم:

أ. مدير التشغيل (المشرف المباشر):

يشمل المشرف الرئيس المباشر للموظفين والرؤساء الآخرين الذين لديهم معرفة كافية حول عمل الموظف ورئيس الأقسام. يتحمل المشرفون مسؤولية إدارة مرؤوسيهم ، ويقومون بمراقبة المرؤوسين وتوجيههم والتحكم بهم بشكل مستمر.

إنهم مسؤولون عن الأداء الناجح لمرؤوسيهم. يقوم المشرفون الآخرون الذين لديهم اتصال عمل وثيق مع موظف بتقييم أداء الموظف من أجل توفير معلومات إضافية. الإجراء العام المتبع هو أن يقوم الرئيس المباشر بتقييم أداء الموظف والذي يقوم بدوره بمراجعة رئيس القسم.

عيب المشرف المباشر في تقييم الأداء هو أنه غالبًا ما يكون متحيزًا ويتحكم في أداء الموظفين.

ب. لجنة العديد من المشرفين:

في كثير من الأحيان يتم اختيار لجنة من العديد من المشرفين لإجراء التقييم. هذا النهج لديه مزايا الحد من التحيز من جانب واحد متفوق وإضافة معلومات إضافية إلى التقييم ، وخاصة إذا كان يتبع تنسيق اجتماع المجموعة.

ج. أقران الموظف (زملاء العمل):

في هذا النهج ، يجب على الزملاء / زملاء العمل معرفة مستوى أداء الموظف الجاري تقييمه. من الأفضل أن يثق أقرانه في التقييم ببعضهم البعض وأن لا يتنافسوا مع بعضهم البعض من أجل رفع الأجور أو الترقية. يمكن أن يكون هذا النهج ناجحًا إذا كانت مجموعة العمل مستقرة على مدار فترة زمنية طويلة وتؤدي المهام التي تتطلب اتصالات عمل متكررة وتفاعلًا بين الزملاء.

د. مرؤوس الموظف:

تستخدم العديد من المؤسسات مثل Exxon و IBM و Xerox نظام التقييم هذا. في العديد من الجامعات الأجنبية والهندية يقوم الطلاب بتقييم أساتذتهم. يمكن أن يكون هذا النظام مناسبًا في بيئة تنظيمية أخرى ، شريطة أن تكون هناك علاقات ودية بين المرؤوسين والمشرفين ولديهم المشرفين معرفة كافية بوظائف الرئيس.

من غير المرجح أن يقبل المديرون هذا النظام إذا كانت المعلومات ستستخدم لأغراض إدارية مثل رفع الأجور والترويج عما إذا كانت تستخدم لأغراض التطوير.

ه. تقييم الذاتي:

في هذه الحالة ، يقوم الموظف بتقييم نفسه بنفسه مع التقنية المستخدمة من قبل مقيمين آخرين. يمكن أن يكون هذا النظام ناجحًا بشرط أن يفهم الأفراد الأهداف التي يتوقع أن يحققوها والمعايير التي سيتم تقييمهم بها. الموظفين تقييم أدائهم هم دوافع للغاية. الجانب السلبي هو في بعض الأحيان المصلحة الذاتية للموظفين تفوق تقييم موضوعي.

F. استشارات:

تستخدم العديد من المنظمات خبراء استشاريين لتقييم أداء الموظفين من أجل الحصول على تقييم غير متحيز. يتم تدريب الاستشاريين ومراقبة الموظفين في العمل لفترة طويلة من أجل القيام بأفضل تقييم.

ز. مزيج من النهج (360 درجة ردود الفعل):

في الموارد البشرية أو علم النفس الصناعي / التنظيمي ، تعتبر التغذية المرتدة بزاوية 360 درجة ، والمعروفة أيضًا باسم "التغذية المرتدة من مصادر متعددة" ، أو "التغذية المرتدة من مصدر متعدد" ، أو "تقييم المصادر المتعددة" ، عبارة عن تعليقات تأتي من جميع أنحاء الموظف. يشير "360" إلى 360 درجة في الدائرة ، مع وجود فرد مجازي في وسط الدائرة.

إنه التجميع والتغذية المنتظمين لبيانات الأداء على فرد أو مجموعة مستمدة من عدد من أصحاب المصلحة بشأن أدائهم. يتم تقديم الملاحظات من قبل المرؤوسين والأقران والمشرفين. ويشمل أيضًا التقييم الذاتي ، وفي بعض الحالات ، التغذية المرتدة من المصادر الخارجية مثل العملاء والموردين أو أصحاب المصلحة الآخرين المهتمين.

قد يتناقض ذلك مع "تعليقات تصاعدية" ، حيث يتم إعطاء المدراء تعليقات من خلال تقاريرهم المباشرة ، أو "تقييم الأداء التقليدي" ، حيث يتم مراجعة الموظفين في أغلب الأحيان فقط من قبل مديريهم. ظهرت تعليقات 360 درجة كأحد التدخلات الأكثر استخدامًا في السنوات الأخيرة لتطوير القيادة.

إنه يدفع الفرد أو المؤسسة نحو الأهداف / الأهداف المرجوة من خلال محاذاة الأداء الفردي مع استراتيجية المنظمة. غالبًا ما تستخدم نتائج تلقي التعليقات بزاوية 360 درجة بواسطة الشخص الذي يتلقى التعليقات للتخطيط للتدريب والتطوير. كما تستخدم النتائج من قبل بعض المنظمات في اتخاذ القرارات الإدارية ، مثل الدفع أو الترقية.

تم تطويره في الأصل بواسطة TV Rao وآخرون في المعهد الهندي للإدارة (IIM) ، أحمد أباد كأسلوب لتقصي الحقائق وتصحيح الذات. تستخدم العديد من المؤسسات مثل Bellcore International Ltd. و Johnson and Johnson Ltd. و Wipro Technologies Ltd. نظام ملاحظات 360 درجة.

