أنواع استراتيجيات مستوى العمل

كل ما تحتاج لمعرفته حول أنواع استراتيجيات مستوى العمل. الإستراتيجية هي نمط أو خطة تدمج السياسات والأهداف والإجراءات الرئيسية للمنظمة وتسلسلها في خط متماسك من القرار.

انها ليست واحدة بسيطة ، استراتيجية لها عدد من الآثار. ويمكن وصفها بأنها - أنا. خطة ، أو فكرة مماثلة هي الاتجاه ، الدليل ، مسار العمل ، ii. وجهة نظر حول الطريقة الأساسية للمنظمة في القيام بالأشياء ، ج. نمط يوفر سلوكًا متسقًا بمرور الوقت ورابعًا. مسرحية أو "مناورة" محددة تهدف إلى هزيمة منافس.

الإستراتيجية مصطلح "عسكري". كان بيتر دراكر هو الذي أشار إلى أهمية القرار الاستراتيجي في عام 1955 في كتابه "ممارسة الإدارة". هنا حدد القرار الاستراتيجي بأنه "كل قرار بشأن أهداف العمل والوسائل اللازمة للوصول إليها".

تهدف استراتيجية العمل إلى تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات الشركة أو وحدة الأعمال داخل قطاع الصناعة أو السوق المعين الذي تخدمه الشركة أو وحدة الأعمال.

سنناقش في هذه المقالة الأنواع المختلفة لاستراتيجيات مستوى العمل. هم: - 1. قيادة التكلفة 2. استراتيجيات بورتر العامة 3. استراتيجية التمايز 4. استراتيجيات التركيز والمكان 5. الاستراتيجيات التكتيكية.


أنواع استراتيجيات مستوى العمل: قيادة التكلفة ، استراتيجيات بورتر العامة ، التمايز ، التركيز ، الإستراتيجيات التكتيكية

أنواع استراتيجيات مستوى الأعمال - أهم 3 أنواع: قيادة التكلفة ، والتمايز ، والتركيز والاستراتيجيات المتخصصة

الإستراتيجية هي نمط أو خطة تدمج السياسات والأهداف والإجراءات الرئيسية للمنظمة وتسلسلها في خط متماسك من القرار. انها ليست واحدة بسيطة ، استراتيجية لها عدد من الآثار.

يمكن وصفها بأنها:

أنا. خطة ، أو فكرة مماثلة هي الاتجاه أو التوجيه أو مسار العمل.

ثانيا. وجهة نظر حول الطريقة الأساسية للمنظمة في القيام بالأشياء.

ثالثا. نمط يوفر سلوكًا متسقًا مع مرور الوقت.

د. مسرحية أو "مناورة" محددة تهدف إلى هزيمة منافس.

الإستراتيجية مصطلح "عسكري". كان بيتر دراكر هو الذي أشار إلى أهمية القرار الاستراتيجي في عام 1955 في كتابه "ممارسة الإدارة". هنا حدد القرار الاستراتيجي بأنه "كل قرار بشأن أهداف العمل والوسائل اللازمة للوصول إليها".

ومع ذلك ، فقد تم إدراك أهمية هذا المفهوم تمامًا عندما طور رواد مثل ألفريد تشاندلر ومايكل بورتر استراتيجية العمل ، والتي تُعتبر النهج الكلاسيكي. انها تنطوي على استخدام تقنيات التصميم الرسمي والمنهجي. ركزت على خطط طويلة الأجل وغير معنية بالتنفيذ.

أكثر أو أقل يتجاهل العنصر البشري. ويستند أيضا على الجانب الكمي وتركز خارجيا. من ناحية أخرى ، أكد كتاب لاحقون على الجانب الإنساني والنوعي للاستراتيجية. لقد رأوا أن "الإستراتيجية" تطورية. لقد أظهر ذلك "السلوك التنظيمي" كجزء من العمليات التنظيمية.

النوع # 1. قيادة التكلفة:

Cost Leadership هي حالة يحدد فيها زعيم السوق سعر المنتج أو الخدمة ، ويشعر المنافسون بأنهم مضطرون لمطابقة هذا السعر.

تعد قيادة التكلفة هي أوضح الاستراتيجيات العامة الثلاثة. في ذلك ، شرعت شركة لتصبح المنتج منخفضة التكلفة في صناعتها. تمتلك الشركة نطاقًا واسعًا وتخدم العديد من القطاعات الصناعية ، وقد تعمل حتى في الصناعات ذات الصلة ، وغالبًا ما يكون اتساع الشركة مهمًا لمزايا التكلفة.

مصادر مزايا التكلفة متنوعة وتعتمد على هيكل الصناعة. قد تشمل السعي لتحقيق وفورات الحجم ، والتكنولوجيا الخاصة ، والوصول التفضيلي للمواد الخام ، وعوامل أخرى. يجب أن يجد منتج منخفض التكلفة ويستغل جميع مصادر ميزة التكلفة. عادة ما يبيع المنتجون ذوو التكلفة المنخفضة منتجًا "قياسيًا" أو "بلا رفاهيات" ويضعون تركيزًا كبيرًا على جني الثمار أو مزايا التكلفة المطلقة من جميع المصادر.

