الخطوات المتضمنة في اتخاذ القرارات الإدارية

النقاط التالية تسليط الضوء على الخطوات السبع الرئيسية المشاركة في اتخاذ القرارات الإدارية. الخطوات هي: 1. تحديد الأهداف 2. تحديد المشكلة 3. تحديد المتغيرات وعلاقتها بالمشكلة 4. تحديد البدائل 5. جمع البيانات 6. تقييم البدائل وفحصها 7. تنفيذ ومراقبة القرار.

الخطوة رقم 1. تحديد الأهداف :

يشير صنع القرار إلى الاختيار من بين مسارات العمل البديلة أو طرق بديلة لفعل الأشياء. عندما يتخذ المدير قرارًا ، فإنه يختار من بين مجموعة من البدائل ويتصرف بناءً على ما يعتقد أنه سيسهم بشكل أفضل في تحقيق بعض النتائج النهائية أو هدف الشركة.

بمعنى آخر ، يتم اتخاذ القرارات في سياق الهدف أو مجموعة الأهداف التي يحددها صانع القرار وتتأثر بها. وبالتالي ، فإن الخطوة الأولى في صنع القرار هي صياغة بيان واضح وموجز بأهداف الشركة والإدارة. خلال النص ، نفترض أن الهدف الرئيسي للإدارة هو زيادة قيمة الشركة أو ثروتها.

الأهداف ، بالضرورة ، يجب تحديدها بشكل عملي ، ملموس. هذا لأنه إذا تم ذكرها بشكل عام جدًا فإنها تخلق غموضًا. وبالتالي ، يصبح من المستحيل تقريبًا إثبات ما إذا كان قرارًا معينًا أو لم يقترب من الهدف المحدد. دعونا نفكر ، على سبيل المثال ، في الطريقتين التاليتين اللتين يمكن به لمدير التسويق تحديد أحد أهدافه.

الهدف أ: زيادة حصة الشركة في السوق.

الهدف ب: زيادة حصتها في السوق بنسبة لا تقل عن 10٪ في السنة المحاسبية التالية.

مع الهدف A ، لا تملك الشركة أي طريقة لتقييم فعالية القرارات المختلفة من حيث صلتها بهذا الهدف. حققت الزيادة في حصة السوق بنسبة 0.005 ٪ الهدف ، وكذلك الزيادة بنسبة 1 ٪ ، أو زيادة بنسبة 20 ٪.

ومع ذلك ، مع تحديد الهدف كما هو موضح في B ، من سنة إلى أخرى ، يمكن مراجعة المبلغ المحدد في B. إذا حققت الشركة هدفًا محددًا ، فقد يتم تغيير الهدف لمنع الأداء غير المرضي.

باختصار ، إذا قررت الإدارة أن أحد أهدافها هو توسيع حصتها في السوق ، يمكن للاقتصاديات الإدارية أن تساعد في تحديد حجم السوق وردود الفعل المحتملة للمنافسين والتقنيات التي ستساعد في تحقيق هذا الهدف.

الخطوة رقم 2. تحديد المشكلة :

مع تحديد الأهداف بشكل ثابت ، فإن العنصر الثاني من إطار عمل القرار هو بيان واضح للمشكلة (أو المشكلات). حقيقة أن شخص ما في المنظمة يجب أن يتخذ قرارًا يعني ببساطة وجود مشكلة تتطلب حلًا. عند تعريف المشكلات ، يجب أن يكون الشخص دقيقًا قدر الإمكان وأن يوضح المشكلة بوضوح.

كقاعدة عامة ، يمكن ذكر المشكلة التي تواجه صانع القرار على أنها تحديد أي مجموعة محددة من المنتجات ، وترويج الأسعار ، وأساليب الإنتاج ، وما إلى ذلك ، سوف تفي بشكل وثيق بالهدف المحدد بالفعل. وبالتالي ، يمكن تعريف مشكلة العمل على أنها أي موقف تضطر فيه الإدارة ، عندما تواجه مشكلة ندرة الموارد ، إلى اتخاذ قرار - أي اتخاذ قرار.