مزايا وعيوب 360 درجة ردود الفعل:

مزايا:

أ. وجهات نظر متعددة من أداء الشخص.

ب. يمكن أن تقيم التقييمات الشخص بناءً على الاتصال الفعلي والملاحظة.

ج. يتم تقديم الملاحظات من اتجاهات متعددة أعلاه ، أدناه ، النظير ، ومن الخارج. وهذا يؤدي إلى زيادة تفاعل الفريق وزيادة التركيز على خدمة العملاء.

د. ردود الفعل الصاعدة مجهولة المصدر في المشاركة الكاملة.

ه. تعلم نقاط الضعف والقوة هو تحفيزي. إنه يساعد في زيادة الوعي ويكون بمثابة عامل مساعد لتحسين الأداء.

عيوب:

أ. ردود الفعل من الجميع يمكن أن تكون ساحقة.

ب. يمكن rater الفردية إخفاء في مجموعة من الفئران وتقديم تقييمات قاسية.

ج. يمكن أن تكون التصنيفات المتضاربة مربكة ومحبطة.

د. ربط النتائج بالجوائز يمكن أن يكون غير عادل.

ه. يتطلب خطة والمقيمين المدربين تدريبا جيدا والتي لا توجد عادة في المنظمات.

2. متى يجب أن يتم التقييم؟

في الولايات المتحدة ، تواصل غالبية المنظمات تقييم الأداء على أساس سنوي. في الهند ، تجري العديد من المنظمات تقييم الأداء إما سنويًا أو نصف سنوي. وجدت إحدى الدراسات التي أجريت على بعض الشركات الهندية أن التقييمات تتم في أغلب الأحيان مرة واحدة في السنة. تقوم بعض المنظمات مثل Reliance Communications بإجراء تقييم الأداء كل ثلاثة أشهر.

هناك خياران لموعد إجراء التقييمات بالفعل:

(أ) تاريخ الذكرى (تاريخ تعيين الشخص).

(ب) تاريخ تقويم واحد يتم فيه تقييم جميع الموظفين.

ميزة استخدام نهج يوم واحد لإجراء تقييم الأداء مريحة إداريا. لكن القصور هو أنه يتطلب من المثمنين قضاء الكثير من الوقت في إجراء مقابلات التقييم واستكمال النماذج في وقت واحد ، والتي قد يرغبون في الحصول عليها من جديد بسرعة. قد لا يكون اليوم الوحيد متعلقًا بدورة العمل العادية للموظف.

وبالتالي لا يمكن للمدير تقييم الأداء بشكل فعال. للتغلب على هذا العيب التقييم ينبغي أن يكون المقرر في الانتهاء من دورة المهمة. بالنسبة للكثير من الأساتذة والمدرسين ، تبدأ السنة الأكاديمية في شهر يوليو وتنتهي في يونيو. بالنسبة للموظفين الذين ليس لديهم دورة مهمة واضحة ، يمكن تحديد التاريخ عن طريق تحديد الأهداف.

يمكن تحديد الأهداف من خلال الحصول على موافقة كل من المدير والموظف في دورة المهمة ، والتي تنتهي بتقييم أداء الموظف خلال تلك الدورة.

الخطوة رقم 3 و 4. أساليب / أساليب تقييم الأداء :

يمكن تقسيم الطرق المختلفة لتقييم الأداء بشكل أساسي إلى طرق تقييم فردية وطرق تقييم متعددة الأشخاص.

طرق تقييم الأداء:

أ. طرق التقييم الفردية:

تقييم الموظفين بشكل فردي. لا توجد مقارنة مع الموظفين الآخرين. يتم تحديد معايير الأداء دون الرجوع إلى الموظفين الآخرين.

طرق التقييم متعدد الأشخاص:

مقارنة مباشرة / غير مباشرة لأداء موظف واحد مع أداء الموظفين الآخرين. وبالتالي فإن معيار الأداء نسبيًا - يتم تعريف أداء الموظف بأنه جيد أو سيئ مقارنةً بأداء الموظفين الآخرين.

أ. طرق التقييم الفردية:

1. مقياس تقييم الرسومات :

إنها الطريقة الأقدم والأكثر شيوعًا لتقييم الأداء. تتطلب مقاييس تصنيف الرسوم البيانية من المقيِّم أن يشير على مقياس إلى الدرجة التي يوضح بها الموظف سمة أو سلوكًا معينًا أو نتيجة أداء معينة.

تتكون نماذج التقييم من عدد من المقاييس ، كل منها يتعلق بعد معين للوظيفة أو الأداء ، مثل المعرفة الوظيفية والمسؤولية ونوعية العمل وكمية العمل والصفات الشخصية والاعتمادية والتعاون والمبادرة وما إلى ذلك. يمكن أن يكون في سلسلة من الصناديق أو يمكن أن يكون على نطاق مستمر (0-4 أو 1 -5 أو ما شابه).

كل مقياس هو سلسلة متصلة من نقاط المقياس ، أو نقاط الربط ، والتي تتراوح من الأعلى إلى الأقل ، من الجيد إلى الفقراء ، من الأكثر إلى الأقل فعالية ، وهكذا دواليك. في حالة المقياس المستمر ، يضع rater علامة أعلى من الكلمات الوصفية التي تتراوح من بلا إلى أقصى. هذه التصنيفات هي النقاط المخصصة.

على سبيل المثال ، قد يتم تعيين درجة (5) غير مسددة ، وتكون درجة غير مرضية (1). ثم يتم حساب إجمالي الدرجات. في بعض الخطط ، يمكن إعطاء وزن أكبر للسمات التي تعتبر أكثر أهمية. غالبًا ما يُطلب من المقيِّمين شرح كل تصنيف بجملة أو اثنتين.

يجب أن تحتوي مقاييس التقييم المقبولة على الخصائص التالية:

أ. يجب تحديد أبعاد الأداء بوضوح.