إذا تمكنت إحدى الشركات من تحقيق الريادة في التكلفة والحفاظ عليها ، فسيكون ذلك مؤدًا أعلى من المتوسط ​​في صناعتها شريطة أن تتمكن من الحصول على أسعار عند أو بالقرب من متوسط ​​الصناعة. في أسعار معادلة أو أقل من منافسيها ، يترجم المركز المنخفض التكلفة لزعيم التكلفة إلى عوائد أعلى.

زعيم التكاليف ، ومع ذلك ، لا يمكن تجاهل أسس التمايز. إذا لم يُنظر إلى منتجها على أنه قابل للمقارنة أو مقبول من قبل المشترين ، فسيضطر قائد التكلفة إلى خصم الأسعار دون المنافسين ، لكسب المبيعات. هذا قد يبطل فوائد مركز التكلفة المواتية.

يجب على قائد التكلفة تحقيق التكافؤ أو القرب في قواعد التمايز بالنسبة إلى منافسيها ليكون مؤدًا أعلى من المتوسط ​​، على الرغم من أنه يعتمد على قيادة التكلفة لمميزته التنافسية. يتيح التكافؤ في أسس التمايز لقائد التكلفة ترجمة ميزة التكلفة الخاصة به مباشرة إلى أرباح أعلى من المنافسين. إن القرب من التمايز يعني أن خصم السعر الضروري لتحقيق حصة سوقية مقبولة لا يعوض ميزة تكلفة زعيم التكلفة ، وبالتالي فإن زعيم التكلفة يكسب عائدات أعلى من المتوسط.

يتطلب المنطق الاستراتيجي لقيادة التكلفة عادةً أن تكون الشركة رائدة في التكلفة ، وليس واحدة من العديد من الشركات التي تتنافس على هذا المنصب. لقد ارتكبت العديد من الشركات أخطاء استراتيجية خطيرة من خلال عدم إدراك ذلك. عندما يكون هناك أكثر من قائد طموح للتكاليف ، فإن التنافس بينهم يكون عادة شرسًا لأن كل نقطة من حصة السوق تعتبر حاسمة.

ما لم تتمكن شركة واحدة من الحصول على تكلفة الرصاص و "إقناع" الشركات الأخرى بالتخلي عن استراتيجياتها ، فإن عواقب الربحية (وهيكل الصناعة على المدى الطويل) قد تكون كارثية ، كما كان الحال في عدد من الصناعات البتروكيماوية. وبالتالي ، تعد قيادة التكلفة استراتيجية تعتمد بشكل خاص على الاستباق ، ما لم يسمح التغيير التكنولوجي الكبير للشركة بتغيير وضع التكلفة بشكل جذري.

يعد الاستثمار في قيادة التكلفة من خلال تقليل منحنى الخبرة طريقة شائعة لتأسيس ميزة تنافسية للشركة. يعتمد نجاحها ، جزئيًا ، على العوامل التي تكمن وراء منحنى التجربة. في قيادة التكلفة ، يمكن معرفة الفرق بين انخفاضات التكلفة التي تحدث في أي وقت من الأوقات وبين انخفاض التكاليف التي قد تحدث مع مرور الوقت.

هذا يقودنا إلى النظر في مفهوم الخبرة المنقحة الذي يتم فيه النظر بوضوح في العلاقة الديناميكية بين معدل إنتاج الشركة والإنتاج التراكمي وتكلفة الوحدة. يوفر تحليلًا تفصيليًا للعديد من علاقات التعلم على نطاق واسع وتأثيراتها الاستراتيجية في إنشاء ميزة تنافسية من خلال الاستثمار في قيادة التكلفة. كما أنه يثبت من الناحية التحليلية أن هذا الاستثمار يجب أن يتم فقط في وجود التعلم.

تسعى الشركة التي تتبع استراتيجية قيادة التكاليف إلى الحصول على ميزة تنافسية في المقام الأول عن طريق تقليل تكاليفها الاقتصادية عن منافسيها. توفر هذه السياسة بمجرد تحقيقها هوامش عالية وعائد متميز على الاستثمارات.

المهارات والموارد اللازمة للنجاح في هذه الاستراتيجية هي استثمار رأس المال المستدام والوصول إلى رأس المال ؛ المهارات الهندسية عملية متفوقة. الإشراف الجيد والتحفيز لقوة العمل لديها ؛ منتج مصمم لسهولة التصنيع. نظام توزيع منخفض التكلفة.

هذه الاستراتيجية تتطلب رقابة صارمة على التكاليف. وغالبًا ما يتم ذلك باستخدام طريقة حساب كاملة أو نشاط قائم على التكلفة مع تقارير تحكم متكررة ومفصلة ، ينبغي أن يكون هيكل المنظمة واضحًا وأن تحدد المسؤوليات بوضوح. غالبًا ما تقدم المنظمات حوافز بناءً على تلبية الأهداف الكمية الصارمة ، إلخ.

من أجل أن تظل رائدة في مجال التكاليف ، تحاول الشركة تجنب تلك العوامل التي يمكن أن تتسبب في تأثر وفورات الحجم. يجب أن تعمل ضمن الحدود المادية لحجم كفاءة ، ودوافع العمال ، والتركيز على الأسواق والموردين ، في بعض الأحيان ، في المناطق الجغرافية المحظورة.