ومع ذلك ، قبل أن يمكن حل المشكلة ، يجب أن تكون واضحة المعالم. يمكن إضافة أن التقييم الدقيق للمشكلة المراد حلها يساعد أيضًا صانع القرار في اختيار الأدوات النظرية التي ستكون مفيدة للغاية في حل المشكلات.

جزء لا يتجزأ من هذه الخطوة هو النظر في العوامل السياسية والاجتماعية والأخلاقية والأخلاقية وغيرها من العوامل غير الاقتصادية. إذا كانت الإدارة تفتقر إلى هذا المنظور الواسع ، فقد تحدد وتعالج الجوانب الاقتصادية للمشكلة فقط لاكتشاف أن بعض الجوانب الأخرى (غير الاقتصادية) من القرار أكثر أهمية وأهمية.

عند تعريف المشكلات ، يجب الحرص على عدم تحديد الأعراض بدلاً من تحديد المشكلة الحقيقية. تمكن الأعراض الشخص من إدراك وجود مشكلة ، لكنها ليست مترادفة.

على سبيل المثال ، دعنا نفترض أن إحدى الشركات لاحظت أنه عندما تتم مقارنة المبيعات الشهرية لعام 1990 مع المبيعات الشهرية لعام 1989 لكل شهر ، فإن مبيعات 1990 تتجاوز تلك التي كانت في عام 1989. إن انخفاض المبيعات ليس هو المشكلة في الحقيقة - إنه مجرد عرض.

انخفضت المبيعات لسبب ما. أسعار الشركة أعلى من أسعار المنافسين ، فقد اعتبرت التغييرات التي أجراها المنتج غير مرغوب فيها من قبل معظم العملاء ، أو أن البرنامج الترويجي غير فعال أو أن الظروف المماثلة الأخرى قد تشكل مشكلة (مشاكل) حقيقية. بسؤال المناسب ، ماذا؟ من الذى؟ أين؟ و كيف؟ أسئلة ، يمكن للمرء بالتأكيد تحديد المشكلة الحقيقية (ق).

الخطوة رقم 3. تحديد المتغيرات وعلاقتها بالمشكلة :

تشكل إجابات هذه الأسئلة المرحلة الثالثة من عملية صنع القرار ، أي التحديد الواضح للعوامل التي تؤثر على المشكلات التي تم تحديدها وتأثيرها على المتغيرات المهمة. بمعنى واسع ، بمجرد تحديد مصدر المشكلة أو مصادرها وتوضيحها ، سيتعين على الإدارة تحديد الحلول البديلة وتقييمها ومقارنتها.

بمعنى أساسي ، يكون الاختيار بين البدائل هو جوهر اتخاذ القرارات الإدارية ، والذي يتضمن تقييمات دقيقة لنتائج اختيار كل بديل.

من الضروري للغاية أن تحدد هذه التقديرات الفوائد التي يجب جنيها ، أي مقدار الإيرادات التي سيتم توليدها في كل فترة من الفترات الزمنية اللاحقة وتكلفة الموارد ، قيمة الموارد النادرة التي سيتم استخدامها في التوصل إلى وتنفيذ القرار.

إذا تم اتخاذ قرارات اقتصادية سليمة بشأن مشكلة ما ، فمن الضروري للغاية بالنسبة لصانع القرار أن يفكر بعناية في المتغيرات التي لها تأثير محتمل على الموقف ويفرض العلاقات بينهما (أو فيما بينها). وهذا ينطوي على نوع من بناء النموذج.

على سبيل المثال ، بالنسبة لرجال الأعمال المهتمين بتحديد سعر التجزئة لمنتج جديد ، قد تكون المتغيرات القريبة التي تؤثر على أي قرار من هذا القبيل: سعر المنتجات المماثلة الموجودة في السوق ، وحجم المبيعات المتوقعة بأسعار مختلفة ، والضمان (أو الضمان) الأحكام ، قنوات التوزيع المختلفة الممكنة ، التكلفة الثابتة للإنتاج ، إجمالي التكاليف المتغيرة ، المصاريف الترويجية أو تكلفة البيع ، النطاق السعري لمزيج المنتج الحالي للشركة ، سعر المنتجات التكميلية ، احتمال قيام المنافسين بتسويق منتج مماثل (و ، إذا كان الأمر كذلك ، متى؟) ، الطاقة الإنتاجية ، دخل السوق المستهدف ، التغيرات المحتملة في أسعار عوامل الإنتاج (معدلات الأجور ، أسعار الفائدة ، إلخ) وهلم جرا.