ب. يجب أن تكون المقاييس قائمة على السلوك حتى يتمكن المقيم من دعم جميع التصنيفات باستخدام أدلة موضوعية يمكن ملاحظتها.

ج. يجب تجنب أسماء السمات المجردة مثل "الولاء" و "الأمانة" و "النزاهة" ما لم يمكن تعريفها من حيث السلوكيات القابلة للملاحظة.

د. يجب أن تكون النقاط ، أو نقاط الربط ، على كل بُعد محجوز مختصرة ، لا لبس فيها ، وذات صلة بالبعد الذي يتم تصنيفه. على سبيل المثال ، عند تصنيف تدفق كلمات الشخص ، يفضل استخدام نقاط ربط مثل "يجيد" و "سهل" و "بلا عوائق" و "متردد" و "مجاهد" بدلاً من "ممتاز" و "جيد جدًا" "المتوسط" و "أقل من المتوسط" و "الفقراء".

تتميز مقاييس تصنيف الرسوم البيانية المصممة بعناية بالعديد من المزايا مثل:

أ. توحيد محتوى تصريح مقارنة الموظفين.

ب. سهولة استخدام التطوير وتكلفة منخفضة نسبيا للتنمية والاستخدام ، و

ج. rater معقولة ومعدل قبول.

ومن عيوب موازين التقييم هذه أنها عرضة لأخطاء التصنيف التي تؤدي إلى تقييمات غير دقيقة. تتضمن أخطاء التصنيف المحتملة تأثير الهالة والميل المركزي والشدة والراحة. عيب آخر هو أن تصنيف التصنيف قد يكون تعسفيًا وقد يكون التقييم شخصيًا.

2. الاختيار القسري:

للتغلب على العديد من المشاكل المحتملة لمقاييس تصنيف الرسوم البيانية أدت إلى تطوير طرق تصنيف بديلة. واحدة من المزالق الرئيسية لجداول تصنيف الرسوم هو أنها سمحت للمقيم بتصنيف كل موظف بشكل دائم أو مرتفع ، مما أدى إلى عدم وجود فرق ملحوظ بين الأداء الجيد والسيئ. طريقة الاختيار القسري هي حل للتغلب على المأزق المذكور أعلاه.

في هذه الطريقة ، يجب على rater الاختيار من بين مجموعة من العبارات الوصفية عن الموظف. يتم إعداد عناصر الاختيار القسري بشكل عام بواسطة متخصص في الموارد البشرية. ثم يقوم المشرفون أو غيرهم من المطلعين على أداء الموظفين بتقييم العبارات التي تصف السلوك الفعال أو غير الفعال. في بعض الأحيان يتم تضمين البيانات المحايدة أيضًا في عناصر الاختيار القسري.

عندما يقوم المشرفون بتقييم موظفيهم ، يقومون بفحص العبارات التي تصف الموظف وتصنيف العناصر من الأكثر إلى الأقل وصفية. ثم يضيف قسم الموارد البشرية عدد البيانات في كل فئة ويتم تلخيصها في مؤشر الفعالية.

مزايا هذه الطريقة هي أن هذا يمكن استخدامه من قبل الرؤساء ، المرؤوسين ، الأقران ، أو مزيج من هؤلاء في تقييم الموظفين ، ويتم زيادة الموضوعية العامة لعملية التقييم باستخدام هذه الطريقة ، لأن المقيم لا يعرف إلى أي درجة عالية أو منخفض يقوم هو / هي بتقييم الفرد نظرًا لعدم تمكنه من الوصول إلى مفتاح التسجيل. هذه الطريقة لها قيود مختلفة.

مطلوب من المتخصصين المدربين إعداد مجموعات من العبارات ، والتي تتطلب تكلفة كبيرة. قد لا تكون نتائج طريقة الاختيار القسري مفيدة لتدريب الموظفين لأن الشخص المقيم / الشخص نفسه لا يعرف كيف يقوم / تقوم بتقييم العامل.

3. مقال التقييم:

في طريقة تقييم المقال ، يُطلب من المقيِّم التعبير عن الجوانب القوية والضعيفة لأداء الموظف عادةً من حيث سلوكيات العمل و / أو النتائج. تقييم المقال غير كمي في الطبيعة. عادةً ما يتم استخدام هذه التقنية مع مجموعة من مقياس تصنيف الرسومات لأن المقيِّم يمكنه تقديم المقياس بشكل متقن من خلال إثبات شرح لتصنيفه / تقديرها.

يأخذ المقيم في الاعتبار العوامل المختلفة أثناء إعداد المقال عن الموظف ، وهي:

أ. المعرفة الوظيفية وإمكانات الموظف.

ب. فهم الموظف لبرامج الشركة وسياساتها وأهدافها وما إلى ذلك.

ج. علاقات الموظف مع زملاء العمل والرؤساء.

د. الموظف التخطيط العام ، وتنظيم ، والقدرة على السيطرة والسيطرة.

ه. مواقف وتصورات الموظف بشكل عام.

مزايا هذه الطريقة هي التي يمكن استخدامها من قبل الرؤساء ، المرؤوسين ، الأقران ، أو مزيج من هؤلاء في تقييم الموظفين. يوفر تقييم المقالة مرونة لمناقشة سلوك الموظف فيما يتعلق بما تحاول المنظمة تحقيقه ويوفر قدرًا كبيرًا من المعلومات حول الموظف.

نظرًا لأن تقييمات المقالات غير منظمة ومفتوحة إلى حد كبير ، فإن الافتقار إلى التقييس يمثل مشكلة كبيرة. إن الطبيعة المفتوحة وغير المنظمة لتقييم المقال تجعله عرضة بدرجة كبيرة لتحيز المقيِّم ، والذي قد يكون في بعض الحالات تمييزيًا.