تعمل استراتيجية المنتج منخفضة التكلفة بشكل أفضل عندما يكون المشترون كبيرًا ولديهم قدرة كبيرة على المساومة ؛ المنافسة السعرية بين البائعين المتنافسين هي القوة التنافسية المهيمنة ؛ منتج الصناعة هو عنصر قياسي متاح بسهولة من مجموعة متنوعة من البائعين ؛ لا توجد طرق عديدة لتحقيق تمايز المنتجات التي لها قيمة للمشتري ؛ يتحمل المشترون تكاليف تحويل منخفضة في التغيير من بائع لآخر ويميلون إلى التسوق للحصول على أفضل سعر.

يتمتع القائد ذو التكلفة المنخفضة بأقوى موقع يتيح له تحديد سعر السوق وتوفر هذه الاستراتيجية دفاعات جذابة ضد القوى التنافسية. يمنحها مركز التكلفة الخاص بها دفاعًا عن المنافسين لأن تكاليفها المنخفضة تعني أنه لا يزال بإمكانها جني عوائد بعد تنافس منافسيها على أرباحهم من خلال التنافس. إنه محمي من المشترين الأقوياء لأنه لا يمكن للمشترين ممارسة القوة إلا لخفض الأسعار ، وسيكون هذا ممكنًا فقط مع المنافس الأكثر كفاءة.

توفر التكلفة المنخفضة الحماية ضد الموردين لأن هناك مرونة أكبر في المؤسسة للتعامل مع الزيادات في تكلفة المدخلات. سيجد أي مشترك جديد صعوبة في التغلب على حواجز الدخول بسبب وفورات الحجم المطلوبة ، وكذلك لأن الأنشطة التي يتم تنفيذها لتحقيق تكاليف منخفضة تعد نادرة ومكلفة على حد سواء.

أخيرًا ، يضع المؤسسة في وضع ملائم عندما تحرض ضد البدائل مقارنة بالمنافسين في الصناعة.

هناك عدد من المخاطر في استخدام هذه الاستراتيجية. تتعلق هذه المخاطر ببيئة الأعمال سريعة التغير. إن الخطر الأكثر خطورة على قيادة التكلفة هو التغيير التكنولوجي الذي يبطل الاستثمار أو التعلم السابق للمنظمة. في بعض الأحيان تكون عجز الإدارة عن رؤية أو توقع التغييرات المطلوبة في المنتج أو تغير السوق ، بمثابة عائق خطير. يمكن أيضًا تحييد ميزة المؤسسة إذا كان هناك تعلم منخفض التكلفة من قِبل القادمين الجدد في الصناعة أو تضخم في تكاليف اللوازم أو العمليات التي توفر للمنظمة ميزة تنافسية.

نوع # 2. التمايز:

الاستراتيجية العامة الثانية هي التمايز. في استراتيجية التمايز ، تسعى الشركة إلى أن تكون فريدة من نوعها في صناعتها على طول بعض الأبعاد التي يتم تقييمها على نطاق واسع من قبل المشترين. إنه يختار خاصية أو أكثر من السمات التي يرى العديد من المشترين في صناعة ما أنها مهمة ، ويضعها بشكل فريد لتلبية تلك الاحتياجات. يكافأ على تفرده بسعر ممتاز.

وسائل للتمايز هي غريبة للوصول إلى الصناعة. يمكن أن يستند التمايز إلى المنتج نفسه ، ونظام التسليم الذي يباع به ، ونهج التسويق ، ومجموعة واسعة من العوامل الأخرى. في معدات البناء ، على سبيل المثال ، تعتمد Caterpillar Tractor's Differentiation على متانة المنتج والخدمة وتوافر قطع الغيار وشبكة الوكلاء الممتازة. في مستحضرات التجميل ، يميل التمييز إلى أن يكون أكثر استنادًا إلى صورة المنتج وتحديد موضع العدادات في المتاجر.

ستكون الشركة التي يمكنها تحقيق التمايز والحفاظ عليه أداءً أعلى من المتوسط ​​في صناعتها إذا تجاوزت علاوة سعرها التكاليف الإضافية المتكبدة في كونها فريدة من نوعها. لذلك ، يجب على "المُفرق" أن يبحث دائمًا عن طرق للتمييز تؤدي إلى علاوة سعرية أكبر من تكلفة التمييز.

لا يستطيع المتمايز تجاهل موضع تكلفته ، لأن أسعاره المتميزة سيتم إبطالها من خلال مركز التكلفة المتدني بشكل ملحوظ. وبالتالي ، فإن أداة التمييز تهدف إلى تكافؤ التكلفة أو قربها من منافسيها ، عن طريق تقليل التكلفة في جميع المجالات التي لا تؤثر على التمايز.

يتطلب منطق استراتيجية التمايز أن تختار الشركة السمات التي تفرق فيها عن نفسها والتي تختلف عن منافسيها. يجب أن تكون الشركة فريدة من نوعها حقًا في شيء ما أو أن تعتبر فريدة إذا كانت تتوقع سعرًا ممتازًا. على عكس القيادة في التكلفة ، ومع ذلك ، يمكن أن يكون هناك أكثر من استراتيجية تمايز ناجحة في صناعة ما إذا كان هناك عدد من السمات التي يقدرها المشترون على نطاق واسع.