بعد تحديد المتغيرات التي تؤثر على القرار ، يتعين على المرء أن يفترض العلاقة بين هذه المتغيرات ، أي تطوير تفسير مبدئي لكيفية ارتباط هذه العوامل بالمشكلة. هذا يكاد يكون بمثابة بناء نموذج (أو نماذج) للموقف. يتم تضمين العوامل الهامة وحذف العوامل الأقل أهمية.

يمكن بعد ذلك استخدام كل نموذج لتقييم مسارات العمل البديلة الممكنة. مع مزيد من التقدم على طول عملية صنع القرار ، سيكتسب المرء رؤى إضافية حول المشكلة. سيؤدي ذلك في بعض الأحيان إلى تغيير النموذج (النماذج) الأصلي لدمج هذه المعلومات الجديدة لتحسين عملية تقييم المشكلة.

الخطوة رقم 4. تحديد البدائل :

تتمثل المرحلة الرابعة من عملية اتخاذ القرار في تحديد البدائل التي تمثل مختلف مسارات العمل الممكنة. في البداية ، سيكون أكثرها وضوحا هو واضح. يجب على المرء أن يكون حذراً حتى لا يتوقف عن محاولة تحديد البدائل بسرعة كبيرة. يجب أن تكون عمليات سرد مسارات العمل الممكنة شاملة.

في بعض الأحيان قد يبدو "التقاعس" بديلاً مهماً. قد يتعين في وقت لاحق رفض بعض الإجراءات المقترحة دون تقييم شامل لأن بعض جوانبها سيتم الاعتراف بها على الفور على أنها نتائج عكسية.

يجب دراسة البدائل المتبقية بعناية وبدقة ، باستخدام النموذج (النماذج) الذي تم تطويره لتحديد عواقبه. من الواضح تمامًا أنه كلما زاد تقييم البدائل بشكل أفضل ، من المحتمل أن يكون القرار أفضل.

الخطوة رقم 5. جمع البيانات :

من أجل تقييم البدائل ، يجب أن يكون لدى صانع القرار المعلومات اللازمة لاستخدام النموذج (النماذج). هذه هي المرحلة الخامسة من عملية صنع القرار.

لديه لجمع البيانات المتعلقة المتغيرات الهامة التي لها تأثير مباشر وغير مباشر على مشكلة القرار الحالي. بعض هذه البيانات متاحة بسهولة داخل الشركة ، أي من السجلات المحفوظة في الإنتاج أو التسويق أو المالية أو الموظفين أو المحاسبة أو مراقبة الجودة أو الإدارات الأخرى.

غالبًا ما تكون هذه المعلومات غير متاحة في شكل سهل الاستخدام ، ولكن مع بعض الجهد وروح التعاون بين الإدارات ، من الممكن الحصول على هذه البيانات في شكل سهل الاستخدام. في بعض الأحيان ، ومع ذلك ، يجب جمع بيانات جديدة.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك حاجة إلى مزيد من المعلومات من مصادر خارجية ، (أي المستندات المنشورة) لأغراض صنع القرار. يمكن أيضًا شراء هذه البيانات من شركات استشارية مثل Tata Consultancy Services أو Data India Ltd. أو مركز مراقبة الاقتصاد الهندي.

يمكن أيضًا جمع بيانات خارجية إضافية عن طريق العمل المباشر للشركة. يمكن إجراء أنواع مختلفة من الاستطلاعات ، مثل استطلاعات السوق ، لجمع بيانات جديدة (أو أولية) تتعلق بالمتغيرات التي تهم الشركة. يجب أن يتم جمع هذه البيانات بعناية فائقة ، خاصةً إذا تم استخدام طريقة العينة بدلاً من طريقة المسح.