من خلال عدم الإبلاغ عن جميع السلوكيات أو النتائج المتعلقة بالوظيفة ، يجوز للمقيّم ببساطة التعليق على تلك التي تنعكس بشكل إيجابي وغير إيجابي على الموظف. هذا لا يمثل عادة صورة حقيقية للموظف أو الوظيفة ، وتعاني صلاحية المحتوى من الطريقة.

4. تقنية الحوادث الحرجة :

يقال إن دراسات السير فرانسيس غالتون قد أرست الأساس لتقنية الحوادث الحرجة (CIT) ، لكن عمل العقيد جون سي فلاناغان هو الذي نتج عنه الشكل الحالي لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات. أجرى فلاناجان بحثه كجزء من برنامج علم نفس الطيران التابع للقوات الجوية لجيش الولايات المتحدة خلال الحرب العالمية الثانية ، حيث أجرى سلسلة من الدراسات التي ركزت على التمييز بين سلوكيات العمل الفعالة وغير الفعالة.

في تقنية الحوادث الخطيرة ، يحتفظ المشرف بسجل للحوادث السلوكية على كل موظف والتي تمثل إما أداءً فعالًا أو غير فعال للموظف الذي يتم تصنيفه. في نهاية فترة التقييم ، يتم استخدام هذه الحوادث الخطيرة المسجلة في تقييم أداء العمال.

هذه الحوادث قد لا تكون قابلة للمقارنة مباشرة لمعدلات مختلفة. وبالتالي يتم إعداد قائمة الحوادث الموحدة من قبل أخصائي الموارد البشرية بالتشاور مع مديري التشغيل.

مثال على الحادث الحاسم الجيد لمدير علاقات العملاء هو ما يلي:

8 يونيو - تستمع Shourya إلى شكاوى السيدة بصبر ، وتبلغ قسم المبيعات بالشكاوى وتتابع الأمور حتى تحصل السيدة على الائتمان الكامل للمنتج المرتجع. إنه مهذب ولطيف وسريع ومخلص في حل مشكلة السيدة.

من ناحية أخرى ، فإن الحادثة الخطيرة السيئة هي:

من 8 إلى 8 أغسطس / آب ، بقيت الشورية خمسة عشر دقيقة على استراحته خلال أكثر أجزاء اليوم ازدحامًا. فشل في الرد على مكالمات العملاء الأربعة. إنه كسول ، إهمال ، عنيد وأقل اهتمامًا بالعمل.

العوامل المسؤولة عن نجاح تقنية الحوادث الخطيرة هي:

أ. يجب إعطاء المشرف الوقت الكافي لمراقبة كل مرؤوس خلال فترة التقييم.

ب. ليس من العدل أن نتوقع من المشرف أن يتذكر كل الحوادث التي تمت ملاحظتها. وبالتالي ، يجب أن يكون المشرف على استعداد لاتخاذ بعض الوقت لتسجيل جميع الحوادث التي تظهر في السجل لكل موظف. خلاف ذلك ، قد ينسى المشرف العديد من الحوادث.

مزايا تقنية الحادث الحرج هي:

أ. توفر هذه الطريقة أساسًا موضوعيًا لإجراء مناقشة شاملة لأداء الموظف ،

ب. يحدد حتى الأحداث النادرة التي قد تفوتها الأساليب الأخرى التي تركز فقط على الأحداث العامة واليومية ،

ج. غير مكلفة ويوفر معلومات غنية ، و

د. تشدد على الميزات التي ستجعل النظام معرضًا للخطر بشكل خاص ويمكن أن يحقق فوائد كبيرة (مثل السلامة).

عيوب تقنية الحوادث الخطيرة هي:

أ. المشكلة الأولى تأتي من نوع الحوادث المبلغ عنها. تعتمد تقنية الحوادث الحرجة على الأحداث التي يتذكرها المستخدمون وتتطلب أيضًا الإبلاغ الدقيق والصادق عنها. نظرًا لأن الحوادث الخطيرة تعتمد غالبًا على الذاكرة ، فقد تكون الحوادث غير دقيقة أو قد لا يتم الإبلاغ عنها.

ب. تتميز الطريقة بانحياز داخلي تجاه الحوادث التي حدثت مؤخرًا ، حيث يسهل تذكرها.

ج. قد لا يعتاد المستجيبون أو يرغبون في قضاء الوقت لإخبار (أو كتابة) قصة كاملة عند وصف حادث حرج.

د. يتم تطبيق أسلوب تقييم الحوادث الحرجة لتقييم أداء الرؤساء بدلاً من أقرانهم أو المرؤوسين.

5. قائمة التحقق وقائمة الشيكات المرجحة :

تمثل قائمة الاختيار مجموعة من الأهداف أو البيانات الوصفية حول الموظف وسلوكه. إذا كان rater يعتقد أن الموظف يمتلك سمة مدرجة ، يتحقق rater من العنصر ؛ خلاف ذلك ، يترك العنصر فارغًا. درجة التصنيف من قائمة المراجعة تساوي عدد الشيكات.

صيغة قائمة المراجعة هي "قائمة مرجحة". يقوم المشرفون ومتخصصو الموارد البشرية المطلعون على الوظائف التي سيتم تقييمها بإعداد قائمة طويلة من العبارات الوصفية حول السلوك الفعال وغير الفعال في الوظيفة. القضاة الذين لاحظوا السلوك أثناء العمل قاموا بتصنيف البيانات إلى أكوام ، واصفين السلوك الذي تم قياسه من ممتاز إلى فقير.

عندما يكون هناك اتفاق معقول على عنصر ما (على سبيل المثال عندما يكون الانحراف المعياري صغيرًا) ، فسيتم تضمينه في قائمة التحقق الموزونة. الوزن هو متوسط ​​درجة المقيم قبل استخدام قائمة التحقق.

يتلقى المشرفون أو المقيمون الآخرون قائمة الفحص بدون الدرجات ويتحققون من العناصر التي تنطبق ، كما هو الحال مع قائمة مرجعية غير مرجحة. تقييم الموظف هو مجموع الدرجات أو الأوزان على العناصر التي تم فحصها.