في استراتيجية التمايز ، تسعى الشركة لتكون فريدة من نوعها في صناعتها على طول بعض الأبعاد التي يتم تقييمها على نطاق واسع من قبل المشترين. إنه يختار خاصية أو أكثر من السمات التي يرى العديد من المشترين في صناعة ما أنها مهمة ، ويضعها بشكل فريد لتلبية تلك الاحتياجات. سيؤدي التمايز إلى تفضيل المشترين لمنتج / خدمة الشركة على ماركات المنافسين. يمكن للمؤسسة التي تتبع هذه الاستراتيجية أن تتوقع ارتفاع الإيرادات / الهوامش وتحسين الأداء الاقتصادي.

التحدي المتمثل في إيجاد طرق للتمييز يخلق قيمة للمشترين والتي لا يمكن نسخها أو مطابقتها بسهولة من قبل المنافسين. يمثل أي شيء يمكن أن تفعله الشركة لإنشاء قيمة للمشترين أساسًا محتملًا للتمايز.

التمايز الناجح يخلق خطوط دفاع ضد القوى التنافسية الخمس. إنه يوفر عزل ضد التنافس التنافسي بسبب ولاء العملاء للعلامة التجارية وبالتالي انخفاض حساسية السعر. يوفر ولاء العميل أيضًا مثبطًا للداخلين الجدد الذين سيتعين عليهم التغلب على تفرد المنتج أو الخدمة.

من المحتمل ألا يتبع المنافسون طريقة مماثلة إذا قام المشترون بتقييم المنتجات والخدمات المتمايزة. إذا فعلوا ذلك ، فإن هذا سيؤدي إلى وضع فضفاض لهم. توفر العوائد الأعلى للاستراتيجية هامشًا أعلى للتعامل مع قوة المورد. يتم تخفيف قوة المشتري حيث لا توجد بدائل قابلة للمقارنة. أخيرًا ، يجب أن تكون الشركة التي ميزت نفسها لتحقيق ولاء العملاء في وضع أفضل للتنافس مع البدائل من منافسيها.

الميزة التنافسية من خلال التمايز تكون مستدامة إذا كانت الأنشطة المتخذة لتحقيق التمايز نادرة ومكلفة للتقليد. أكثر أنواع جاذبية استراتيجيات التمايز هي تلك الأقل عرضة للتقليد السريع أو غير المكلف. غالبًا ما ينتج عن التمايز ميزة تنافسية جذابة تدوم طويلًا عندما تكون قائمة على التفوق التقني والجودة ومنح العملاء مزيدًا من خدمات الدعم وعلى الكفاءات الأساسية للمؤسسة.

تعمل استراتيجية التمايز على أفضل وجه عندما يكون هناك العديد من الطرق للتمييز بين المنتج / الخدمة ويتم اعتبار هذه الاختلافات من قبل المشترين أن لها قيمة أو عندما تكون احتياجات المشتري واستخداماته متنوعة. تكون الإستراتيجية أكثر فعالية عندما لا يتبع العديد من المنافسين نوعًا مماثلًا من نهج التمايز. هناك مخاطر في هذه الاستراتيجية عندما تصبح تكلفة التمايز أكبر من اللازم أو عندما يصبح المشترون أكثر تطوراً وتقل الحاجة إلى التمايز.

النوع # 3. التركيز والاستراتيجيات المتخصصة:

الاستراتيجية العامة الثالثة هي التركيز. هذه الإستراتيجية مختلفة تمامًا عن الاستراتيجيات الأخرى لأنها تعتمد على اختيار نطاق تنافسي ضيق داخل صناعة ما. يختار المصور شريحة من مجموعة من القطاعات في الصناعة ويصمم استراتيجيته لتخدمها لاستبعاد الآخرين. من خلال تحسين هذه الاستراتيجية للقطاعات المستهدفة ، يسعى المصور إلى تحقيق ميزة تنافسية في القطاعات المستهدفة على الرغم من أنها لا تمتلك ميزة تنافسية بشكل عام.

تحتوي استراتيجية التركيز على خيارين ، في التركيز على التكلفة ، تسعى الشركة للحصول على ميزة تكلفة في الشريحة المستهدفة ، بينما في التركيز على التمايز ، وتسعى الشركة إلى التمييز في قطاعها المستهدف. يعتمد كلا الخيارين في استراتيجية التركيز على الاختلافات بين القطاعات المستهدفة للمركز والشرائح الأخرى في الصناعة. يجب أن يكون لدى القطاعات المستهدفة مشترين لديهم احتياجات غير عادية أو يجب أن يختلف نظام الإنتاج والتسليم الذي يخدم القطاع المستهدف على أفضل وجه عن القطاعات الأخرى في الصناعة.

التركيز على التكلفة يستغل الاختلافات في سلوك التكلفة في بعض القطاعات ، بينما يستغل التركيز على التمييز الاحتياجات الخاصة للمشترين في قطاع معين. مثل هذه الاختلافات تعني أن القطاعات يتم خدمتها بشكل سيء من قبل المنافسين المستهدفين على نطاق واسع الذين يخدمونهم في نفس الوقت الذي يخدمون فيه الآخرين.