الخطوة رقم 6. تقييم وفحص البدائل :

في المرحلة السادسة من عملية اتخاذ القرار ، يتم استخدام المعلومات التي تم جمعها بشكل مثمر لتقييم البدائل المحددة مسبقًا وفحصها. قد يتم حذف بعض البدائل الأصلية دون تحليل رسمي لأنها لا تتوافق مع الأهداف الموضوعة في البداية أو أنها مكلفة للغاية لتنفيذها حتى لو أظهر التحليل الاقتصادي أنها مرغوبة.

ستخضع البدائل المتبقية لتحقيق أكثر شمولية حتى يمكن تحديد عواقبها بأكثر الطرق دقة. تكمن عملية التحليل والتحقيق هذه في قلب الاقتصاد الإداري.

يجب إجراء تقييم للبدائل ، مع مراعاة الأهداف المحددة عن كثب. أفضل بديل هو بلا شك البديل الذي يحقق الهدف (الأهداف) الذي تحدده تلك الأهداف ، أو يجعل الشركة أقرب إلى تلك النقطة. يجب أن تجمع عملية التقييم هذه بين البيانات الإحصائية والحكم السليم من قبل أشخاص على دراية كاملة بالعوامل المؤسسية وغير القابلة للقياس الكمي التي تؤثر على القرار.

الخطوة رقم 7. تنفيذ القرار ومراقبته :

بمجرد تقييم البدائل وفحصها ، فإن الخطوة السابعة والأخيرة من عملية اتخاذ القرار هي تنفيذ ومراقبة مسار الإجراءات المناسب.

بمعنى آخر ، فإن الخطوة الأخيرة في عملية صنع القرار هي تنفيذ ورصد البديل المختار. مع الأخذ في الاعتبار أن جميع القرارات تستند إلى معلومات محدودة ، لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية مراقبة نتائج القرار.

تتطلب ديناميكيات السوق وعدم اليقين المرتبط بها أن يتم فحص جميع القرارات وتغييرها باستمرار ، كلما تطلب الأمر ذلك.

يقوم هؤلاء المديرون الذين يمكنهم التعرف على هذه التغييرات بإعادة تقييم البدائل المحتملة واتخاذ قرارات جديدة لتحقيق النجاح المهني. لا شك في أنه من المتوقع أن تؤدي هذه الإجراءات إلى تحقيق أهداف الشركة ؛ ومع ذلك قد لا يكون من الممكن تحقيق تلك التوقعات.

لذلك ، من الأهمية بمكان وضع إجراءات لرصد وتقييم التقدم المحرز في الحل المنفذ. من وقت لآخر ، من المحتمل أن تكون التغييرات مرغوبة لضبط الاختلافات في بيئة الأعمال الخارجية (الكلية).

عملية اتخاذ القرار هذه قابلة للتطبيق على نطاق واسع. ومع ذلك ، كل مشكلة فريدة من نوعها ، لها خصائصها الخاصة. لذلك يجب أن تكون عملية اتخاذ القرار مناسبة لكل موقف معين. لذلك ، قد يتعين إلغاء بعض الخطوات في حالة القرارات المتكررة من أجل تبسيط العملية برمتها.

بطريقة مماثلة ، في حالة اتخاذ قرارات أكثر تعقيدًا ، فقد يعني ذلك أيضًا تمديد بعض المراحل أو تكرار جزء من الطريق خلال العملية. على سبيل المثال ، في عملية جمع المعلومات اللازمة لتقييم البدائل ، قد يتعين على المرء تحديد المتغيرات الإضافية التي قد تكون مهمة أو قد ترى بديلًا مهملاً سابقًا.

يوضح الشكل 8.1 أيضًا بعض النقاط المحتملة الأخرى ، حيث تحمل حلقات القرار أهميتها. لا يكفي وجود إطار لاتخاذ القرارات ؛ تبقى المرونة في هذا الإطار أمرًا مهمًا أيضًا.

 

ترك تعليقك