يمكن استخدام قوائم المراجعة وقوائم المراجعة المرجحة من قبل المقيّمين الذين هم الرؤساء أو الأقران أو المرؤوسون. قد يتم تعيين عيوب هذه الطريقة في الأوزان المتحيزة للبيانات ، وتستهلك الكثير من الوقت ، وفي بعض الأحيان باهظة الثمن.

6. مقياس التقييم المرتبط بالسلوكيات (BARS) :

يشير BARS إلى موازين التقييم المرتبطة بالسلوكيات. تم تطويره بواسطة Smith و Kendall لتوفير طريقة أفضل لتقييم الموظفين.

إنه يختلف عن مقاييس التصنيف "القياسية" في أحد الجوانب المركزية ، حيث إنه يركز على السلوكيات المصممة على أنها مهمة لإنجاز مهمة العمل أو القيام بالعمل بشكل صحيح ، بدلاً من النظر في خصائص الموظف العامة (مثل الشخصية ، العمل الغامض) العادات). يطلق عليه خلاف ذلك مقياس التوقع السلوكي (BES).

يحتوي نموذج تصنيف BARS عادةً على 8 إلى 10 أبعاد أداء محددة بشكل خاص ، ولكل منها خمسة أو ستة "نقاط ربط" للحوادث الحرجة.

يتطلب إنشاء BARS - BARS - مجموعة من التقنيات المستخدمة في طريقة الحوادث الحرجة ومقاييس تصنيف المرجعية المرجحة.

يتم اتباع الخطوات التالية:

الخطوة 1 - مجموعة من الحوادث الحرجة:

الأشخاص الذين لديهم معرفة بالوظيفة المطلوب تقييمها ، مثل شاغلي الوظائف والمشرفين ، يصفون أمثلة محددة للسلوك الفعال وغير الفعال المتعلق بالأداء الوظيفي.

الخطوة 2 - تحديد أبعاد الأداء:

كلف الأشخاص مهمة تطوير الأداة ؛ تجميع الحوادث في مجموعة صغيرة من أبعاد الأداء الرئيسية مثل العلاقة مع زملاء العمل ، والتعامل مع مظالم العملاء ، وتلبية المواعيد النهائية اليومية وما شابه ذلك. عموما خمسة إلى عشرة الأبعاد حساب لمعظم الأداء.

الخطوة 3 - إعادة تصنيف الحوادث:

يُطلب من مجموعة أخرى من خبراء الموضوع ممن لديهم معرفة بالمهمة إعادة تصنيف الحوادث الحرجة التي تم إنشاؤها في الخطوة 2. يتم إعطاؤهم تعريف أبعاد الوظيفة ويُطلب منهم تعيين كل حادث حاسم على البعد الذي يصفه بشكل أفضل. يتم تجاهل الحوادث التي تقل عن 75 في المائة من الاتفاق.

الخطوة 4 - تعيين قيم النطاق للحوادث:

ثم يتم تصنيف كل حادث على مقياس نوع Likert من نقطة إلى سبع أو نقطة إلى تسع نقاط فيما يتعلق بمدى تمثيله للأداء في البعد المناسب. يمثل التصنيف 1 أداءً غير فعال ، بينما يمثل التقييم 7 أداءً فعالًا. عادةً ما تقوم المجموعة الثانية بتعيين قيم المقياس وتحسب الوسائل والانحرافات المعيارية لقيم المقياس.

على مقياس من 7 نقاط ، يتم الاحتفاظ بالحوادث التي لها انحرافات قياسية تبلغ 1.5 أو أقل.

الخطوة 5 - إنتاج الصك النهائي:

يتم استخدام حوالي ستة أو سبعة حوادث لكل بُعد من أبعاد الأداء - والتي استوفت جميعها معايير إعادة التصنيف والانحراف المعياري - كمراسٍ سلوكية. تتكون أداة BARS النهائية من سلسلة من المقاييس الرأسية (واحد لكل بعد) ترتكز (أو تقاس) بالحوادث الأخيرة. يتم وضع كل حادث على المقياس وفقًا لقيمة المتوسط.

مزايا BARS هي:

أنا. قبول الرؤساء والمرؤوسين أكبر.

ثانيا. نظرًا لأنها خاصة بالوظيفة وتعرف السلوك القابل للملاحظة والقياس ، فهي طريقة أكثر موثوقية وصحيحة لتقييم الأداء.

ثالثا. يساعد في تحقيق أهداف المنظمة بطريقة فعالة وفعالة.

العيوب هي:

أنا. هذه الطريقة تستغرق وقتًا طويلاً.

ثانيا. إنها أغلى من الطرق الأخرى.

ثالثا. تتطلب هذه الطريقة عدة نماذج تقييم لاستيعاب أنواع مختلفة من الوظائف في المنظمة.

7. الإدارة حسب الأهداف:

غالبًا ما يُعتبر بيتر ف. دراكر منشئ الإدارة بالأهداف. استمر المفهوم في ترسيخ المفردات الإدارية في الستينيات والسبعينيات. يمكن تطبيق الإدارة حسب الأهداف من قِبل المديرين ذوي المستوى الأعلى على المديرين تحتها ومن هؤلاء المديرين ذوي المستوى الأدنى على الموظفين الذين يديرونهم.

وفقًا لبيتر دراكر ، تعتمد الإدارة حسب الأهداف على التواصل بين المدير والموظف. ينخرط المدير والموظف في عملية صياغة الأهداف التي ستوجه جهود الموظف وتخدم كأساس للتقييم.

تركز MBO الانتباه على ما يجب إنجازه بدلاً من التركيز على كيفية تحقيقه. يتم تقييم الموظفين على نتائج أدائهم. وبالتالي فإن الاسم الآخر لـ MBO هو نظام تقييم الأداء المستند إلى النتائج. MBO هو نوع من تحديد الأهداف وبرنامج التقييم التي تنطوي على ست خطوات.