وبالتالي ، يمكن للمركز تحقيق ميزة تنافسية من خلال تكريس نفسه للقطاعات حصريًا. من الواضح أن اتساع الهدف هو مسألة درجة ، ولكن جوهر التركيز هو استغلال اختلافات الهدف الضيق عن ميزان الصناعة. التركيز الضيق في و / أو في حد ذاته ليس كافيًا للأداء فوق المتوسط.

يستفيد المُركز من التحسين الفرعي في أيٍّ من الاتجاهين من قبل المنافسين المستهدفين على نطاق واسع. قد يكون أداء المنافسين ضعيفًا في تلبية احتياجات شريحة معينة ، مما يفتح إمكانية التركيز على التمايز. قد يكون المنافسون ذوو الاستهداف الواسع أكثر من اللازم في تلبية احتياجات القطاع ، مما يعني أنهم يتحملون تكلفة أعلى من اللازم في خدمته. قد تكون فرصة التركيز على التكلفة موجودة في مجرد تلبية احتياجات هذا القطاع وليس أكثر.

تعتمد الاستراتيجية العامة للتركيز على اختيار نطاق تنافسي ضيق داخل صناعة ما. يختار المصور شريحة أو مجموعة من القطاعات في الصناعة ، أو يشتري مجموعات أو سوقًا جغرافيًا ويصمم استراتيجيته لخدمتها لاستبعاد الآخرين. تركز اهتمام المنظمة على قسم ضيق من السوق الكلي بهدف القيام بعمل أفضل يخدم المشترين في مكان السوق المستهدف أكثر من المنافسين. بنيت كل سياسة وظيفية للمنظمة مع هذا العقل.

هناك جانبان لهذه الاستراتيجية ، وهما التركيز على التكلفة والتركيز على التمايز. في التركيز على التكلفة ، تسعى الشركة للحصول على ميزة التكلفة في السوق المستهدفة. الهدف هو تحقيق تكاليف أقل من المنافسين في خدمة السوق ؛ هذه هي الطريقة التي تركز بها استراتيجية تكلفة المنتج على السوق المستهدفة فقط. يتطلب ذلك من المؤسسة تحديد شرائح المشتري من خلال الاحتياجات / التفضيلات الأقل تكلفةً مقارنةً بباقي السوق. التركيز على التمييز يوفر للمشترين المتخصصين شيئًا مختلفًا عن المنافسين الآخرين. تسعى الشركة إلى تمييز المنتجات في السوق المستهدف.

يعتمد كلا الخيارين في استراتيجية التركيز على الاختلافات بين السوق المستهدف للمركز والأسواق الأخرى في الصناعة. يجب أن يكون لدى الأسواق المستهدفة مشترين لديهم احتياجات غير عادية أو يجب أن يختلف نظام الإنتاج والتسليم الذي يخدم السوق المستهدفة على أفضل وجه عن قطاعات الصناعة الأخرى. التركيز على التكلفة يستغل الاختلافات في سلوك التكلفة في بعض الأسواق. في حين أن التركيز على التمايز يشرح احتياجاته الخاصة للمشترين في بعض الأسواق. قد يقوم كل من بؤرة التركيز بكل منهما لكسب ميزة تنافسية مستدامة رغم أن هذا أمر صعب.

تنجح استراتيجية التركيز إذا كان بإمكان المؤسسة اختيار مكانة سوق حيث يكون للمشترين تفضيلات مميزة أو متطلبات خاصة أو احتياجات فريدة ويقومون بتطوير قدرة فريدة على تلبية احتياجات قطاعات المشتري المستهدفة. على الرغم من أن استراتيجية التركيز لا تحقق تكلفة منخفضة أو تمايزًا من منظور السوق ككل ، فإنها تحقق ذلك في هدفها الضيق.

ومع ذلك ، يجب أن يكون قطاع السوق كبيرًا بما يكفي ليكون مربحًا ولديه إمكانات نمو. يجب على المؤسسة تحديد مجموعة مشتري أو جزء من خط المنتج الذي يتطلب سمات المنتج الفريدة. بدلاً من ذلك ، يجب عليه تحديد منطقة جغرافية حيث يمكنه تقديم مثل هذه العروض.

تركز المنظمات على تطوير المهارات والموارد لخدمة السوق بشكل فعال. إنهم يدافعون عن أنفسهم ضد المنافسين من خلال حسن نية العملاء الذي قاموا ببنائه وقدرتهم المتفوقة على خدمة المشترين في السوق.

تكون القدرة التنافسية لإستراتيجية التركيز أكبر عندما يكون لدى الصناعة شرائح سريعة النمو كبيرة بما يكفي لتكون مربحة ولكنها صغيرة بما يكفي لتكون ذات أهمية ثانوية للمنافسين الكبار ولا تركز منافسين آخرين على هذا القطاع. يتم تعزيز موقعهم حيث يحتاج المشترون في هذا القطاع إلى خبرة متخصصة أو سمات مخصصة للمنتجات.