الخطوة 1 - تحديد الأهداف التنظيمية:

وضع خطة منظمة واسعة للعام المقبل وتحديد الهدف (الأهداف). أساسا كبار الموظفين هي المسؤولة عن هذا.

الخطوة 2 - تحديد أهداف الإدارات:

يأخذ رئيس الأقسام أهداف الشركة الأوسع (مثل زيادة الإنتاج بنسبة 40 في المائة ، وحصة السوق بنسبة 20 في المائة ، وتحسين الأرباح بنسبة 30 في المائة ، وإطلاق منتج جديد وما إلى ذلك) ومع رؤسائهم ، وضعوا أهدافًا مشتركة للإدارة.

الخطوة 3 - تحديد النتائج المتوقعة:

يتفق رئيس الأقسام ومرؤوسوهم على مجموعة من الأهداف المحددة للأداء على المدى القصير والفردية.

الخطوة 4 - مراجعة الأداء:

يقوم رؤساء الإدارات بمقارنة الأداء الفعلي والمستهدف لكل موظف بشكل دوري أو سنوي. تهدف المراجعة الدورية إلى تحديد وحل مشاكل الأداء المحددة. يتم إجراء المراجعة السنوية لتقييم ومكافأة المساهمة الإجمالية للشخص في المنظمة.

خطوة 5 - تقديم ملاحظات:

يناقش الطرفان ويقيمان التقدم الفعلي المحرز في تحقيق الأهداف ، حيث ارتكبوا أخطاء ، وطرق تصحيحها ، وكيف يمكن للموظف تحقيق الهدف في المرة القادمة بكفاءة.

مزايا طريقة MBO هي:

أ. وضع كل من الرؤساء والمرؤوسين الأهداف بشكل مشترك.

ب. أنه ينطوي على الموظفين في العملية برمتها من تحديد الأهداف وزيادة تمكين الموظف يزيد الرضا الوظيفي الموظف والالتزام.

ج. ينصب التركيز على المستقبل بدلاً من الماضي. يتم تحديد الأهداف والمعايير للأداء في المستقبل مع مراجعات وتعليقات دورية.

عيوب طريقة MBO هي:

أ. تتطلب MBO قدراً كبيراً من الوقت لتحديد الأهداف القابلة للتحقق على جميع مستويات المنظمة.

ب. يتم تعيين عدد كبير جدًا من الأهداف ويحدث الإرباك.

ج. في عملية تحديد كل شيء بشكل صارم ، قد يتم تجاهل بعض الجوانب النوعية مثل مواقف الموظفين ، والرضا الوظيفي ، والعاطفة وما إلى ذلك.

د. هناك الكثير من التركيز على المدى القصير.

ه. أنه ينطوي على الكثير من الأوراق.

F. في كثير من الأحيان لا يتم تدريب الرؤساء بشكل صحيح على عملية MBO والميكانيكا المعنية.

ز. يتم استخدام MBO كآلية تحكم صارمة تخويف بدلاً من تحفيز.

تتمثل طريقة التغلب على المشكلة المذكورة أعلاه وإنجاح برنامج MBO في السماح للمديرين على جميع المستويات بشرح وتنسيق وتوجيه البرنامج بطريقة مقنعة وديمقراطية. يجب أن يكون الهدف المحدد مشتركًا محددًا وقابلًا للقياس وقابلًا للتحقيق وواقعيًا ومقيّدًا بالزمن.

طرق تقييم متعدد الأشخاص:

1. الترتيب :

تقارن طريقة التصنيف بين موظف وآخر ، مما يؤدي إلى ترتيب الموظفين فيما يتعلق ببعضهم البعض. غالبًا ما تؤدي التصنيفات إلى تقييمات شاملة للموظفين ، بدلاً من إصدار أحكام محددة حول عدد من مكونات الوظيفة. الترتيب المستقيم يتطلب من المقيّم أن يأمر مجموعة من الموظفين من الأفضل إلى الأسوأ بشكل عام أو من الأكثر فعالية إلى الأقل فعالية من حيث معيار معين.

هذا صعب ويستغرق وقتًا طويلًا ، إذا كان المشرف مطلوبًا لتصنيف عدد كبير من الموظفين. من الأسهل بالنسبة للمشرف ترتيب أفضل وأسوأ موظف بطريقة موثوق بها مقارنة بتصنيف الموظفين العاديين. وبالتالي يتم استخدام طريقة أخرى تعرف باسم الترتيب البديل للتغلب على المشكلات المذكورة أعلاه.

Alternative ranking makes the same demand, but the ranking process must be done in a specified manner (for example, by first selecting the best employee in a group, then the worst, then the second-best, then the second-worst, etc. till all the persons have been ranked).

Though the ranking method is simple and easier to use, it has many drawbacks like:

أ. The whole man is compared with the whole man. Practically it is difficult to compare individuals possessing varied behavioural traits.

ب. The method only tells about the position where an employee stands in a group. It does not tell anything about how much better or worse an employee is when compared to another employee.

ج. In case of a large number of employees, ranking is a tedious task.

2. Paired Comparison:

Paired comparison is used to overcome the problems faced in case of the ranking method. This method makes the ranking process easier for the supervisor, especially when there are large numbers of employees to be ranked.

In paired comparison method each employee is compared with all other employees in the group; for every trait. For example, when there are five employees (A, B, C, D, and E) to be compared, then A's performance is compared with that of B's performance and decision is taken regarding whose performance is better or worse. B is compared with all other employees.

Since A is already compared with B, this time B is compared with C, D and E. Following this procedure when there are five employees, fifteen comparisons are made. The number of comparisons or decisions to be made can be determined with the help of the formula n (n-2) where n is the number of employees.

For several individual traits, paired comparisons are made, tabulated and then rank is assigned to each worker.

This method is very simple. But the major limitation is that the method cannot be applied when there are large number employees to be evaluated.

3. Forced Distribution:

The forced distribution method of performance evaluation derives its name from the fact that those responsible for providing evaluations, the raters, are “forced” to distribute ratings for the individuals being evaluated into an organizationally determined, “pre-specified” performance distribution.

Typically, the performance distribution is chosen to reflect the normal curve, so that a relatively small percentage of rates are required to be placed in the extremes (best and worst performers) and larger percentages of rates are placed in the categories towards the middle of the performance distribution.

For example, an evaluator rating 25 individuals might be instructed to place three individuals in the category labelled “outstanding” and three individuals in the category labeled “poor”. The evaluator might further be asked to place five individuals in the category described as “above average” and five more individuals in the category described as “below average.”

Finally, the evaluator would place nine individuals in the category labelled “average.” In this way the evaluator has forced the distribution of rate performance into a predetermined set of ratings.

Another example may be in human resource management paper, the professor may decide that in the class test, top 10 percent of the students receive A grade, next 20 percent receive B grade, the middle 40 percent receive C grade, the next 20 percent receive D grade and the bottom 10 percent receive F grade.

The main factor in this method is that the predetermined distribution must be followed by a rater, regardless of how well the students or the employees performed. So if the whole class performs extremely well, as per the above example many of the students will be disappointed, since 20 percent receive B grade, in spite of their well performance in the test.

Similarly, if the whole class performs extremely poor, 10 percent of students still receive A grade, in spite of their bad performance in the test. The same thing is also applicable to organizations.

In the above examples several issues emerge. First, the criterion on which the performance judgment is made must be defined. It is possible to ask raters to make their judgments based on the “overall performance” or on each of a series of performance dimensions.

The advantage of forced distribution method is that by forcing the distribution according to predetermined percentages, the problem of making use of different raters with different scales is avoided. The pitfall of this method is that it may lead to low productivity. The employees who feel that they are productive, but find themselves placed in a grade lower than expected feel frustrated and become demoralized.

Many organizations like HSBC, Ford Motor etc. using forced distribution method have found it to be a failure.

Step # 5 and 6. Appraisal Feedback:

The appraisal process is considered as a continuous process and a two-way communication system between the appraiser and the appraisee. To make the process effective and efficient, the supervisor should hold an evaluation interview or feedback interview with each subordinate in order to discuss his/her appraisal and to set objectives for upcoming appraisal period.

One of the primary purposes of formal performance appraisals is to provide clear, performance-based feedback to employees. Almost 45 years ago, Maier (1958) highlighted the crucial role of appraisal feedback in the performance appraisal process. Indeed, the significance of feedback to the appraisal process as well as to the broader management process has been widely acknowledged.

The feedback interview is designed to accomplish goals such as-recognizing and encouraging superior performance so that it will continue, sustaining acceptable behaviours, and changing the behaviour of rates whose performance is not meeting organizational standards.

Roberts (2002) highlights the importance of the appraisal/evaluation interview for employee satisfaction. It is one of the crucial attributes of an effective performance appraisal system. According to him only the interview can give insight into the employee's voice and provide valuable information.

Gabris and Ihrke (2001) demonstrate a close relationship between employee burnout and employee perceptions of the performance appraisal interview. Nathan, Mohrman, and Millman (1991) and Poon (2004) address the importance of the supervisor's role in the appraisal interview for job satisfaction.

Nathan et al. (1991) document the role of interpersonal relations between the supervisor and the employee with regard to the effects of appraisal interviews on performance and job satisfaction.

In case of new employees, the HR manager must ensure that constructive feedback derived from the assessment, whether positive or negative, must be communicated to them, thereby instilling a sense of transparency between the employer and fresher. This is the period where an HR manager need to handhold the employees dealing with this phase for first time and be articulate about his/her areas of concern and improvement.

Since the new employee is not aware of the organizational situations, HR manager should identify his/her concerning areas, offer solutions and discuss their future plan in the organization.

Feedback has the following positive aspects:

أ. From the organization's point of view, feedback keeps both its members' behaviour directed toward desired goals and stimulates and maintains high levels of effort.

ب. From the individual's point of view, feedback satisfies a need for information about the extent to which personal goals are met as well as a need for social comparison information about one's relative performance.

ج. Appraisal Feedback must be provided to employees to enhance their self-perception. Self-perception is the process of understanding oneself ie where he/she stands in terms of his/ her efficiency, what his/her strengths and weaknesses are, to what extent he/she is able to use his/her capabilities, and how he/she can improve himself/herself further.

د. Feedbacks potentially can influence future performance.

ه. It is believed to play a significant role in the development of job and organizational attitudes.

Whether these benefits actually accrue, well depend on how feedback recipients react to the feedback. Reactions to feedback are presumed to indicate overall system viability and to influence future job performance as well as job and organizational attitudes.

Handling Negative Feedback :

A negative appraisal adversely affects the employee's morale and performance. Hence this situation must be carefully handled by both the employer and employee.

On receiving a negative review the employee may adopt the following strategy:

أ. Firstly it is the duty of the employee to accept the appraisal with a positive attitude by understanding that bad review is an opportunity for improvement and development. The employee must not be defensive about the negative feedback.

ب. The employee must try to set clear development goals with the manager by focusing on building areas where the employee's skills and knowledge have come out as deficient, and making the strengths even stronger. The goals should be SMART, ie Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound.

ج. The employee must meet with the manager at least once in a month to review the progress made against the goals.

From the organization side, the employer must make it ensure that objective and meaningful feedback along with a supportive and an encouraging culture should be provided to the employee in order to reduce the feeling of resentment and de-motivation.

Before declaring an employee to be a non-performer and implementing disciplinary actions, the organization should first find out if there is something that they need to change in the employee's current scenario, which will make him/her perform better. This may include changing the employee's team, manager, role and so on.