القدرة المتخصصة للمركز لخدمة مكانة السوق المستهدفة تبني دفاعاً ضد القوى التنافسية. تركيزها يعني أن أي من المؤسسات لديها خيار التكلفة المنخفضة كهدف استراتيجي أو تمايز عالٍ أو كليهما. المنطق الذي تم وضعه في وقت سابق لقيادة التكلفة والتمايز ينطبق هنا أيضًا.


أنواع استراتيجية مستوى العمل - 3 أنواع رئيسية: قيادة التكاليف ، والتمايز ، واستراتيجيات التركيز

1. استراتيجية قيادة التكلفة:

لا يمكن للشركة تحقيق مركز ريادي في التكلفة (تكلفة منخفضة) إلا عندما تكون قادرة على الإنتاج أو توفير السلع أو الخدمات بتكلفة أقل للوحدة من منافسيها. هنا يجب أن نضع في اعتبارنا أن التكلفة المنخفضة لا تعني أدنى تكلفة ممكنة ، فهي أقل من المنافسين.

في عملية تبني هذه الاستراتيجية ، يجب على المديرين عدم استبعاد الميزات والخدمات الضرورية من نقطة المشترين. يحتاج المديرون إلى تحديد مصادر ميزة التكلفة ، والتي تختلف من هيكل صناعي إلى هيكل صناعي آخر. هناك تسع طرق رئيسية لتحقيق ميزة التكلفة في أداء أنشطة سلسلة القيمة.

هم انهم:

أنا. اقتصاديات الحجم - تنشأ هذه الميزة عندما تحقق المؤسسة أحجامًا أكبر تنشر بعض التكاليف مثل الإعلان ، والبحث والتطوير على كميات كبيرة.

ثانيا. تأثيرات منحنى التعلم - تنشأ فوائد منحنى التعلم من خبرة موظفي الشركة في أنشطة مثل تخطيط المصنع وتصميم المنتج واتقان التكنولوجيا الجديدة وما إلى ذلك. من الأفضل أن تتذكر المثل "الممارسة تجعل الرجل كاملاً".

ثالثا. تكلفة المدخلات الأساسية للموارد - يعتبر المورد الرئيسي لمنتج التصنيع هو المادة الخام والثاني هو العمالة. يقوم المديرون بتجميع المواد الخام عالية الجودة المناسبة وبأسعار معقولة ، ومحاولة استخدام اليد العاملة (لا سيما النقابات) ، لزيادة الإنتاجية وتقليل تكلفة إنتاج الوحدة.

د. ربط التكلفة بالأنشطة الأخرى في الشركة - بشكل عام تتأثر تكلفة نشاط واحد بالأنشطة الأخرى المنفذة ؛ يمكن تخفيض التكلفة بالتعاون بين الأنشطة وفيما بينها. على سبيل المثال ، قد تكون أنشطة المورد محببة بتكلفة مخزون الشركة وتقليل وقت التسليم وتكلفة طلب الشراء والدفع.

v. مشاركة الموارد مع وحدات الأعمال الأخرى - قد تتم مشاركة موارد مثل تمرير الطلب ، وفواتير العملاء ، والمستودعات ، وقناة التوزيع ، وموظفي التسويق ، والدعم الفني ، مما يقلل تكلفة وحدة الموارد المستخدمة.

السادس. الاستعانة بمصادر خارجية - يساعد الاستعانة بمصادر خارجية أو التعاقد مع متخصصين خارجيين للقيام بأنشطة ووظائف معينة على تقليل التكلفة. يقوم الغرباء بتنفيذ بعض الأنشطة المحددة بمهارات متخصصة وأرخص مما تستطيع الشركة القيام به في المؤسسة.

السابع. ميزة First Mover Advantage - بشكل عام ، ستتمكن الشركة التي تتحرك أولاً من بيع كمية كبيرة من البضائع ، وبناء اسم تجاري ، مما يؤدي إلى خفض التكلفة.

الثامن. ارتفاع استخدام القدرات - التكلفة الثابتة لكل وحدة تنخفض مع الاستخدام الكبير للأصول الثابتة.

التاسع. تأكيد القرارات الإدارية - يمكن تخفيض تكلفة الشركة من خلال اتخاذ بعض القرارات الاستراتيجية مثل تقليل خدمات العملاء ، وإعادة الهيكلة وما شابه ذلك.

2. استراتيجية التمايز:

في استراتيجية التمايز ، تسعى الشركة إلى إنشاء منتج أو خدمة ينظر إليها على أنها صناعة فريدة من نوعها وقيمة من قبل العملاء. التمايز يمكن أن تتخذ أشكالا عديدة.

أنا. ميزات متعددة (مايكروسوفت ويندوز فيستا)

ثانيا. خدمة متفوقة (فيديكس)

ثالثا. توفر قطع الغيار (معدات تحريك التربة من Caterpillar)

د. التصميم الهندسي والأداء (مرسيدس ، بي ام دبليو)

v. موثوقية المنتج (منتجات Johnson & Johnson)

السادس. محطة واحدة للتسوق (Amazon.com)

السابع. الريادة التكنولوجية (منتجات 3M للربط والطلاء)

الثامن. شبكة الرادار (لكزس للسيارات)

التاسع. الابتكار (هواتف نوكيا الخلوية)

أي من هذه هو الخيار المفضل لتحقيق التمايز؟ الجواب واضح. بالطبع ، وهو أقل تكلفة ويصعب نسخها من قبل المنافسين.