Checking the performance on a continuous basis helps in making the employees more productive. Laying-off the non performing employee is the direct and easy way of solving a performance problem. But it has many repercussions, it leads to disruption of normal work flow, severance pay, and time lost in training the employee.


Process of Performance Appraisal – 7 Main Procedural Stages Usually Adopted to Examine the Skill and Qualities of Employees

In order to examine the skill and qualities of employees, there is need to make a sequential stage for making a process of performance appraisal.

In any organisation, the procedural stages may be described here:

Stage # 1. Defining Objectives of Performance Appraisal :

The first step in effective performance appraisal involves defining the objectives of it. Performance appraisals are used for different purposes ranging to evaluate the skill and efficiency of employees, to evaluate their behaviour to raise their work performance and to fulfil different job requirements. It also aims at improving the performance, instead of being a more tool of reward distribution.

Stage # 2. Defining Performance Expectations :

It is an important part to define and establish the standards and norms of performance expectations. It includes informing the employee what is expected to him on the job. An employee should not be expected to begin the job until they understand what is expected of them. Generally, the expectations may be the level of products' quality, productivity, resource utilisation, quantity of production, better behaviour, devotion and work attitudes etc.

Stage # 3. Developing Relevancy and Uniformity :

Performance appraisal should also be viewed as a system to make the job expectations relevant with job performance. The required job skill, qualifications and experience must be relevant with the nature and process of job performance. Besides, at this stage, it is needful to make some uniformity of job expectation and job standards should be maintained the uniformly at different organisational level.

Stage # 4. Designing Performance Appraisal System :

Before going to implement the appraisal system, there is need to manage and organise a system approach. The overall appraisal includes both objective and subjective assessment of how well an employee has performed during the period under review. It may be designed to involve all the relevant factors concerning of employee, the environment of organisation and the job specifications etc.

These three factors are interrelated and interdependent for making a systems design for appraisal process. The appraisal system may be based on individualised, subjective, qualitative and oriented towards problem solving.

The considerable aspects, while designing an appraisal system might be given here:

أنا. The appraisal process must be congruent with work environment and management styles etc.;

ثانيا. The reliable, simple and fair methodologies can be followed;

ثالثا. Somehow the employees may be involved in determining the appraisal criteria and standards;

د. The job description should be based on job analysis;

v. The positive and negative rewards system should be part of the performance appraisal system;

السادس. More emphasise to be given to the job expectations;

السابع. The appraisal system can be developed on structural manner and the informal contacts and interactions can also be used;

الثامن. The relevance, responsiveness and commitments should be oriented towards the objectives of the programme in which the employees have been assigned a role.

Stage # 5. Implementing Performance Appraisal System :

There are some stages under that the performance appraisal system can be implemented properly. The stages may be as to study the job analysis, document performance, implement or regularise the appraisal method, appraisal interview and sometime the post appraisal interviews also conduct to discuss the terms and job expectations with suitable reward etc., with employees are involved here.

Stage # 6. Performance Appraisal Interview :

Besides the appraisal system as follows by managers, they can also conduct an interview, a traditional method to get some sophisticated and informal information concerning of employees. A manager can ask the employee, being appraised, to bring the information within the part of interview as –

أنا. To fill up the self-evaluation form to fulfil employees' achievements and contribution;

ثانيا. To provide individual views, feelings and opinions about job and its performance;

ثالثا. To show their desired work area in that they are most comfortable to complete their assignments;

د. To review the job descriptions and job specification with the viewpoints of employees etc.;

v. To make strength and weaknesses of the employees.

As such, performance appraisal interview makes the most visible contribution to review the issues that will be an excellences in this regard.

Stage # 7. Desired Outcomes/Results:

The final step in the performance appraisal process is the use of appraisal data for making different HR strength and weaknesses as well as for making strategic HR decisions. The appraisal data and information are much useful to different HR decisions.

For it the areas may be given here:

أنا. Proper Induction programme;

ثانيا. Fair and appropriate selection and recruitment of employees;

ثالثا. Proper reward system;

د. Assessment of training and development;

v. Designing the training programme;

السادس. Handling grievance and problem solving;

السابع. Promotion, transfer and termination;

الثامن. Career development; و

التاسع. Review post performance against agreed goals etc.


Process of Performance Appraisal

The performance appraisal system should provide accurate and reliable data if this information has to be used to achieve organisational goals. Therefore, a systematic process has to be followed for performance appraisal.

This process includes:

1. Establishing Standards of Performance:

Job descriptions may be used to set up goals and targets and standards of performance. While evaluating performance it should be ensured that the standards are reliable, sensitive, relevant and practical. These standards are set because there should be some base on which the performance of the employees is said to be good, average, bad, etc. These standards work as yardsticks for evaluating the performance of the employees.

2. Communication of the Standards to Employees:

The performance standards set in the first step should be communicated to the employees, so that the employees know what is expected from them. These standards will remove the confusion in the minds of the employees in relation to the targets to be achieved by them. Further, when the standards are communicated to the employees, they put their best efforts in increasing their performance equal to or above the set standards.

3. Measuring the Actual Performance:

The next step in the process of performance appraisal is to measure the actual performance of the employees at work. This measurement of performance can be done through statistical reports, personal observations, written reports, oral reports, etc.

4. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The actual performance of the employees is compared with the fixed standards for the purpose of finding the stand of the employees. Deviations in the performance of the employees are also noted at this stage. The evaluation of the employees is done on the basis of their potential for growth and advancement.

5. Discussing Reports with the Employees:

Periodically, the assessment reports are discussed with the concerned employees. For helping the employees to improve their performance, their weak points, good points and difficulties are indicated. In this way, their attitude and performance are influenced for the achievement of the organisational goals.

6. Taking Corrective Action:

Performance appraisal process is useful only if corrective action is taken on the basis of the reports. This corrective action can be in the form of advice, counsel, warning, refresher course, training, assignments, coaching, etc.


 

ترك تعليقك