3. استراتيجية التركيز:

عندما لا تستطيع المنظمة تقديم قيادة التكلفة أو استراتيجية التمايز ، يمكن أن تكون استراتيجية التركيز أكثر ملاءمة. ومن المعروف أيضا أن استراتيجية التركيز استراتيجية المتخصصة. تقوم الشركة التي تتكيف مع هذه الاستراتيجية باختيار شريحة وتهيئة استراتيجيتها لخدمتها. يمكن تعريف القطاع حسب التفرد الجغرافي ، أو حسب سمات المنتج الخاص. على سبيل المثال ، Google (متخصص في برنامج محرك البحث على الإنترنت) ، eBay (مزادات عبر الإنترنت). في هذه الإستراتيجية ، تركز الشركة جهودها ومواردها على شريحة ضيقة محددة من السوق.

لذلك ، لا يمكن تحقيق الميزة التنافسية إلا في هدف الشركة. يتمثل جوهر استراتيجية التركيز في استغلال قطاع معين من السوق يختلف عن بقية الصناعة.


نوع إستراتيجية مستوى الأعمال - أفضل 5 أنواع: بورتر ، التكلفة ، القيادة ، التمايز ، التركيز والاستراتيجيات التكتيكية

النوع # 1. الاستراتيجيات العامة لبورتر :

يشكل إطار الاستراتيجيات العامة لبورتر مساهمة كبيرة في تطوير أدبيات الإدارة الاستراتيجية. تم تقديم الاستراتيجيات العامة لأول مرة في كتابين للأستاذ مايكل بورتر من كلية هارفارد للأعمال في عامي 1980 و 1985.

اقترح بورتر أن بعض الخيارات الأساسية التي تواجهها الشركات هي أساسًا نطاق الأسواق التي ستخدمها الشركة وكيف ستتنافس الشركة في الأسواق المحددة. تركز الاستراتيجيات التنافسية على الطرق التي يمكن للشركة من خلالها تحقيق أكثر المناصب التي يمكن أن تحققها في صناعتها.

ربح الشركة هو الفرق بين إيراداتها وتكاليفها. وبالتالي ، يمكن تحقيق ربحية عالية من خلال تحقيق أقل التكاليف أو أعلى الأسعار مقابل المنافسة. استخدم Porter مصطلحي "قيادة التكلفة" و "التمايز" ، حيث يكون الأخير هو الطريقة التي يمكن بها للشركات كسب علاوة سعرية.

توفر الاستراتيجيات العامة التوجيه لوحدات الأعمال في تصميم أنظمة الحوافز وإجراءات التحكم والعمليات والتفاعلات مع الموردين والمشترين ، وفي اتخاذ القرارات الأخرى المتعلقة بالمنتج. يتم تعريف هذه الاستراتيجيات العامة الثلاثة على بعدين - النطاق الاستراتيجي والقوة الاستراتيجية.

النطاق الاستراتيجي هو بُعد جانب الطلب وينظر في حجم وتكوين السوق الذي تنوي استهدافه. القوة الإستراتيجية هي بُعد جانب العرض وتنظر في قوة الشركة أو كفاءتها الأساسية. على وجه التحديد ، حدد جانبين شعر أنهما الأهم - تمايز المنتج وكفاءة تكلفة المنتج أو قيادة تكلفة المنتج.

النوع # 2. إستراتيجية تكلفة القيادة :

تتضمن هذه الاستراتيجية الحصة السوقية الرابحة للشركة من خلال جاذبية العملاء المهتمين بالتكلفة أو السعر. يتم تحقيق ذلك من خلال الحصول على أقل الأسعار في قطاع السوق المستهدف ، أو على الأقل نسبة السعر إلى القيمة (السعر مقارنة بما يتلقاه العملاء). لكي تنجح في تقديم أقل سعر مع تحقيق الربحية وعائد استثمار مرتفع ، يجب أن تكون الشركة قادرة على العمل بتكلفة أقل من منافسيها. هناك ثلاث طرق رئيسية لتحقيق ذلك.

النهج الأول هو تحقيق مبيعات عالية الأصول. في صناعات الخدمات ، قد يعني هذا ، على سبيل المثال ، مطعمًا يدير الطاولات بسرعة كبيرة ، أو شركة طيران تدور بسرعة كبيرة. في التصنيع ، سيتضمن إنتاج كميات كبيرة من الإنتاج. يمكن تصميم المنتجات لتبسيط التصنيع. قد تسهم حصة السوق الكبيرة بالإضافة إلى تركيز جهود البيع على العملاء الكبار في خفض التكاليف. إن الاستثمار المكثف في المنشآت الحديثة قد يؤدي أيضًا إلى خفض التكاليف على المدى الطويل.

تعني هذه الطرق أن التكاليف الثابتة موزعة على عدد أكبر من وحدات المنتج أو الخدمة ، مما يؤدي إلى انخفاض تكلفة الوحدة ، أي تأمل الشركة في الاستفادة من آثار الحجم الكبير وتجربة المنحنى. بالنسبة للشركات الصناعية ، يصبح الإنتاج الضخم استراتيجية ونهاية بحد ذاته.

تتطلب المستويات الأعلى من الإنتاج وتؤدي إلى ارتفاع حصتها في السوق ، وخلق حاجز دخول للمنافسين المحتملين ، الذين قد لا يكونون قادرين على تحقيق الحجم الضروري لمطابقة التكاليف والأسعار المنخفضة للشركة. الشركات التي تستخدم هذه الاستراتيجية بنجاح تميل إلى أن تكون مركزية للغاية في هياكلها. أنها تركز بشدة على المعايير الكمية وقياس الأداء نحو تحقيق الهدف.

البعد الثاني هو تحقيق انخفاض تكاليف التشغيل المباشرة وغير المباشرة. يتم تحقيق ذلك من خلال تقديم كميات كبيرة من المنتجات القياسية ، وتقديم المنتجات الأساسية بدون زخرفة وتقليل تخصيص الخدمة وتخصيصها. يتم الحفاظ على تكاليف الإنتاج منخفضة باستخدام عدد أقل من المكونات ، واستخدام المكونات القياسية ، والحد من عدد النماذج المنتجة لضمان تشغيل أكبر للإنتاج.

يتم الحفاظ على النفقات العامة منخفضة من خلال دفع أجور منخفضة ، وتحديد أماكن العمل في مناطق الإيجار منخفضة ، وإنشاء ثقافة واعية التكلفة ، وما إلى ذلك. الحفاظ على هذه الاستراتيجية يتطلب البحث المستمر لخفض التكاليف في جميع جوانب الأعمال.

وسيشمل ذلك الاستعانة بمصادر خارجية والتحكم في تكاليف الإنتاج وزيادة استخدام سعة الأصول وتقليل التكاليف الأخرى بما في ذلك التوزيع والبحث والتطوير والإعلان. استراتيجية التوزيع المرتبطة بها هي الحصول على أوسع توزيع ممكن. تتضمن الإستراتيجية الترويجية غالبًا محاولة الاستفادة من ميزات المنتج منخفضة التكلفة.

البعد الثالث هو السيطرة على سلسلة التوريد / المشتريات لضمان انخفاض التكاليف. يمكن تحقيق ذلك عن طريق الشراء بالجملة للاستمتاع بخصومات كمية ، والضغط على الموردين بالسعر ، وإقامة مناقصات تنافسية للعقود ، والعمل مع البائعين للحفاظ على انخفاض المخزونات ، وذلك باستخدام طرق مثل الشراء في الوقت المحدد أو المخزون الذي يديره البائع.

تشتهر شركة Wal-Mart بالضغط على مورديها لضمان انخفاض أسعار سلعها. حققت Dell Computer في البداية حصتها في السوق من خلال إبقاء المخزونات منخفضة وبناء أجهزة الكمبيوتر فقط عند الطلب. قد تأتي مزايا المشتريات الأخرى من الوصول التفضيلي إلى المواد الخام ، أو التكامل الخلفي.

يفترض بعض الكتاب أن استراتيجيات قيادة التكلفة قابلة للتطبيق فقط للشركات الكبيرة التي تتاح لها الفرصة للاستمتاع باقتصادات الحجم الكبير وحجم الإنتاج الكبير. ومع ذلك ، هذا يأخذ وجهة نظر صناعية محدودة من الاستراتيجية. يمكن للشركات الصغيرة أيضًا أن تكون رائدة في مجال التكلفة إذا كانت تتمتع بأي مزايا تفضي إلى انخفاض التكاليف.

على سبيل المثال ، يمكن لمطعم محلي في موقع منخفض الإيجار جذب عملاء حساسين للأسعار إذا كان يقدم قائمة محدودة ، ودوران سريع للطاولة ، ويعمل فيه الموظفون بأجر أدنى. قد يمكّن ابتكار المنتجات أو العمليات أيضًا شركة صغيرة أو شركة صغيرة من تقديم منتج أو خدمة أرخص حيث أصبحت تكاليف وأسعار الشركات الحالية مرتفعة للغاية.

مثال على ذلك هو نجاح شركات الطيران منخفضة التكلفة التي تمكنت من تحقيق نمو في حصتها في السوق من خلال تقديم خدمات رخيصة وبدون تكلفة بأسعار أرخص بكثير من تلك التي تتمتع بها الشركات الكبرى ، على الرغم من امتلاكها لعدد أقل من الطائرات من شركات الطيران الكبرى.

يشار إلى الشركات التي تحاول أن تصبح المنتجين الأقل تكلفة في صناعة ما بأنها تلك التي تتبع إستراتيجية قيادة التكلفة. ستحقق الشركة ذات التكلفة الأقل أعلى الأرباح في حالة عدم تمييز المنتجات المنافسة بشكل أساسي وبيعها بسعر قياسي في السوق.

تركز الشركات التي تتبع هذه الاستراتيجية على خفض التكاليف في كل نشاط في سلسلة القيمة. من المهم أن نلاحظ أن الشركة قد تكون رائدة في التكاليف ولكن هذا لا يعني بالضرورة أن منتجات الشركة سيكون لها سعر منخفض.

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

ترك تعليقك